广西国有企业文化建设之实务探究

摘要：企业文化是一种力量，是一种隐性的企业管理体制。在“一带一路”战略背景下，企业文化是广西国有企业提升核心竞争力、加快“走出去”步伐的一个决定性因素。企业文化发挥作用的关键在于务实、管用。当前广西国有企业文化建设普遍面临的困境是：热情高、收效低，重视程度显著提高，但作用发挥难以达到预期目标。只有找准症结，溯本清源，明晰企业文化建设的基本内涵，厘清企业文化建设的实践要求，才能切实将无形的文化软实力转化为有形的企业硬实力。

关键词：广西；国有企业；企业文化建设

中图分类号：G24 文献标识码：A 文章编号：1004-1494（2017）02-0124-06

众所周知，企业文化20世纪50年代产生于日本，80年代初总结于美国，随着改革开放的热潮传人中国以来一直备受关注。特别是在党的十八大提出文化强国的战略以来，文化之于企业发展的强大引领和支撑作用，更是得到了越来越多企业的肯定和认可，许多企业纷纷加大了企业文化的建设力度。但建了不等于建好。当前，随着广西企业参与“一带一路”战略的不断深入，国有企业作为排头兵，如何行之有效地建设好企业文化，使之在助推企业高质量发展，实现“走出去”发展的进程中发挥出实实在在的功效，是摆在区内各类国企面前的一项重中之重的任务。

一、从南宁铁路局看广西国有企业文化建设现状

为全面了解作为国有大型运输企业的南宁铁路局企业文化建设现状，本文从总体认知、基本状况以及影响因素三个维度人手，通过座谈走访等方式，对其下设的41个主要站段、单位的129名领导班子成员以及企业文化建设具体工作人员进行了问卷调。

（一）对企业文化的总体认知

调查结果显示，大多数铁路站段、单位对企业文化的重要性都给予了高度的肯定，认同“企业文化对企业发展具有重大影响”“企业文化是提升铁路企业市场竞争力的有力推手”“铁路企业应该有自己的企业文化”三种说法的比重，分别达到了93.0%、85.3%和86.8%；选择“企业文化是一种花架子，可有可无”仅占10.9%。值得注意的是，有39.5%的受访对象认为，铁路企业作为国企，历史悠久，本身就蕴含了丰富的文化底蕴，无需再建设（见表1）。

关于企业进行文化建设希望达到的目的，调查结果显示，排在第一位的选择是“增强企业向心力”，比重为83.7%，明显高于其余选项。其他目的按选择比例从高到低依次是“激发职工积极性”“提升企业市场竞争力”“塑造企业形象”和“规范职工工作行为”，概言之，对内既要凝聚力量，对外也要转化为看得见的竞争力的提升和良好企业形象的塑造（见图1）。

（二）企业文化建设基本状况

关于企业文化建设基本状况的判断，调查主要涉及了组织领导、建设进展、作用评价等方面的问题。在负责人方面，超过8成站段、单位是由党政一把手亲自担当，作为国有企业，当中又以党委书记负责居多，占到了75.6%。并且7.3%的站段配备了专职人员具体负责企业文化建设工作，在铁路基层党群工作人员名额有限的情况下，能做到这一点实属难得，其余则多为兼职人员或助勤人员（见图

2、图3）。

在建设进展方面，调查结果显示，多数企业都已经付诸实际行动，处在“初步探索阶段”的占38.0%，处在“基本形成阶段”的占42.6%，处在“完善提高阶段”的占15.5%（见图4）。

在作用评价方面，调查结果显示，就实际效果来看，大多企业文化并没有像人们预想的那样发挥出它应有的作用，对于寄予期望值排名前三的目的是：“增强企业向心力”“激发职工积极性”“提升企业市场竞争力”，选择“很满意”“基本满意”的比例合起来分别仅为27.0%、34.9%和22.5%；相比之下，在“塑造企业形象”和“规范职工工作行为”方面的满意度较高，表示“很满意”和“基本满意”的比重合起来分别为49.5%和48.3%，但均未过半数。总体而言，与前期的高度重视和高预期值形成明显反差（见图5）。

