探讨我国如何创新发展PMC模式
【摘 要】我国发展PMC模式，从提出工程建设体制改革到提出培育项目管理企业，花费了近30年的时间，由于PMC没有得到明确定位，没有真正转变观念，没有实施规划和实施政策，导致PMC模式在我国没有得到实质性发展。只有在大型工程建设项目中开展PMC业务实践，转变观念，创新发展，培育高素质项目管理人才，才能促进PMC模式有序发展。
【关键词】观念 定位 创新 发展
项目管理承包（Project Management Contracting）（以下简称PMC）是指业主选择技术力量较强、有丰富项目管理经验的项目管理企业作为业主代表，对项目进行全过程管理。PMC模式最早出现于20世纪70年代后期，并与EPC总承包模式相结合，在一些大型工程项目（尤其是大型石油、化工项目）中迅速得到普及。经过20年的不断发展和完善，在20世纪90年代，“业主+EPC”模式逐步转变为“业主+PMC+EPC”模式，福陆（FLUOR）、柏克德（BECHTEL）等一些大型跨国公司利用其竞争优势在国际工程建设领域开展了PMC业务，代表业主对项目进行全过程管理，保障项目在质量、安全、进度、投资等方面得以有效控制，促使业主由过程多阶段决策变为事前一次性决策、事后一次性验收，彻底把业主从项目过程管理利益链中解脱出来，减轻业主项目管理工作负担，化解业主项目完工后解散项目管理队伍的风险。
1 我国PMC模式发展的历程
1.1 我国PMC模式发展的政策历程
我国发展PMC模式的过程与国际工程发展PMC模式一样，随着EPC总承包模式的推进而产生。改革开放以来，一方面，国外成套设备、资金和承包商进入我国建设市场，相继带来了工程总承包和项目管理承包模式;另一方面，我国工程建设企业走出国门，不断接受国外项目管理公司和工程总承包商的管理，促进我国工程建设管理体制在改革开放中不断创新发展。
由于受传统观念影响，目前我国在发展EPC总承包模式的初期，依然采用监理模式进行项目管理。在“业主+监理+EPC”模式下，监理是与业主签订合同，作为第三方对项目进行监督管理，容易出现多头控制，造成管理不平衡，不利于项目的顺利开展。随着福陆（FLUOR）、帕森斯（PARSONS）、柏克德（BECHTEL）等国际工程公司进入我国工程建设市场，在一些大型石油、化工等大型工程项目中与我国工程建设企业合作，逐步引入PMC项目管理模式。
2 我国PMC模式发展的现状及分析
2.1 我国PMC模式发展的现状
为响应国家政策，我国大型公司开始创建项目管理企业，推动PMC模式全面发展。以中石油为例，其所属工程监理公司纷纷创建项目管理企业，开展PMC业务，自2009年以来，中石油所属项目管理企业承揽了将近50个PMC业务，其中具有代表性的PMC项目如：北京兴油工程项目管理有限公司承揽华油天然气股份有限公司的乌海焦炉煤气节能减排项目PMC业务，负责招标管理、设计管理、采购管理、施工管理和开车管理，负责工程监理和驻厂监造业务;北京斯派克工程项目管理有限公司承揽中国石油管道项目经理部的西气东输二线管道工程（东段）海原等11座压气站压缩机区域PMC业务，负责招投标管理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行及工程验收管理，同时负责工程监理业务。这些PMC项目与国际先进工程公司实施PMC业务相比，具有以下特点： （1）项目管理范围偏窄，从项目决策阶段、项目实施阶段、项目收尾与验收阶段的管理范围上看，还没有一个完整的PMC项目，大多数项目是监理业务的适度延伸或拓展，主要是在项目实施阶段提供一些管理服务。
（2）一般项目规模小以及影响力有限，重大项目规模大而项目管理企业参与服务深度有限，大都以IPMT的方式为业主提供咨询服务，项目管理企业的服务职能未得到充分发挥。
（3）工程监理和PMC业务重叠，概念混淆。PMC是代表业主对项目进行全过程管理，工程监理是作为第三方对项目实施阶段进行监督管理。由工程监理公司创建的项目管理企业，承担的PMC业务大都包含工程监理内容，容易出现多头控制，造成管理不平衡，不利于项目的顺利开展。
（4）没有PMC取费标准，影响项目管理企业开展PMC业务的积极性。目前我国还没有制定PMC取费标准，项目管理企业参照工程监理取费标准实施PMC业务，取费标准较低，不利于吸引和培育高素质的人才，不利于项目管理企业开展PMC业务的积极性。
（5）项目管理企业能力较弱。与国际先进工程公司相比，咨询设计能力较弱，技术水平较低，融资能力较弱，工程总承包与投资相结合能力较弱，项目管理和资源整合能力较弱，影响了项目管理企业参与国际PMC业务的竞争能力。
2.2 我国PMC模式发展的瓶颈分析
国际工程开展PMC业务，在“业主+PMC+EPC”模式下，业主项目管理资源有限，市场要求项目快速推进，业主不设项目管理机构或只设很小的项目管理组，将业主项目管理工作推向工程建设市场，国际大型工程公司项目管理资源充足，希望通过市场获得PMC业务，业主和国际工程公司需求得以有效结合，促进PMC模式快速发展。
