经济新常态下成本管理的思考
摘要：曾几何时，“中国制造”曾是国人的骄傲，大量的劳动力和低廉的价格曾经是中国的一大优势，并且借此优势也曾一度吸引了不少外商投资中国制造业，风云变幻，“中国制造”正遭遇着空前危机，随着中国经济进入新常态，成本上升的压力越来越大。在做好品牌，提升全要素生产效率的同时，如何更好的管理成本，练好内功，就显得尤为重要。
关键词：成本管理；新常态
一、传统成本管理的局限性
成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程，随着市场变化和竞争激烈，传统的强调以企业内部值消耗为基础的成本管理系统的局限性越来越明显，主要表现如下：
①传统成本管理的目标是通过最大限度的控制企业各种经营活动的成本，来达到成本最低化和利润最大化，很少考虑企业战略和市场定位对企业成本的影响。②传统成本管理的过程管理是对现有经营活动的指导、规范和控制，是基于实时实地控制，对前瞻性和可能出现的变量无法提供支持。③传统成本管理的关注的是企业内部在生产运营过程中的各种原来物料、人工及其他间接费用的消耗和投入，很好关注企业上下游相关方对企业价值链的影响。④传统成本管理主要关注有形的成本驱动（cost Driver）因素，对影响企业业绩表现的其他因素打开分析不够，缺少从全局的高度对影响企业的因素。
二、成本管理的理论成果
一个组织要想长期稳定、健康、快速的发展，必须要做好自身的成本管理工作。成本管理是企业制定相关的战略目标必须要参考的一个重要方面，做好成本管理工作对于促进企业增收节支、提升盈利能力、改进企业价值管理具有重大意义。并且经过时间的积累，成本管理理论研究可以说是百花齐放、百家争鸣，截至目前，有重量级地位的成本理论主要有：
（1）作业成本管理：上世纪70年代1971年，美国加里福尼亚大学管理学院的乔治・斯托布斯（George Staubus）教授在《作业成本计算和投入产出会计》（Activity Costing and Input Output Accounting）中首次对“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念作了全面、系统的阐述，不过遗憾的是当时并没有获得人们的足够重视，直到80年代后，随着机械自动化程度的普及，人们越发感到传统的成本核算方法已经不能满足当前生产实际的需要，才提出了作业成本核算方法。这种方法可以把企业发生的各种费用通过成本运动更为精准的分摊到产品的成本中去，从而方便企业的管理者能够更加准确的获取到相关产品的成本信息，这为企业管理者制定相关的战略目标提供一定的参考。
（2）战略成本管理：20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念，他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。战略管理会计的作用主要体现在两个方面：首先它要求成本和企业相关战略要紧密结合起来；其次它也要求企业在预测和评估竞争对手的战略目标的时候要分析其成本结构，并且要密切关注其成本结构的变化。这就为战略管理会计提供了有效的两个方法，其一是核算企业产品所涉及到各种成本，因为在市场中最终消费者青睐的还是企业提供的产品；其二是核算在制作产品各个环节部门所花费的成本。
（3）产品生命周期成本理论：产品生命周期成本，源于美国哈佛大学教授雷蒙德・弗农（Raymond Vernon）1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》产品生命周期理论，其主要是从成本管理的角度出发，就每件产品形成乃至消亡的历程而言，是从产品策划、开发设计、生产制造到用户使用和废置处置的一种循环。
（4）全面成本管理：全面成本管理（Total Cost Management，TCM）是运用成本管理基本原理与方法，结合现代企业成本管理规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论。目的是建立立由全员参与、涵盖企业管理全过程的综合成本管理体系，意在汇集全员智慧，发挥全员主动性，让全体员工自主改善，不断降低成本，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。
（5）策略性成本管理：策略性成本管理（STRATEGICCOSTMANAGEMENT）是于90年代兴起的一种具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法，倍受西方国家企业管理界的高度重视，其理论主要关注点是当企业在面对竞争日益激烈的市场环境时，逐渐认识到重视整体的策略规划已成为现代管理的一大趋势，成本管理与企业策略管理相结合，势必使企业跨出单纯从内部控制分析的角度，更多思考如何迎接外部环境影响分析的新领域，以巩固和赢得竞争优势，提升企业的核心竞争力。
三、如何认识成本管理
分析问题的目的是为了解决问题，从成本管理论成果来看，可以借鉴的东西确实很多，合适的才是最好的，笔者认为，成本管理的目标不是最低化而是最优化，做好成本管理工作需要做到在不同层面上的成本管理，主要是战略层面、策略层面、经营性层面，并且需要具体问题具体分析，在不同层面对成本管理思考关注的侧重点需要有所不同。
1、战略层面的成本管理首先应关注我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么，在这个基础上还要考虑以下问题：①我们专注的市场和产品是什么？②我们和竞争者比较处于何种地位？③我们的商业模式是什么？④我们要如何开发与上下游利益相关方的关系，如何处理好和他们之间的关系？⑤我们应如何运用成本信息全方位地支持战略决策？⑥我们如何提高现有产品组合的盈利能力？
2、策略层面的成本管理首要关注点是基于战略目标和市场环境，我们需要什么资源并如何在不同的产品、市场及客户中分配资源。然后再考虑：①我们有什么资源？如何才能有效地利用它们？②资源是采用自行生产还是向外采购？③影响我们市场的主要竞争对手的策略是什么？④我们产品和服务的价格是否合理？⑤我们如何在不影响重要客户服务的前提下实现成本最低化？
3、经营性层面的成本管理首先应关注我们如何使我们的资源配置最优化，在这个基础上，还需关注以下问题：①如何控制成本？②如何提升我们的资源使用效率？③如何改进我们的流程？④如何使用好预算管理工具？⑤如何厘清超支责任并能平衡预算与实际经营需要发生冲突的关系？⑥采用什么成本基准来衡量目标？⑦我们的绩效考核系统对业绩的激励作用如何？⑧什么样的经营信息对我们业绩有着至关重要的作用？
在综合考虑以上问题的基础上，采用价值链分析、目标成本、产品周期成本及成本动因分析等理论方法工具，结合成本管理的复杂性和对象成本的差异性，基于作业管理，在流程内整合作业程序，消除无价值的作业，通过持续改进作业，达成成本管理的最优化。