全面风险管理视角下内部审计作用机制
全面风险管理视角下内部审计作用机制
【摘 要】 内部审计作为管理系统中对风险管理效率性、效果性和经济性的评估者,以及作为风险控制的最后一道防线,其承担的责任是巨大的。文章在全面风险管理视角下,以第五大投行贝尔斯登的垮塌为依托,详细阐述了内部审计的作用机制。
【关键词】 全面风险管理; 内部审计; 贝尔斯登 贝尔斯登(Bear Stearns)是美国第五大投资银行,素以敢于冒险而著称。与花旗、摩根大通这样的全能银行相比,贝尔斯登激进的按揭业务(mortage business)、结算业务(settlement business)、对应高端客户的投资咨询业务在赚钱效应上更胜一筹。尤其是凭借在次级抵押市场投入重注,2002年底至2007年中期,贝尔斯登业绩蒸蒸日上,股票价格涨幅更是高达175%,彻底跑赢同期美国大市。然而,这个拥有85年历史,被称为“华尔街孤狼”的美国第五大投行,华尔街主要的次级债打包者和交易者贝尔斯登,却成了美国次贷危机最惨烈的牺牲者。2007年6月,贝尔斯登旗下两只对冲基金出现严重亏损,总值200多亿美元的基金最终清盘,次货危机初露端倪;9月20日,贝尔斯登宣布季度盈利大跌68%;5月底至8月底间,公司账面资产缩水达420亿美元;12月20日,贝尔斯登宣布19亿美元资产减记。到了2008年3月,关于贝尔斯登陷入困境的传言开始在市场上散布开来,传言愈演愈烈,投资者逃离贝尔斯登也愈演愈烈,欧洲银行已经停止和贝尔斯登进行相关交易,投资者开始撤资或者抛售股票,公司的流动性面临很大的压力。3月14日,美联储(U.S. Federal Reserve)决定通过摩根大通公司(J.P. Morgan Chase & Co.)向贝尔斯登提供应急资金,以缓解该公司的流动性短缺危机。但美联储的出手也只是减缓贝尔斯登下落的速度,并不能改变贝尔斯登倒下的事实。3月24日,摩根大通以约11.9亿美元的价格收购贝尔斯登,标志着贝尔斯登结束了独资的身份,成为了摩根大通旗下的一家子公司。 一、贝尔斯登的风险管理漏洞 贝尔斯登的倒闭是多方面因素综合影响的结果,包括外部环境和内部公司治理等。但从贝尔斯登的没落过程可以清楚看到,贝尔斯登的风险管理存在严重的漏洞,很多风险因素都没有得到及时有效的管理。 (一)内部环境企业文化不妥当 贝尔斯登崇尚适者生存,从而使其形成了自己的特殊文化——激进派作为和集中下注。在华尔街众多投行中,贝尔斯登市值只有也不算大的雷曼兄弟的三分之一,但是凭借着激进做派和集中下注,跻身一流投行之列。抵押相关产品打包,即CDO(Collateralized Debt Obligation),由于其结构复杂,市场很难准确定价,因此往往会有高额利润,但同样意味着高风险。这种具有很大不确定性的金融衍生品正是引发目前这场金融灾难的关键,贝尔斯登是它的发明者。市场普遍认为,贝尔斯登的业务过于集中于房贷抵押债券产品,当高风险业务受到重创,吸呐大量流动资金的时候,整体业务亦受到影响。与此同时,贝尔斯登一向不在意同行的看法。10 年前,当长期资本公司(Long-Term Capital Management)濒临破产,华尔街主要金融机构为其提供了援助,只有贝尔斯登拒绝援助。贝尔斯登的我行我素,最终导致了它的孤立无缘。贝尔斯登流动性危机(Liquidity Crisis)传言扩散时,没有任何机构站出来公开反驳这些流言,尽管此时华尔街同行正不留余力地帮助受类似流言困扰的雷曼兄弟公司。 (二)风险识别与风险评估不到位 (三)风险应对与控制活动不作为 贝尔斯登2007年以来危机不断发展,并最终导致了灾难。在这个过程当中,贝尔斯登的领导人所采取的态度是,只要员工有信心,一切都会没事。他们没有采取任何努力来让外界放心,并让大家了解事情的进展。面对外界不断增长的疑虑,贝尔斯登的反应是发布了一份不温不火、毫无细节的声明,宣称它在资本或流动性上不存在任何问题。贝尔斯登的领导们也没有尽力加强其账面状况,并在机会适合时削减杠杆。形成鲜明对比的是,同样受谣言困扰的雷曼兄弟(Lehman Brothers)却已经采取更为坚决的行动来稳定其账面,它的现金缓冲是贝尔斯登的两倍。