国际工程市场属地化经营研究

摘 要：该文通过对国际工程市场属地化经营的内外驱动因素和经营过程进行分析，充分表明在国际工程市场中属地化经营的必然性。以尼日利亚国际工程市场及中非建设尼铁现代化阿卡铁路项目为实例，探索国际工程属地化经营策略，对属地化经营提出合理性建议。

关键词：国际工程市场 属地化经营 策略

中国建筑企业在海外不断开疆拓土、建功立业，既是对经济全球化、大型企业经营国际化发展趋势的顺应，也是对国家“走出去”战略的具体落实。随着海外经营领域、市场份额的不断提升，海外工程实施模式也呈现多样化趋势，加强属地化经营日益成为中国建筑企业应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。

由于国际工程市场的复杂性和特殊性，要求中国建筑企业在国际工程项目经营管理中，积极采用属地化经营，充分利用当地的有利资源来服务于企业，通过企业的创新经营带动当地经济的发展，实现共赢，为企业在国际市场的长期可持续发展夯实基础。

1 国际工程属地化经营的必然性

国际工程市场有别于国内市场，如果照搬照套国内工程项目实施的经营管理模式，很难在国际市场中取得成功。中国建筑企业要想在海外市场站稳脚跟，提高企业在海外市场的竞争力，采用和探究适合企业自身发展的属地化经营策略必不可少。中国建筑企业应在充分利用当地有利资源，减少对国内资源的依赖，是实施海外工程项目属地化经营的必然条件，也是保证海外施工企业生存与持续发展的重要前提。

2 国际工程属地化经营的内在驱动因素

在逐渐融入国际工程市场的过程中，企业内部的经营管理模式已不能满足国际市场的发展要求，在寻求有效的经营管理的模式中，内在驱动是企业属地化经营的基础。

2.1 突破人力资源瓶颈

在国际工程市场中，海外项目的承揽和实施需要一批具有海外业务能力的人才，海外人才的培养是一个长期的过程，尤其是在企业刚涉足一个海外新市场的时候，由于对当地的政治、经济和社会文化的认知有限，项目管理团队会不断的遇到新的问题。采用属地化经营就可以突破新市场的人力资源瓶颈，保证企业的经营管理有序推进。

2.2 有效控制经营成本

企业经营和项目管理的核心是成本控制，在海外项目施工中，采用属地化经营可以有效的降低项目的人工成本和管理成本，如过高的中方人员酬薪及相应的机票签证费等。在综合比选人工、材料设备和技术成本的同时寻求可靠的低成本要素。

2.3 降低经营管理风险

采用属地化经营还可以有效减少市场准入的贸易壁垒，降低企业海外经营风险。雇佣属地化的高级人才，特别是当地的高级人才熟悉当地的政治、法律及文化习俗，有利于企业在市场开发和项目实施过程中规避不必要的经营管理风险，如财税风险、法律风险、安全风险等，增强企业对海外市场的有效渗透和占有。

2.4 合理创新经营管理模式

企业采用属地化经营管理模式，有利于企业更快更好的融入当地市场，“因地制宜”的探索新的工程管理模式，例如中国施工企业与当地施工企业组成联合体对特定项目进行总体承揽施工，把一部分设计施工任务分包给当地有实力的企业，在寻求合作，创新经营管理的过程中寻找有效的利润增长点。

3 国际工程属地化经营的外在驱动因素

在国际工程属地化经营的过程中，外部驱动是必不可少的条件。中国企业首先要了解国际工程市场的外部环境，在探索国际工程市场特点的同时，结合企业自身的经营模式，稳步推进海外工程属地化进程。

3.1 国家宏观政策的支持

根据国家加大对企业海外发展的政策支持，鼓励企业“走出去”从而积极参与国际市场竞争，海外市场的进一步开发，有利于国家相关产业结构的优化升级，以外在市场需求进一步促进内部经济增长。在国际市场的竞争中，不断提高中国建筑企业的经营管理水平。依据国际市场的产业布局，合理调整企业海外业务的产品结构。

3.2 符合国际市场发展规律

属地化经营是符合国际市场竞争规则，如创造当地就业机会、促进当地经济发展、赢得当地政府及相关机构的支持等，在探索国际工程市场特点的同时，进一步扩大中国建筑企业的国际市场份额，提高中国建筑企业在国际市场的竞争力及知名度，加大国内施工生产要素的国际输出。

3.3 遵循国际工程市场特性

国际工程市场中，任何一个国家出于保持本国的就业水平、以及鼓励相关产业的发展，都会有一些保护性政策，如对本国劳工雇佣比例有严格的要求、对本国的投标企业有一定的优惠政策。由于国际市场的特殊性，与国内建筑市场的大相迥异。要想在当地市场长期发展，企业不能简单的照搬照套国内经营管理模式，需依据海外市场的特性，制定科学合理的企业发展计划，熟悉、遵循当地的社会文化及市场规则，对当地市场进行科学合理的精耕细作。

