探索新常态下财务管理新路径
财务共享中心是现代企业发展到集团化阶段，通过一定的有效运作手段把分散在各分子公司的财务资源集中到总部进行管控的有效手段。建筑施工企业点多面广的特点，更加要求必须注重财务集中管控，克服其分散式管理带来的制度流程不落地，不能很好地实行事前、事中管控的管理缺陷。
财务共享中心是未来财务管理必经之路
当今跨国企业经过反复实践证明的有效财务管理手段。当前集团化管控业务门类多、费用科目多，管理复杂，而且财务管理分散在各个分子公司、项目部，集团公司管理鞭长莫及。一些单位尤其是项目部管理，各自为政，管理行为不规范、核算科目不统一，造成了大量的虚耗和不必要的支出。项目经理超标准、超比例付款，导致项目严重亏损，侵害了企业利益。
提升企业竞争力，降成本、补短板的重要手段。当前，建筑业发展显现出三高与三低的特点，即高增长与低积累、高产值与低利润、高速度与低效率，需要我们采取措施积极应对。同时，成本过高已经严重牵绊了企业参与市场竞争的手脚，导致在刺刀见刺刀白刃的竞争中屡屡败下阵来。同样的项目、一样的条件，成本低的企业就敢下浮10%甚至更多，而有些单位算算这个价格肯定亏损。内因是决定公司发展的主要原因，其关键就是企业内部管控水平低下、管理粗放、内部损耗过大。
新形势下反腐倡廉、从严治企的重要手段。
在党中央全面从严治党的要求下，积极探索新形势下，财务共享中心尤其是互联网+时代企业管理的新路径。因此，通过财务共享中心将内控制度、财经纪律固化至信息系统，对于分子公司、项目部超标准、超规格报销进行严格把关，尤其是对于超标准接待、公款消费报销严令禁止。坚决杜绝巧立名目虚假报销、私人接待公款买单、个人花销置换利益等行为，让通过发票报销隐形腐败的行为无处藏身。同时，所有项目部材料、分包采购，资金支付必须严格按照合同遵章办事，对于不符合合同、超比例、超标准的付款，共享中心坚决驳回，解决了项目经理与分包、材料商互相勾结，超标准付款的难题。
方向和目标确定之后，关键就是决心。关键是我们敢不敢打破原有的管理模式和管理格局，敢不敢打破既有的财务报销和费用管理体系，敢不敢破坏原有既得利益格局和管理模式。既然是改革，就要有破釜沉舟的决心，就要敢于大胆的突破原有框架。
财务共享中心建设路径
由于共享中心建设打破了原有管理格局和资源分配，牵涉到企业运营的核心部位，一定要慎之又慎。为此，我们在进行半年多典型试点的基础上，逐步推广到全集团，确保集团内30多家核算单位全部上线运行。组织结构。共享中心建设由集团董事长亲自推动，总体的组织架构。
建设模块。当前，共享中心系统建设已经成功完成8个管理模块的建设并运行，即：资金预算管理平台、网络报账平台、影像处理平台、共享作业平台、资金系统及银企直连平台、会计核算平台、账表一体化接口和移动审批客户端。尤其是引入了移动客户端，即使工作人员在外地出差也可以随时随地审阅批示流程，大大提高办公效率。制度及流程建设。由于财务共享中心是从财务部职能部分分离，所以在建设初期，集团就精密规划，设定了财务共享中心和财务部的职能界定。
集团对财务共享中心和财务部的职责范围进行了清晰、明确、详细的划分，制定了财务共享中心业务指导书、业务流程规范、业务指南、岗位职责、审单责任及审单要求、办公区域管理办法等一系列基础性文件，夯实管理基础，确保业务顺利、有序推进。财务共享效果十分明显，财务管理的集中度、透明度、标准化大幅度提升，散、乱、慢的现象基本得到根除。通过规范、标准化的平台和流程搭建，把原来散乱在分子公司、项目部的同质化业务集中在集团公司统一管控，避免了原有管理幅度过大，不利于集中管控的缺点。
当前，集团用于日常结算的近80%的银行账户实现了集中管理，支付审批及支付结算均通过共享系统实现，支付结算由集团公司根据预算下拨款项，支付由各子公司自行完成。比如共享中心对于某分公司异地机械没有通过采购平台集中采购而将费用坚决予以退单，进一步规范异地机械、材料采购、材料行为，并通过调研，重新制定政策，要求各单位零星突发采购按月进行汇总上报，由集采中心认定后统一核销。
实现三大标准化管理，保证四个统一、确保四个透明。
实现财务共享管理后，所有流程必须通过系统统一运行，业务人员无权进行越权审批签字。审批过程中提单人与单据、审核人完全隔离，单据提交到财务共享中心后，各单位提单人员无法获知财务共享中心的审单人员，充分保证一个标准处理业务，整个公司一盘棋，实现了三大标准化管理，即标准化流程核算管理、会计档案的标准化管理、共享中心标准化管理;实现了四个统一，即实施会计政策执行统一、业务处理流程统一、会计核算标准统一、会计账套操作统一;达到了管理的四个透明化效果：财务流程的透明化、财务制度的透明化、财务系统的透明化、财务结果的透明化。
倒逼现场管理，推行精细化管控。