（三）影响企业文化建设的主要困难

受访对象作为企业文化建设的负责人和具体工作人员，原因查找主要聚焦在实际操作层面存在的难题。认同“企业文化建设工作人员专业素养不足”“对企业文化认识不深入”“没有成熟的建设思路方法可借鉴”“缺乏系统长远规划，领导一换，文化也跟着换”等原因的比例均超过半数，依次占到了65.9%、62.0%、58.1%和54.4%。另外，也有39.7%的受访对象认为是“职工参与热情不够”，31.0%的受访对象认为是“人力、经费投入不足”，15.5%的受访对象认为是企业文化见效慢（见图6）。

以上调查数据启示我们，新形势下，广西铁路企业在文化建设的重要性和必要性上已经达成了普遍的认知和认同，进入了实质的建设阶段，呈现出遍地开花之势，但大多收效甚微，能真正发挥作用的企业文化很少，远远没有满足企业的预期渴求。从实际操作的层面分析，归根结底，其症结就在于“两不清”：内涵认识不清；建设思路不清。本文拟从知和行两方面进行对症下药，在明晰基本内涵的基础上，研究形成一套具体务实、可操作性强的思路方法，供广西国企企业文化建设者以借鉴。

二、明晰企业文化建设的基本内涵

（一）企业文化的“是”与“不是”

据统计，目前世界上关于文化的定义有两百多种，可谓众说纷纭。依据界定范围的不同，这里把它们划分为三类：

第一类是跟“野化”相对立的文化，是指人类在社会历史发展过程中所留下的一切痕迹，包括物质的、精神的，都可称之为文化，这是宏观视野的文化。

第二是跟“文盲”相对立的文化，是指人们运用文字的能力及文艺、文体等一般知识方面的技能，就像老百姓通常理解的那样，

“某某人只要书读得多，识字儿多，就是有文化”等等，这是微观视野的文化。

第三类是跟“武治”相对立的文化，是着眼于文化的教育功能，认为文化就是以文化人，这是中观视野的文化。 纵观这三类定义，宏观文化的面铺得太大，果真如此，建设企业文化会无从下手；微观文化又太小，范围界定过于狭隘，容易把企业文化弄成工会文体活动，或者刷刷墙、美化环境之类的行为；唯有中观文化是抓住了文化本质，明晰了内涵，文化即“以文化人”，表示对人性情的陶冶、品德的教养，是一种精神层面的软实力。追根溯源，上古时代的《周易》最早阐发了这种软实力意义的“文化”观念：“刚柔交错，天文也。文明以止，人文也。观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下”。此处的“人文”和武力、野蛮相对，强调伦理道德、诗书典籍对民众的教导、感化作用，主张“以文化人”，借助文化的力量去“化成天下”，而反对仅仅依靠武力征服天下的做法。

一个国家是这样，一个政党是这样，一个企业也是这样。企业文化定位于中观文化，旨在通过核心价值观培育，把企业员工从社会人塑造成企业人。企业文化作为一种意识形态，属于上层建筑中的思想上层建筑，根据辩证唯物主义观点，生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力，经济基础决定上层建筑，上层建筑反作用于经济基础，好的文化能够起到凝心聚力的作用，强基固本的作用，进而形成强大的精神动力，推动生产力加快发展。由此，我们也就明确了企业文化内涵的是与不是：即企业文化是思想的上层建筑，包括企业价值观、企业精神、企业理念等思想意识；与此相对应，企业文化不是政治上层建筑、不是经济基础、也不是生产力。但是，由于思想上层建筑对政治上层建筑有指导作用，因而在建设的过程中又延伸出了与企业文化理念相匹配的一些延伸物，包括常见的奖惩性的规章制度、行为规范、外观标识等，这些延伸物都是属于政治上层建筑的范畴，同时，它们也是企业文化化虚为实，发挥实际功效的表现载体，也就是人们常说的制度层、行为层和物质层文化。故而，我建设企业文化，首先要抓住的应是企业精神、企业价值观、企业愿景等核心理念的提炼打造，而后是以此为统领设计制度层、行为层和物质层等外围层的表现载体。