雷曼还展开了一项艰难而有规划的运动,从而让动摇者重建信心。 (四)信息与沟通不及时 高杠杆使得金融机构极易破产,信心成为它们的根基。有批评者认为贝尔斯登公司主席吉米·凯恩(Jimmy Cayne)没有及时与外界沟通,才导致关于公司现金流动性不足的传言四起,在短短的3天内170亿美元现金储备蒸发,最终导致贝尔斯登的没落。实际上,贝尔斯登领导层自己对危机都没有清晰的认识,没能很好地了解到谣言的破坏性和危机的严重性,所以他对于投资者的安抚,对于公司运营良好的保证,都显得苍白无力。 二、贝尔斯登内部审计在风险管理中应发挥的作用 (一)评价确认风险环境因素 内部审计是企业自我约束机制的重要组成部分,是风险管理的倡导者和推动者。内审人员要正确地认识企业组织所处的环境,促进企业风险文化的形成。贝尔斯登的企业文化体现的不是管理风险、规避风险思想,而是欢迎风险,这为其埋下了风险隐患。在经济环境好时显现不出来,一旦经济环境恶化,就很容易暴露危险,引发危机。对于贝尔斯登的企业文化,内部审计可以采取措施,控制其风险。内部审计人员可充当企业内部环境建设的培训师,帮助重新塑造组织文化,影响组织成员的控制意识、实施控制的自觉性。另外,利用在内部控制和风险方面的专长,内部审计人员可以进行控制和风险评估培训,使风险意识贯穿于整个企业的各个层面,并且使每名员工能够有效识别风险并提出有效控制措施,实施企业全员、全过程、全方位、全天候的风险管理。
(二)确保风险识别充分与风险评估恰当
内审人员对企业风险管理机制的审查首先是从风险识别开始的,确保企业所有重大风险都已被充分识别。美国住房价格的下跌对于投资次贷支持CDO的贝尔斯登来说绝对是具有重大风险的事件,在风险管理部门对此风险事件未识别或者识别出但是未进行严格的风险评估的情况下,内部审计可通过评价确认风险识别与评估因素,对风险事件及风险程度进行再确认,充当企业风险管理的最后一道防线。 (三)评价确认风险应对机制的有效性与控制活动的适当性 《企业风险管理——整合框架》指出首席执行官(CEO)对风险管理负有最高职责,内部审计师则负有关键的支持责任。在这次危机中,面对四处扩散的流言,贝尔斯登的应对行动缓慢,控制措施也显得苍白无力。贝尔斯登的内部审计应对风险应对机制的有效性进行评价,从而确保其在应对危机,特别是灾难性事件时能有一套健全完善的机制加以应对,而不是面对风险的无所作为。若贝尔斯登内部审计积极地对控制活动进行评价并提供保证与建议,或许贝尔斯登的流动性危机谣言可以得到有效控制,或许危机能自动解除,贝尔斯登的历史将重新改写。 (四)保证风险信息与沟通准确、及时 在风险信息沟通活动中,内部审计可通过评价报告系统,证明风险信息是否准确及时地传给相关人员,内审报告可以向董事会和审计委员会传递风险是否得到有效管理的信息。当公司受谣言困扰时,曾有公司人员向当时的首席执行官艾伦·施瓦茨(Alan Schwartz)发出了危险信号,但施瓦茨却采取了无力的控制措施,这很有可能是施瓦茨不知道危机的严重性。内部审计作为独立性较高的机构,能把握企业的全局情况,如果这时内部审计机构能及时出具评价报告,保证风险信息及时传递给最高领导人,也许施瓦茨应该考虑更好的应对风险措施。另外,贝尔斯登内部人员的意见也不一致,大家对即将到来的危机并没有清晰的认识。外部人员则出于谨慎性考虑,在得不到有力证明时,宁愿选择相信谣言。所以内部审计应保证信息及时准确地传给相关人员,一方面是公司内部信息的传递,让公司的相关人员了解所面临的风险,以采取统一的、有效的措施,而不至于自乱阵脚;另一方面,应将信息传递给外部相关人员,确保及时与外部进行沟通,增强外部人员对公司的信心,这样也可以使谣言不攻自破。 三、结束语 内部审计作为管理系统中对风险管理效率性、效果性和经济性的评估者,以及作为风险控制的最后一道防线,其承担的责任是巨大的。通过贝尔斯登破产案的教训,商业银行内部审计部门应充分发挥风险“确认者”、“咨询师”和“顾问”的作用,从而促进企业全面风险管理体系的建立,有利于更好地规避风险或者在风险发生时认清形势,采取及时、正确的应对措施,将损失降到最低。● 【主要参考文献】