施工企业点多面广的现状必然导致各分、子公司对总部制定的各项制度、标准和规范的理解、执行存在偏差，最终导致管理制度难以真正落地。财务共享管理不仅强调服务，更强调管控。它将企业分散在各个区域运营单元的财务业务进行流程再造与标准化，推动制度流程落地，堵塞管理漏洞。比如某分公司提交分包结算单超出合同比例18.45%。共享中心人员及时与分公司相关人员沟通，要求提供超合同结算依据，分公司经营结算部门主抓项目经营人员，及时根据分包工作量的完成情况，收集现场对业主的增量签证并与业主签订了补充协议，同时调整了对分包单位的合同补充协议。之前集团有息负债居高不下，其中重要原因是以分公司为单位核算资金，没有深入到项目上，导致项目之间无序串用资金且核算不明晰，部分分公司借款去向不明，甚至不是用于在建项目上，而是用于弥补其他亏损。共享系统资金预算管理模块上线后，坚决杜绝了此种现象的发生。共享系统对于资金预算、管控、核算深入细化到工程项目上，各工程项目之间的资金账目核算清晰，资金流量流向都在监控范围内，一般情况下不得串用、挪用资金，既保证了项目正常运行，同时也有利于亏损项目及时浮出水面，防止亏损越来越大。
提供实时准确的数据处理及分析，为决策层提供依据。
目前财务管理普遍存在的问题是重核算、轻管理，重事后、轻事前、事中，重财务、轻业务，重报告、轻分析。财务共享中心作为制度执行部门，与决策权力部门相分离，是确保集团制度落地的重要手段。通俗形象的说，共享中心就是集团整个管理链条中的一个只判断通过或者不通过的关口程序，符合集团制度流程规定即可通过，不符合制度流程规定就退回重新审核，成为不具备感情色彩的流程化作业。未来财务部门的重要职能是从繁琐的日常业务解脱出来，更多的精力用于研究和参与产融结合、P P P项目，发挥财务管理的核心作用。既要站的高，更多地关注企业战略;又要能深入施工一线，与业务水乳交融。
切实把纪律和规定挺在前面。
任何单位、个人在财务制度、流程面前，都必须按照规矩和纪律办理，把财经制度和流程作为反腐倡廉、从严治企的尺子、不可逾越的底线。某子公司上线后，其中一个季度管理性费同比降低17.63%。试运行2个月后，共享中心对于三项费用(管理费、营销费、间接费)审核发现违反八项规定、六项禁令的行为，事实与发票不符，超规格、超标准报销，私款公报等退单几十笔。坚决杜绝不合理、不合规的报销事项，严肃财经纪律，为反腐倡廉竖起一道红线。人员规模得到精简。集团原有在岗财务人员400余人，其中200人左右专门从事费用、会计、报表、档案等相关业务。共享中心成立后定员90人，可以节约财务人员110人。同时，随着公司的不断扩张，新的分支机构也不断增加，我们不再拘泥于原先的派驻大量财务人员进行现场管理的模式，在不增加大量人手的情况下，很短的时间内就可以全面接手新单位的会计核算业务。
财务共享管理是大势所趋
实现业务财务、财务共享中心到战略财务的管理升级。财务共享中心建设是实现财会分离的重要手段，财务共享中心建成后，总部财务部门的主要职能将转变为战略财务，主要提供财务分析、投融资、税务筹划等操作，为公司提供高价值的服务。财务共享中心是专业财务，其主要职能是实现标准化的会计核算、出具标准财务报表等基础的会计工作;各单位财务部门将转型为业务财务，与各单位市场营销部门、经营部门的沟通配合将更加深入，为各单位的市场营销、税务筹划等提供支持，提高工作效率，实现经营目标。在财务共享中心全面建成后，要进一步明晰业务财务、财务共享中心和战略财务的分工，从而促进企业管理的升级。
实现财务共享中心由成本中心向利润中心的转变。
据研究，目前国内有66%的财务共享中心的费用由总部承担，财务共享中心主要还停留在成本中心阶段。下一步要探索财务共享中心独立核算的运营方式，计划尽快实现财务共享中心由成本中心向利润中心的转变，通过为各分、子公司提供专业化、标准化的会计核算服务，按单据量和业务复杂程度进行收费，同时提升管理能力和服务水平，从而实现财务共享中心自负盈亏。
实现财务共享中心对外承接业务的能力。
根据调研，目前国内建成的财务共享中心有6%提供外包服务，还有8%的财务共享中心提供咨询服务，另外还有25%计划提供外包服务。在财务共享平台正式运营平稳后，研究对外承接业务的可能性并制定时间表，提供财务外包服务，实现由财务共享中心从对内服务部门向对外营运的转变。与建筑+系统互联互通，构建集团化管控能力。按照集团公司长远战略，财务共享中心是加强三大平台建设，着力打造建筑+的重要环节。我们提出财务管理+(以共享中心为支撑)、集中采购+(集中采购中心为支撑)、项目管理+(项目综合信息管理中心)三大平台为支撑，实现三大平台信息的互联互通，互相共享，形成项目管理全生命周期大数据和管理手段，全面提升精细化管理水平。
目前，财务系统已经与集中采购系统实现了互连互通。凡是财务共享系统中支付的采购款，必须见到采购中心集采流程审批，否则不予付款，这也迫使所有项目必须经过集中采购平台统一采购。