（二）企业文化的“变”与“不变”

关于自然沉淀与人为建设的问题，调查结果显示，目前，普遍存在有两种倾向：

一是自然主义倾向。认为，企业文化是在长期生产实践中自然沉淀而成的，企业没办法，也不应该进行人为的设计去改变它。这种观点显然是有失偏颇、不科学的，原因有三：

1.从导向上看，自然沉淀的不一定就是合理的或是适应需要的，相比之下，主动建设的文化从一开始就具有很强的目的性，也更符合企业发展需求。对于好坏并存的自然沉淀文化，应结合实际需求取其精华去其糟粕：把好的符合需求的加以归纳提炼，上升为主流文化，不好的则可归为亚文化―类。

2.从结果上看，自然沉淀的文化比较模糊、分散，不利于职工认同接受，因为自然沉淀的文化非常模糊、分散，不同的人，在不同的时期，从不同的角度看，理解也不一定相同；而主动介入，进行提炼、宣传，能够使文化理念变得明晰、系统，有助于职工理解认同。

3.从过程上看，自然沉淀的时间慢，需要十几年、几十年，甚至上百年，相对而言，主动建设的时间要短得多，快的半年左右就可以了，具有明显的速度和效率优势。

二是主观主义倾向。认为企业文化、企业理念就是人为的设计，就是“老板文化”，老板想怎么弄就怎么弄，想怎么变就怎么变，跟过去的文化、过去的积淀没有半点关系。这也就是为什么目前多数企业，特别是国有企业，普遍存在一种现象就是：换一任领导，就换一种文化，换一种口号。很显然，这种缺乏群众基础的文化理念很难得到职工的认同与执行。其实企业文化作为一项重点工作是需要上下联动，共同建设的，具体而言：文化牵引确实要靠高层，需要领导的高度重视、大力推行，但最重要的落地是在基层，职工才是企业文化建设的主体，企业文化最终是需要通过广大职工的实际行动来发挥作用的，否则将会出现两张皮的现象。文化制定出来之后到落实到职工的实际行动中，这中间还需要一个承上启下的推进力量。毛泽东指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”这个推进力量的主要实施者就是企业的中层管理干部。可见，在整个建设过程当中，领导所起到的只是一个引领作用，真正的推进和落实还是要依靠基层的干部职工。

故而，自然主义倾向和主观主义倾向都是不合理、不科学的，正确的企业文化建设应该是自然沉淀与人为设计的有机结合，如何把握好、处理好两者结合的度，则是企业文化建设的重点、难点所在。

三、搞好企业文化建设的“三部曲”

（一）诊断

诊断的目的就是要在真实了解企业的应然文化即适应发展需求应该建设的文化、实然文化即实际沉淀存在的文化两者的基础上，诊断推导出必然文化即必须要建设的文化。与此相适应，诊断内容通常包括现有文化与行业文化匹配性分析、与战略的匹配性分析、与员工行为匹配性分析等等。

就诊断原则而言，从大的方向讲，必须匹配企业所属行业的文化类型。而行业文化的类型主要取决于市场的两种因素：一是企业对市场的反应速度；二是企业经营活动的风险程度。据此，可以将行业文化划分为四种类型：

1.过程型文化。这种文化强调循规蹈矩、按部就班，适用的对象是对市场反应慢一点，也没有什么风险的企业，如一些政府机构、公共事业等单位。

2.激情型文化。这种文化把工作与娱乐并重，强调干的时候要拼命地干、玩的时候要尽情地玩。就是干过之后要有补偿，以此来调动职工的工作积极性。适用的对象是：对市场反应必须要快，但风险也不是很高的一些企业，比如各种营销公司、房地产经纪等。

3.赌注型文化。这种文化强调凡事都应仔细权衡和深思熟虑，具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。适用对象：对市场反应慢、风险大的企业，比如一些高科技产业、技术开发类公司，等等。风险高，但收益更高，值得一赌。