4 属地化经营的过程

中国建筑企业在参与国际工程市场竞争中，不能急于片面的追求模仿国外成功建筑企业的属地化管理，要依据企业自身的经营管理模式与当地市场的开放性、融合度、以及企业的产品发展目标与当地市场的产业结构，制定出科学合理的属地化管理进程，以因地制宜、稳步推进的方式打造企业的属地化经营管理模式。国际工程市场上的大型施工企业在进行属地化经营的过程中大致要经历三个阶段：市场评估阶段、投资布局阶段、市场融合阶段。属地化经营是一个循序渐进的过程，三个阶段都具有明显的阶段性经营特点，具体见表1所示。

5 属地化经营的实例分析

5.1 人力资源的属地化管理

5.1.1 加大当地用工比例，发挥当地高级管理人才作用。

5.1.3 建立健全人力资源管理制度，严格管理

《劳动雇佣合同》、《雇员劳动规则》及《岗位安全操作规程》是每个当地员工的必备文件。在了解当地市场行情的基础上，制定合理的薪资待遇标准，采用统一的薪酬体系，倡导多劳多得。为确保聘用到合格稳定的司机、机械操作手等技能岗位人员，在要求提供相应的技能证书的同时，还要求附上当地酋长等名望人士的担保。针对当地工人散漫无纪律性的作风，项目部严格规管出勤时间，在定期考核中奖勤罚懒，调动当地员工的积极性。

5.1.3 创造良好和谐的雇佣关系，提升中方员工管理水平

充分尊重当地员工的宗教信仰，平等对待当地员工与中方员工，在福利待遇、劳保用品发放上一视同仁，不搞双重标准。定期对中方员工进行语言和当地文化习俗等内容的培训，鼓励中方员工加强与当地员工的沟通交流，了解当地宗教信仰和文化习俗，减少隔阂，增加了解信任。对长期供职或表现优秀的当地员工给予适当奖励和进阶激励，调动员工工作积极性及增加对企业的归属感。逢当地重要节日，项目部通过联谊、为当地员工准备礼品等形式，体现企业的人文关怀。项目部要求各施工队在施工过程中，注意加强安全防范和保障当地雇员的合法权益，营造良好和谐的工作氛围。施工现场通过选聘优秀的当地工人为工班长的做法，提升当地员工的工作积极性。

5.2 分包商、供应商的属地化管理

非洲市场当地工程分包商往往门类不全、能力参差不齐，建立合格分包商名录需要长期的合作与尝试过程。针对阿卡项目工期紧、施工量大、内部资源紧张的特点，项目部对计划分包的施工区段（内容包括人工挖孔桩、部分路基、排水沟、双表防水层、桥面防水层施工等），对新进场的当地分包商采取了先期分包实施少量试验段的方式，以实际施工成果判断确定合格分包商。在分包合同条款中明确规定施工区段及范围、分包须承担的设备物资及费用、相应的施工验收质量标准，以避免过多交叉作业及形成扯皮纠纷。分包施工的税费是由项目部统一代扣支付给当地的税务部门。

为规避国内物资设备采购海运周期长、到港清关时间长，存在影响施工进度的风险，项目部在施工准备阶段对钢筋、水泥、砂石料等大宗物资进行了合理的属地化采购比选，分别选定两家以上的供应商负责相应大宗材料的供应，同时选定后备供应商，以预防因教派斗争或不正当竞争而可能导致的市场供应商断供风险。阿卡项目施工线路长，全线所需道砟量超过63万立方米，为解决道砟运输问题，项目部在充分市场调查比选的基础上，确定了多家当地运输公司作为运砟分包商，以运砟任务定点分包的方式，确保运输效率高的公司可取得较好的收益，以此调动运输公司积极性，确保运砟任务按计划完成。为弥补项目施工高峰期自有设备的不足，项目部在当地市场选定了相应的设备租赁商，根据现场施工任务及施工效率的变化，确定当地设备租赁的方式及使用周期。

5.3 客户关系管理

非洲市场经济条件、社区环境相对落后，治安环境相对恶劣，通过保持与工程项目所在地政府、业主、监理、地方相关企业等诸多部门单位的良好交往与沟通，是确保项目施工稳步推进的外部条件。在力所能及的范围内积极参与当地社区的公益活动（如协助修建学校、修建社区道路等），是树立企业良好形象、维护良好社群关系的主要措施。

阿卡项目开工、铺轨动工、全线贯通等大型庆祝纪念宣传活动，均邀请了尼日利亚副总统、交通部长等官员出席见证，并引起当地媒体和国内媒体的多方关注报道，提升了企业品牌影响力及知名度。

由于与当地政府、社区、军警建立了良好的互信关系，施工过程中遇到棘手的罢工、征地等问题时，当地政府及社区官员都给予了极大的协助。项目部通过与当地警察局的积极沟通，实现了地方安排警力对工地现场以区段为单位进行定期巡逻排查，再加上项目沿线聘用的3家保安公司提供的分区段保安服务，有效地保障了项目的人身财产安全，确保了项目的顺利实施。

5.4 技术标准转化

尼日利亚工程市场以使用英国技术规范和美国技术规范为主，阿卡项目作为在非洲第一条采用中国技术标准修建的现代化铁路，在技术标准转化及技术标准落地方面做了诸多开创性工作。

