供电公司在绩效管理中存在的问题及措施

摘 要 本文探讨了市地级供电企业在供电管理中存在的一些问题，并提出了解决方案，以利于推进电网企业绩效管理工作的全面展开，为企业的绩效管理提供一定程度的帮助。

关键词 绩效管理 问题 应对措施

绩效考核在供电企业实施了一段时间，由于该机制最初由上级行业主管部门“强制”推行的，难免形成对绩效考核认识不足、了自不深、方法简单、操作粗放等方面的问题。

一、供电企业绩效管理工作中存在的主要问题

（1）绩效管理目的定位不准确。在供电企业中很多人认为推行绩效管理体系的目的是“把薪酬与绩效结合起来”，很显然并没有认识到绩效管理体系真正的作用所在。

（2）绩效管理组织、流程不健全。目前很多供电企业未建立绩效管理制度，对员工的评价限于从日常工作的行为观察，对员工的工作效率考核不科学。而且绩效管理的流程的科学与否，有时会直接影响绩效考核分数的效度。

（3）重视程度。一些单位主要领导不重视绩效管理工作，缺乏战略管理的思想。对于绩效管理工作只重视做工作量化考核表、拔算薪水待遇，对绩效管理的分析报告、对员工考核结果的反馈面谈基本未做。

（4）绩效管理宣传、沟通、培训不到位。目前培训班多种多样，员工或多或少都参加培训，但培训没有根据实际情况与员工特点，上级的通知成为培训的依据，培训完成后，派出单位对培训者的培训效果一无所知。有的员工对绩效考核的认识仅限于加薪。对绩效管理工作了解不够，基本处于被动状态。

（5）绩效管理指标不科学。供电公司部是为了考核而找指标，在供电公司内部几乎每个岗位都有对于两页纸的考核指标表，所以考核指标科学与否的关键并不在于它是不是可衡量的是不是量化的，而在于它是不是真的能够支撑战略的实现，是不是能够指导员工工作的重点方向。由于绩效考核指标繁杂，让员工难以实施，缺乏重点，导致实施效果不佳。

（6）绩效管理打分不真实。在实际的考核运作中，凡是那些不可量化的指标，如态度和能力，即使评分等级的标准已经相对较为明晰，但是实际的打分结果却近乎无效――几乎所有的分数都是满分，而且有时员工还充分地发挥了聪明才智，琢磨出轮流坐庄这样的高招来。这样的考核结果产生了较坏的导向与影响。

（7）考核结果缺少反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。

（8）考核资源的浪费。企业在实施绩效考核中会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。

（9）考核者的态度。考核者在进行绩效考核时会不自觉出现各种心理上和行为上的错误举动。有的考核者奉行“和事佬”原则、有的过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大.简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

上述问题都严重影响了绩效盘管理的有效开展，所以企业要想真正建立起科学有效的绩效管理体系，只有一步一个脚印的夯实我们的管理基础，提升我们的系统管理能力。绩效管理的实施困境，不是靠一两个计算考核分数的高招、几十个量化的指标能够解决的，需要我们从组织、流程、文化、制度、管理者能力等方面全面的提升管理水平。

二、提高绩效管理水平的应对措施

（1）制定清晰的绩效考核目标。目标设定为员工提供了一个明确下一年度工作方向的机会。建议通过设置岗位工作目标、项目目标、专业发展目标、绩效改善目标等，将目标设置得合理、有效，让管理之箭有的放矢。

（2）绩效考评指标考核而不繁杂。指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。考评项目不应过多，过多易使员工难以分清主次。确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，“让员工必须通过努力能达到”作为一合适的“度”。

（3）提高绩效管理的认识，做到全员参入。从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。同时各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是帮助部门和员工提高绩效水平的管理工具，不是用来惩治员工的工具。

（4）建立健全的激励体制与办法。建立健全人事激励机制，是促进电力企业绩效管理新发展的关键，现代人事管理的核心是激励机制，体现在电力企业管理方面是如何建立日常工作的“团队”精神，以调动人的主观能动性。围绕绩效管理，应强化主观能动性和激励强化作用，并设计考核和激励办法。

（5）做好电力企业管理人员的考评工作。做好人员激励及电力行业“小社会保障”工作。电力企业管理中在奖励的技巧上，要注意对于不同的职工应采取不同的激励手段；注意奖励的综合效价，适当拉开实际效价的档次；适当控制获奖的期望概率；注意期望心理的疏导；注意公平心理的疏导；恰当树立奖励目标；注意奖励时机和奖励频率。

（6）掌握绩效管理原则。建立绩效管理的原则是服务于企业的发展战略，绩效管理工作是用来推动公司战略目标的完成。在绩效管理的实施过程，应该时刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标服务。

（7）积极培训一批绩效管理人员。积极培训一批绩效管理人员，包括基层领导、中层骨干及都分员工。培训的内容包括绩效管理的理念与技能，包括如何制订绩效计划；如何与下面面谈：如何给予下属反馈；如何辅导下属，如何考核兑现等，只有给各级人员都提供绩效管理方面的培训.绩效管理工作才能顺利地完成。

（8）着重做好绩效面谈工作与反馈工作。与员工面淡时，需营造良好的平等沟通氛围，根据考核结果，鼓励员工发扬优秀的方面，同时提出，员工不足之处。逐步建立起有效的信息管理系统。适当的利用计算机程序管理，有助于个人绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和估计工作，既可以提高工作效率，也可以确保数据计算的准确性和可追踪性。

（9）重视对考核结果的分析。供电企业在进行考核结果分析时，应建立明确的从考核结果的数据收集到提出绩效改进计划的程序，以达到考核结果分析的目的。明确考核结果分析的责任；收集、整理考核结果；掌握考核结果分析疗法。

（10）将同业对指标作为绩效管理考核的重要手段。搞好同业对标工作推行标杆管理，对于创一流同业对标工作，明确本单位指标在电力系统所处位置和水平，然后结合企业实际，按优势指标、关键指标、优良指标和潜力指标等分类进行现状分析，查找差距和原因。依靠优化管理流程，改进管理方法，将差距转化成后发优势，并把同业对标工作目标纳入年度考核管理。

三、结语

绩效管理工作在各单位已陆续开展，绩效管理如今正处在完善的阶段，绩效管理一定会逐步走向成熟、完善。供电企业建立科学完善的绩效管理将是人力资源管理工作从传统走向现代化管理的重要进步，也是企业不断完善发展的重要之路。

[作者简介：柳全伟（1965―），男，山东蓬莱人，中级统计师，研究方向：企业人力资源管理。]