为什么说“对标”是对战略的最大破坏?
战略的本质是要创造差异化，因此，价值链不是要和对手比较，比谁做得更好，而是要和自身的竞争战略保持一致性，去支撑竞争战略的实现。既然你的竞争战略是与众不同的，那也注定了价值链运营的各个环节也是与众不同的。做得不同比做得更好更富有战略意义。
“做到不同”比“做到最好”更有战略意义
随着竞争的加剧，越来越多的企业开始不断探索，希望能够打造难以模仿的强大竞争优势。一些企业也开始使用“价值链”模型：首先画出本企业的价值链，然后围绕价值链的各个环节找到“标杆”的最佳实践，然后开始“对标”，找差距，求改进，做先进。
其实，这是一种很常见的误区。价值链模型是一个强大的战略制定工具，但在现实过程中很多企业却把它用作运营改善工具。在当下的管理实践中，“对标”是对战略的最大破坏！我并不是完全否认“对标”的意义，推动运营改善是任何企业在任何时候都要做的，但是这一切都要围绕明确的战略定位展开；同时，运营效益改善对于竞争优势而言很有必要，但还远远不够充分。
在“对标”思潮的推动下，很过高管层开始狭义地理解“竞争优势”，以为所谓的竞争优势就是就在某一个运营环节比竞争对手“做得更好”，“做得更好”好像是参与竞争的全部意义所在。2010 年，在美国政府主导下刚刚完成重组的通用汽车CEO丹・ 埃克森（Dan Akerson）表示通用公司目前已经摆脱了破产危机，未来通用汽车将“以最好的汽车赢得竞争”。
类似这样的战略宣言，你也许会经常听到，你自己也许已经说了不少。迈克尔・ 波特给这种认识上的误区起了个名，即“争做最好综合征”。很多公司经常自豪地宣称他们是行业中“最好的”，制造的产品是“最好”的，或者提供的服务是“最好”的。
这些言谈尽管激情四射，但是，却反映出了一些企业管理层对战略认知上的浅薄和曲解。如果你想胜出，很显然你应该争做最好。很多人的直觉都认为这是非常正确的道理，真的是这样吗？
这里有两大重要的原因：
・ 所谓的最佳实践会迅速传播开来，你有我也有。尽管这样的竞争能够使运营效益得到绝对的提升，但是没有人能够获得相对优势。
・ 大家在运营效益争取做到最好，会导致竞争合流（competitive convergence）。大家都朝同样的方向竞争，竞争成了在同一条跑道上开展的追逐赛，无人能够胜出，最终大家提供的产品或服务都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，大家最后只能打价格战，整个行业的盈利水平就会大幅度下降，最后通盘皆输。
让我们看一看哈佛商学院关于酒店业床具大战的教学案例。 就在威斯汀酒店投入数千万美元推出了酒店业第一张品牌床“天梦之床”不久，他的竞争对手们很快就做出了回应：希尔顿酒店在旗下所有连锁酒店中推出了“恬静之床”；万豪酒店更是斥资大约1.9亿美元，把所有床铺换成了“朝气重拾系列”；凯悦酒店则推出了“凯悦豪华睡床”；皇冠假日酒店则推出了“优质睡眠计划”服务。
截至2006 年，“酒店业床具大战”总算是接近了尾声，这也许就是博弈论中的“囚徒困境”：大家都在努力做到最好，但是最终的结局却是对每一个人都不利。床具大战无非就是把企业放在跑步机上，辛苦地、不停地跑着，但是完全没有前进、没有获利。
虽然轮子永远是圆的，但它们有不同的尺寸和厚度，而且可以用不同的材料制成。所谓的最佳实践也是如此，他们都有各自的特点，关键是要看是否匹配你当前的战略定位。
如果不匹配当前的战略定位就毅然不跟进；如果匹配当前的战略定位，你可以尝试。因此，你要学会“取舍”，决定在竞争中不做哪些事情。没有取舍就没有选择的必要，没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。
纵观整个历史，无论是商战或是兵战，之所以取得胜利，不是简单照搬已有的最佳实践。韩信背水一战，置之死地而后生，大败赵军；马谡效仿，据此屯兵山下，而痛失街亭。战争史反复证明，成功的背水一战是一种特例，并非必然，需要天时、地利和人和等诸多因素的匹配。
战略的本质是要创造差异化，因此，价值链不是要和对手比较，比谁做得更好，而是要和自身的竞争战略保持一致性，去支撑竞争战略的实现。既然你的竞争战略是与众不同的，那也注定了价值链运营的各个环节也是与众不同的。做得不同比做得更好更富有战略意义。
换个角度讲，你要有一个不同的价值链，如果你用同样的方法做市场营销、顾客服务、生产制造，实际上等于没有战略定位。如果你有“好战略”的话，必须有不同的价值链，必须要与众不同，和战略定位保持内部一致性。
最后，迈克尔・ 波特告诉我们，在大多数商业领域，根本没有所谓的“最好”。请你想一下，汽车有最好的吗？超市有最好的吗？汉堡快餐有最好的吗？在运营效益上的竞争其实是和竞争对手在同一个跑道上竞争，你只想跑得更快、做得更好。
然而，战略定位则是选择另一种比赛，可以有很多赢家。比如，沃尔玛数十年来一直是大型超市领域的大赢家，为客户提供“天天低价”；但塔吉特百货（Target）也是一大赢家，他吸引着那些既想要低价又渴望优雅的顾客。双方的战略定位，无论是“在哪竞争”还是“如何竞争”上有差异很大，这两家企业跑在不同的跑道上，都成了大型超市领域的大赢家。