我国发展PMC模式，从提出工程建设体制改革到提出培育项目管理企业，从与国际工程公司合作实施PMC模式到创建项目管理企业开展PMC业务，从在大型工程建设项目中实施PMC模式到逐步在中小型工程建设项目中实施PMC模式，花费了近30年的时间。我国自引入PMC模式以来，由于PMC没有得到明确定位，没有真正转变观念，导致PMC模式在我国没有得到实质性发展，具体分析如下：
（1）PMC没有得到明确定位。PMC作为工程建设领域的高端业务，应该是具有充足的项目管理资源，较强的工程技术能力，代表业主对项目进行全过程管理。在“业主+PMC+EPC”模式下，由于EPC取费标准较高，产值收入和利润较高，我国大型工程建设企业纷纷选择开展EPC业务，摒弃PMC业务。在利益驱动下，由工程监理公司创建的项目管理企业逐步开展PMC业务，由于项目管理企业还在发展初期，自身能力不足，影响能力有限，不利于PMC模式的发展。
（2）没有真正转变观念。既有的项目业主不愿意改变原有管理体制，不实施PMC模式，新的项目业主处于发展之中，工程建设波动性大，难以形成稳定的PMC业务市场，PMC模式正在经历“业务数量过山车”、“模式推进开倒车”的困难局面。同时，由工程监理公司创建的项目管理企业开展PMC业务，部分和工程监理业务重叠，容易让业主和各参建单位以为PMC等同于工程监理，不利于PMC业务的开展。
（3）没有实施规划和实施政策，缺乏强有力推动。尽管我国提出要大力扶持和培育项目管理企业，努力发展PMC模式，但是在国内重大工程项目上尚未得到有效推行，形成我国有发展PMC模式的宏观政策，没有发展PMC模式的实施规划和实施政策，造成“雷声大雨点小”的局面。同时，根据我国国情，只有领导真正重视，加大组织协调工作力度，才能促进PMC模式的发展。
（4）缺乏规章制度和标准规范。目前我国项目管理企业开展的PMC业务主要集中在中小型工程项目上，规章制度缺乏、标准规范不健全、没有取费标准，就好像摸着石头过河，为发展PMC模式带来较大困难。
（5）缺乏高素质的项目管理人才。目前我国项目管理企业技术与管理人员主要集中在施工阶段，在项目决策阶段缺乏项目管理策划、造价咨询、设计审查等方面的高端人才，对业主的技术与管理咨询支持力度不高，不能全方位满足业主的需求。同时，目前我国项目管理企业开展的一系列PMC业务尝试，项目业主仍然执行监理取费标准，项目管理企业难以吸引和培育高素质的人才，阻碍项目管理能力的进一步提高。
3 发展PMC模式的几点建议
（1）积极开展大型工程建设项目PMC业务实践。目前我国项目管理企业总体水平较低，还不具备承担大型工程建设项目PMC业务的能力，为有序推进PMC模式的发展，我国可以在一些大型工程建设项目中选择由大型工程建设企业承担PMC业务或者由大型工程建设企业与项目管理企业合作承担PMC业务，为发展PMC模式创造有利条件，并为项目管理企业承担大型工程建设项目PMC业务做好过渡工作。
（2）转变观念，提高业主对PMC模式的认知度。通过在一些大型工程建设项目中开展PMC业务，我国可以定期组织项目管理工作交流会，加大对PMC模式的宣传力度，提高业主对PMC业务开展情况的认知度，促使业主愿意委托PMC开展项目管理工作，形成稳定的PMC业务市场。
（3）制定PMC取费标准。为调动工程建设企业开展PMC业务的积极性，吸引和培育高素质的人才开展PMC业务，应该制定PMC取费标准，在大中型工程项目投资估算或概算中单独列出PMC服务费用，专款专用。在PMC模式发展初期阶段，PMC取费可以按照“费率×投资额”方式计取，费率可以是整体费率，也可以是各阶段工作累计费率，业主费用管理简明扼要，不承担费用风险，有利于PMC服务费用的估算，加强人才培养，提高服务水平。在PMC模式发展成熟阶段，项目管理企业PMC业务能力有了一定的提高，PMC取费可以按照“成本+固定酬金+激励酬金”方式，业主和项目管理企业承担费用的风险管理，能够调动双方的积极性和创造性。
（4）培育高素质人才，提高项目管理企业PMC业务能力。项目管理企业应该建立一定的PMC核心队伍，培养一定数量的技术与管理专家，扩大与开展PMC业务相适应的职业资格人员规模，提供充分的人才保障，同时应该具有与工程项目管理服务相适应的的组织机构和管理体系，在企业的组织机构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展PMC业务的需要，为承担大型工程建设项目PMC业务创造条件。
（5）制定与完善和PMC相关的规章制度及标准规范。发展PMC模式是一个系统工程，涉及到工程建设各方的职责和利益，需要规章制度来进行规范化管理，避免出现无章可循的状态。建议组织制定PMC管理规定，明确各方关于PMC的管理职责、PMC业务范围和内容、PMC合同和管理程序等内容，制定PMC规范及标准合同示范文本，明确项目管理的运行规则，促进PMC模式规范化运行。
PMC作为一种项目管理模式，已经在国际工程建设领域中取得成功并得到广泛应用。我国发展PMC模式，接受新鲜思想，转变传统观念，经历了较长时间的发展瓶颈。现在阐述关于PMC模式不适合我国工程建设项目的论调还为时过早，只有经过持续的实践、交流、总结，提高认识，扩大影响，更新观念，不断创新，才能促进PMC模式有序发展，走向工程建设领域的高端。