利润最大化的五个步骤

为价格战而牺牲利润，是企业长期稳定成长的克星。怎样避开陷阱？

对参与饱和市场竞争的公司而言，降价是利润增长最大的克星。价格战的胜利者往往也是利润争夺的牺牲者。迄今为止大多数管理者已经意识到，“培养”顾客期待低价的能力无异于自掘坟墓。幸好还有相对高明的选择，令企业在饱和市场利润的争夺中脱颖而出。以下列出的五个步骤对那些渴望避免非理性降价的战略实施者具有重要价值。

制定计划

无数公司将其耗费巨资建立起来的战略规划束之高阁，不予执行。制定战略规划的目的在于创造可持续带来利润的竞争优势。为了达到这个看起来难以实现的目标，在你的战略规划中应包含以下四个元素：

以事实为依据。随着竞争环境的改变，确保公司战略建立在事实、充分论证过的假设以及有竞争力的情报的基础上是十分必要的，这样做并不意味着排斥通常所说的“直觉”。一个普遍的事实是，有太多的决策者过于相信他们对某个行业及其顾客的经验和知识，以此作为制定战略规划的依据，没有注意到其直觉的判断是否建立在足量的客观研究的基础之上；然而对于决策来说，过度的直觉和过度的分析一样危险。

保持外部关注。提供产品和服务的基点在于解决顾客最关键的问题，管理者应当善于站在顾客的立场上看待问题。一家铁路运输公司制定了12项战略措施，但没有一项是旨在解决顾客关键问题的。所有的方案都集中在内部流程和技术应用上。当市场供过于求的趋势愈发明显，公司发现它无法阻止利润的大幅下滑，那些过于“内倾化”的战略举措遭到了惨痛的失败。

明确期望结果。缺少了对实施过程中/后所期望结果的明确定义，这样的战略规划无异于白日做梦。许多公司沉浸在一年一度“感觉良好”的战略会议中，却没有一项可行的方案用以监控实施结果。好的方案必须对期望的结果进行明确的定义，同时令公司对目标的实现过程有清晰的把握。

应付突发事件。为突发事件做好充足的准备是一流战略区别于二流战略的重要因素。在信息不充分的情形下面对难题果断决策，需要的不仅是行业知识和经验，还要有相当高的风险容忍度。同时，那些足以产生高额回报的战略措施本身能够识别来自市场的变化，进而对其可能带来的威胁进行评估。类似的突发事件有：码头罢工、恐怖袭击、关键人员离职、竞争者推出足以改变市场格局的新产品等。

实施创新

创新是扩大市场份额，确保利润增长的有限的几项措施之一。随着竞争的加剧，公司愈发无法指望对其现有产品组合稍加修饰就能创造高额利润。创纪录的利润增长来自石破天惊的发明创造。通常这种创新需要决策者在没有明确盈利前景的情况下进行孤注一掷的尝试。

那些能够带来长期盈利能力的创新往往能够先于对手解决顾客的某个关键问题。尽管实施新的生产流程以提高效率并降低成本的方法有助于企业在竞争中不落伍，但却无法获取长期竞争优势。事实上，无论引进新的供应链管理，还是融合更多技术，这些都不是创新，因为竞争对手最终也会如法炮制。

为何有些公司会领先于市场的脚步？通过产品组合纵向扩展或覆盖面的扩大，原有的市场也随之增大。典型的例子是Hidden Valley沙拉调料。随着竞争日趋激烈，该公司将原有只为沙拉配置调料扩展到生产烤马铃薯、鸡肉棒和各种蔬菜的调味品，这属于创新。

毫无疑问，创新是艰巨的过程。它需要创造性的思维，从那些司空见惯的流程中觅到新的商机。一个好的主意没准就会变成下一个价值数亿美元的专利，可如果让竞争对手占了先，那它对你来讲就什么也不是。

令客户愿意与你合作

确保产品能够满足客户关键性的需求，且该项需求由客户定义，是创造长期利润的关键。首先要摒除那些足以令客户“疯狂”的“小障碍”，如未回复的电话、电子邮件，以及缺乏变通的规章制度等。

接下来必须了解一个基本的商业法则DD利润来自外部，确切地说是来自客户。客户对你最新配置的供应链管理系统可不感兴趣，他们只需要你按时供给他们符合要求的高品质的零部件。除了你自己，没人关心你是否获利，忽视这一点将是致命的。

通常公司在制定决策时易犯的错误是，他们认为自己比客户本人更加了解他们的需要。这种傲慢的心态只会令客户反感，继而投向竞争者那里。

重视效率的提升

即使那些注重结果分析和监控的企业也不总是能够找到导致生产率下降的因素，特别对于处在生产第一线的人员就更是如此。最普遍的做法是削减成本，如裁员，像旧设备升级或延长工作时间的做法常常不在经理人考虑之列。然而从执行层面讲，成本削减和无谓的缩减是有区别的。无谓的缩减常常以客户和商业流程为导向，而事实上，所有与满足客户关键需求不相干的因素都应被列为清除的对象。

以实时数据作为决策依据

能够达此程度的公司通常具备一个强大的决策模型，该模型能够实现组织所需当前数据和未来数据的连接。运用此模型，组织得以将视线从公司现有产品、服务和流程上移开，开始思考为满足客户新的需求所需的战略部署。

取得实时数据的最好方法是拜访竞争者或潜在竞争者。自己去商店里转转远胜于花钱聘请研究机构。找到自己的购买习惯是什么，同时多和那些习惯迥然不同的人沟通；向新老顾客征询意见。直接从外部收集的信息更及时、花费也少，这一点并未被大多数人所重视。先于对手搜集并利用数据，有助于你扩大市场份额并提高利润。

几乎所有“外向”型的公司都会重视外部数据并将其引入分析模型，但也有相当数量的公司将时间用在内部会议、撰写各种抽象、晦涩的报告上面，极少将目光外移，同时把与客户、供应商和竞争对手的沟通看作一种奢侈。这样的做法只会导致主观臆断的决策DD管理者相信客户需要什么和客户真正想要什么是有差距的。记住：利润来自外部！