4.硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新冒险，提倡个人英雄主义。适用的对象是：对市场反应速度一定要快，一旦丧失机遇，企业可能面临很大的损失，需要有硬汉型员工出来拍板、担责，像建筑类、证券投资类公司就属于这一种。 了解了行业文化的这四大类型和特征，就国有企业而言则需要具体情况具体分析。以南宁铁路局为例，从市场特点来看，下设站段、部门大致也可以分为四类：

第一类是对市场反应慢，经营风险小的部门，主要是基层的运输生产站段，强调循规蹈矩，按章做事保安全，不要求有创新、冒险，这些部门适用的行业文化类型是过程型文化。

第二类是对市场反应快，经营风险小的部门，比如非运输业的货运中心，虽然目前主要还是依靠两条钢轨开展经营活动，但在铁路局“十三五”时期“建成充满活力的市场主体”奋斗目标的指引下，已经不再是过去的等靠要，开始主动出击走向市场，强化服务市场理念。所以，货运中心适用的行业文化类型是激情型文化，需要用经济分配的杠杆来撬动职工的工作积极性。

第三类是对市场反应慢，经营风险大的部门，诸如科研院所等部门，一项新技术、新研究需要投入大量的资本，而且周期长，到了最后也不一定能成功。所以它们适用的行业文化是赌注型文化，项目的选定、投资需深思熟虑。

第四类是对市场反应快，经营风险大的部门，像对市场依赖度比较高的旅行社、宾馆饭店等部门，基本上已经能够脱离两条钢轨进行经营赢利。面对强劲的行业竞争对手，为了拓展市场，毫无疑问，这些部门一切都得以客户为中心，谁争得客户越多，谁就越有本事。所以，这些部门适用的行业文化类型是硬汉型文化，鼓励内部竞争和创新冒险。

大的方向确定之后，再具体到各个站段、单位，则需要匹配各自的实际情况，比如部门的工作重点是什么，像工务、电务、机务、车辆等系统的重心是在安全上，客运、站车是在服务上，非运输企业等毫无疑问是在经营上，再比如，部门未来发展需要什么样的文化，当前的文化现状如何，优势、劣势在哪儿，等等，不能一概而论，需要花相当多的精力和时间去调查、去研究。

（二）提炼

究其步骤，其实很简单，就两步：确定核心要素，进行个性表达。只要前面的诊断环节到位了，第一个步骤不是很难，难就难在个性表达上。目前普遍存在的问题就是口号化、空洞化、雷同化，给人的印象大都是大同小异，辨识度很低。

同樱作为国有企业，企业文化的核心要素也都是差不多的，大体不外乎安全、服务、奉献、团结、和谐等等，要打造自己独特的企业文化，就应该在个性化表述上狠下功夫。以铁路企业为例，同样是“服务”，桂林站的“服务与山水同美”、南宁站的“首府车站，勇创典范”，就极具个性色彩，前者给人以诗一般美感，后者则突出了在服务上勇当第一的争创理念。在提炼的具体方法上，除了查找各种资料，书上找、网上找、报上找，还要秉承从群众中来，到群众中去的方针，通过讨论座谈、格言征集等途径，大力发动基层职工参与进来，献计献策。

（三）落地前期调查发现，南宁铁路局有的站段虽然已经确立了自身的企业精神，但当问及职工站段的企业精神是什么时，却无人能答。如果企业精神只是在大门上，在办公室或车间的墙上、横幅上，而不是在职工的心上，那就是形同虚设，毫无用处。企业文化发挥作用的关键在于落地执行，解决好“科学定位”和“推广执行”两大难题。途径主要有三：

1.宣传上的言传身教。

（1）理念灌输――推进文化落地的常规途径。为了使灌输更具成效，在对象上，要做到全员覆盖，尤其是要强化对新人职员工的理念灌输，相对于老职工而言，他们就像一张白纸，你灌输什么他们就接受什么，容易形成深刻的印象。在频率上，要做到反复、重复灌输，以达到持续、强化的效果。在形式上，还要做到丰富多样，纯理念的灌输是很枯燥乏味的，并非所有的职工都能坐得住、听得进，需要借助一些以理念为主题而设计的活动，比如案例教学、情景模拟教学、头脑风暴教学等等，来增加互动性和趣味性。