针对负责项目监理工作的意大利咨询公司不熟悉中国技术标准，从而导致无法正常批复图纸、制约项目进度这一瓶颈问题，项目部每周定期与咨询公司召开技术研讨会，将中国技术规范与英国规范、美国规范进行类比，并结合尼日利亚市场实际条件作相应的技术创新与调整。同时，项目部将部分详细施工图设计工作委托给意大利设计咨询公司负责，对中国国内设计院的设计图纸做细化施工图设计，通过国内设计院与意大利设计咨询公司的沟通，有效地解决了欧洲咨询公司因对中方设计理念及技术标准缺乏认识的问题。 6 国际市场属地化经营的建议

非洲大部分国家和地区目前仍处于相对落后的状况，经济发展水平较低，地区冲突不断，暴力和混乱延续，整个非洲呈现原始社会、农业社会、工业社会并存的状态，多数地区基础设施缺乏，民众教育水平极低。随着工业化进程的深入，非洲现已逐渐成为世界上经济增长最快的地区之一，城镇化进程加速，劳动力人口绝对数量逐年稳步增长。基础设施的兴建和提升已成为非洲各国发展的重中之重，但财政缺口巨大，亟需投资。非洲工程市场对中国建筑企业而言，潜力巨大、前景广阔，机遇与风险并存。

海外市场经营在地域环境上天然地具备属地化的特征，合理的属地化经营策略可以有效地突破人力资源瓶颈、控制经营成本、降低经营管理风险。要想在海外市场站稳脚跟、提高企业在海外市场的竞争力，必须结合当地市场环境，采取适合中国建筑企业自身特点的属地化经营策略，渐进发展。任何狂妄自大、照搬国内，或妄自菲薄、全面西化的做法都失之偏颇。

中非建设在尼日利亚及周边市场多年经营积累，不断尝试探索属地化经营内容，取得了显著的效益与效果。有关属地化经营的部分经验如下。

6.1 加强与当地的交流

“入乡随俗”方能克服“水土不服”，具备融入当地市场的强烈意愿是属地化经营必须的主观因素。经营中既要重视政府关系公关，也要重视社群关系公关。通过加强与当地政府和社区居民的沟通交流，增强互信，让当地政府、社区了解企业，从而减少对企业项目施工的排斥；让企业了解当地的风俗习惯、宗教文化，从而减少中外人员交往中的隔阂，让企业可以确定合适的经营做法与发展方向。在非洲多数地区，特别是远离大城市的乡村地区，道路等基础设施破烂不堪，企业或项目部可在力所能及范围内以公益形式积极参与周边社区的基础设施改造，修复一条简易的乡村道路、新建几间普通的学校校舍，往往可以极大地提升企业形象，更有效地改善企业与社区的关系。融洽的交流、良好的人脉，既可以提升市场经营能力，也可以有效减低生产过程中面临的诸如安全、市场供应等方面的风险。

6.2 改进人力资源管理理念

以国内派驻人员主导生产管理、当地雇员辅助从事简单管理技术工作的人力资源模式，仅适用于企业在非洲市场经营的初期阶段。随着企业市场经营规模的不断扩张，属地化人才聘用的职位和数量必然将出现较大的提升。有经验的当地高级管理技术人才具有更熟悉当地环境、更易于解决当地问题的优势，通过合理的属地化人才聘用，会给工程项目带来事半功倍的效果。属地化人力资源管理程度是检验属地化经营水平的基本尺度。

为满足企业长期属地化发展的需要，可结合企业不同层次、不同岗位的用人要求，与当地的培训机构、大专院校合作培养当地技术人才，在通过考核后签订劳动合同。此举既保证了所聘当地人才的质量，也能提前将企业文化灌输给未来员工，提高人才融入企业的速度，储备符合企业发展的人才。

6.3 加强与国际及当地建筑企业的合作

由于殖民文化的历史渊源，且非洲上层社会人士多有欧美教育背景，因此欧美建筑企业在非洲市场具有先发优势，大多在非洲市场某一领域内呈领先地位，欧美背景的咨询监理公司多为垄断地位。尽管非洲市场当地建筑企业存在门类不全、能力不齐的问题，但仍在某些专业施工领域及设备材料供应方面存在着先天的本土优势。

通过加强国际及当地建筑企业的合作，选择合适的合作方式，可以最大限度的扬长避短，有效降低市场竞争程度，控制经营成本，降低管理风险。这种合作本身就是对属地化经营程度的一种检验。

7 结语

受语言、管理、历史等因素制约，中国建筑企业在国际市场目前大多尚不具备与高端欧美同行同等的管理经营水平，在属地化经营方面仍有许多不断待提高改善的地方。由于海外市场的完善程度及环境的不同，企业属地化经营是一系列复杂的管理活动，属地化经营策略的制定要结合企业自身特点当地市场的发展程度。通过不断打造自身核心竞争力，积极为客户创造更好的价值，坚持平等互利、共谋发展的理念，促进企业在海外市场的滚动发展，不断推进属地化经营程度。

参考文献

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