（2）领导示范――推进文化落地的方向引领。领导者不仅仅是企业文化的主旨设计者、积极倡导者，更是身体力行者，要用实际行动让职工切实看到领导对企业文化理念的贯彻和执行。比如，领导者经常关注的事项，在各种场合提及频率较多的要求，是否都与企业文化愿景相关；在确定企业里稀缺资源的分配标准，以及选、育、用、留职工的标准时，是否考虑、融入了企业价值观、企业精神等因素，这些方面的领导者行为都对实现企业文化的落地至关重要。

2.行动上的见贤思齐。

（1）选树先进――推进文化落地的现实榜样。先锋模范人物在一定程度上就是企业文化的象征和代言人，他们的一言一行都是对企业价值观念的直接诠释，因此，在推选标准上，毫无疑问，必须要突出典型，要本着宁缺勿滥的原则，把符合企业价值观的、有说服力的、能让职工信服的先进人物推到前台来。在推选范围上，不仅仅是局限于企业正式职工，只要是对企业发展有贡献的人群，比如后方的职工家属、非正式编制的劳务工等等，都可以纳入进来。在宣传推广上，必须多管齐下，利用报刊展示、网络推送、电台展播、巡回宣讲等多种载体和形式，最大限度地把先锋人物的高尚品质和先进事迹推广开来，以此教育、引导、激励广大职工。

（2）创先争优――推进文化落地的行动转换。结合企业实际，要开展好创先争优活动，需要着重做好“三结合”：与创建“学习型”组织相结合，在职工中内大兴学习之风，形成浓郁的学习氛围；与工作实际相结合，这是创先争优活动的出发点和落脚点，不能将活动的目标、实施独立于工作之外，否则，非但不能促进工作的开展，更会徒增职工的反感；与“提素增能”工程相结合，积极搭建多种平台，建立激励机制，引导职工在先锋人物的感召下，脚踏实地、苦练技能，形成“比、学、赶、超”的浓厚氛围。

3.发展上的潜移默化。

（1）氛围烘托――推进文化落地的感性熏陶。浓厚氛围的营造，需要借助一系列喜闻乐见的、富有成效的活动的开展：首先，在主题上，一定要切合文化理念，不能为了活动而活动，否则很容易陷入形式主义的误区，职工们玩得是很开心、尽兴，但一谈到收获，多数人也只是停留在玩儿的层面，只有少部分悟性强的能够领悟到活动所蕴含的文化理念。所以，为了让职工更好地明晰活动理念，每项活动，最好是以讨论交流的形式收尾，氛围越浓，体会才越深，才越有助于领会。其次，在经费上，要选择成本相对低廉的形式。诚然，现在很多领导已经认识到了企业文化建设的极端重要性，但普遍都是说起来重要，做起来次要，忙起来不要，涉及到要钱那更是不要。所以为了缓解经费难的问题，从活动组织者的角度来说，要尽量选择易开展而且经费少的形式。再者，在活动频率上，不能随意散漫，想起来了，有空了，才弄一弄，搞一搞，必须结合生产实际，做到反复有序，方能营造出持续、浓厚的氛围。

（2）制度保障――推进文化落地的刚性力量。企业文化和制度是一个企业持续发展的双轮，缺一不可，如果只有制度，没有文化，管理效果会大打折扣；而没有制度保障的文化又会太虚。制度作为一种刚性的力量，极大地弥补了文化自身缺乏硬性约束力的不足。企业文化从某种意义上说是企业家倡导的文化，是自上而下确立的，它的灌输不仅需要开展各种宣传教育活动，更需要通过各种制度来体现、来强化。特别是一些新成立、整合的企业，职工对新的企业文化有一个较长的熟悉、适应过程，这更需要依靠严格的制度来强化、固化，把标准变成习惯。因此，要使企业文化切实成为全体职工认同、执行的文化，必须要对企业的各项制度进行全面的梳理，打上企业文化的烙印，重点是要将责任、权力和利益有效结合起来，通过奖罚并重的形式，大力提倡尽责为荣、失责为耻的风尚。