公立医院全成本核算常见问题与对策研究

摘 要：医院全成本核算就是将医院经营过程中发生的全部成本，按照企业成本核算模式进行全面核算。当前一系列医疗改革政策的落实，必然导致公立医院的收入来源和补偿机制发生重大改变。公立医院必须通过开展全成本核算工作，降低不合理支出，维持和扩大自我发展。准确核算公立医院开展医疗卫生服务的消耗情况，为科学地制定补偿标准而提供依据。从目前公立医院全成本核算实施过程来看，尚有部分环节弱化了成本核算结果的应用，必须采取有效对策加以解决。

关键词：全成本核算；成本控制；公立医院

一、现阶段公立医院推行全成本核算的背景

近年来，国家对公立医院改革成为医疗改革的重要内容，公立医院回归公益性也成为改革的主导思想。一系列改革政策的落实，必然导致公立医院的收入来源和补偿机制发生重大改变。在这样的背景下，公立医院必须提高经营效益，加强成本管理，通过开展全成本核算工作，降低不合理支出，准确核算公立医院开展医疗卫生服务的消耗情况，为科学地制定补偿标准提供依据，为政府实现多渠道补偿机制做好基础工作。

2012 年1 月1 日起，公立医院全面施行新的《医院财务制度》和《医院会计制度》。新制度明确了进一步完善了医疗成本核算体系要求，除了要求公立医院进行床日和诊次成本核算以外，还要求二级以上公立医院开展单病种、医疗服务项目成本核算。新财务制度的实施，推动了医院对全成本核算工作的开展。

二、公立医院全成本核算运行常见问题

医院全成本核算就是将医院经营过程中发生的全部成本，按照企业成本核算模式进行全面核算。包括：人员成本、物资消耗、房屋设备等固定资产折旧、无形资产摊销、计提的医疗风险基金以及其他维持医院运行的管理成本等内容。它是一个从成本基本数据形成→整理→汇总→分析→控制的过程。每个环节紧密配合，按职责要求实施。但是从目前公立医院全成本核算实施过程来看，尚有部分环节和现象弱化了成本核算结果的应用。

1.物资设备管理部门对相应成本控制较弱。公立医院的物资及设备折旧成本达到医院总成本的60%以上，其成本控制成效直接影响医院收支结余。但从目前公立医院成本控制情况来看，物资及设备成本控制较弱。一是物资管理部门对临床科室的物耗成本事前、事中、事后控制流于形式；二是对物耗没有实行动态定额管理，没有制定物耗定额指标、事中管控干预和事后分析职能较弱；三是大型设备购置后，其使用效益分析结果对设备使用科室没有约束力，对提高设备使用效益没有指导作用。

2.人员成本与科室实际工作需要脱节。大多数公立医院未能全面实现因岗聘人、因事用人，有部分科室存在人员配置闲余或个别人员工作量不足、出岗不出力的情况。

3.职能部门对数据采集分析参与度较低。医院成本部门大多设立在财务部门，成本数据的采集、录入主要由财务部门完成，未形成一个成本控制部门采集、分析 、上报的作业过程。因此，职能部门对当期成本数据的确认及分析职责缺失。

4.成本运行系统提供的项目成本、病种成本数据不能为医院工作起到指导作用。从大部分医院现状来看，均未能开展真正意义上的项目、病种成本核算。成本软件中提供的项目成本、病种成本计算方法较简单，只是为出报表而简单进行了分摊计算汇总，未能真正反映项目、病种实际成本，对医院降低项目、病种成本没有指导作用。

5.全成本核算结果在绩效考评系统中权重较低。在公立医院绩效考核体系中，全成本核算结果作为成本控制目标执行结果并未作为医院重点考核指标，所占权重较低，相关职能部门成本控制执行得好与不好区别不大。

6.数据产出可利用性不高。（1）部分医院人员科室变动仍以手工统计为主，信息传递不及时，存在人员信息不准确；同一个科室工作人员在门诊与住院服务时间没有完全统计，造成门诊成本住院成本数据偏差。（2）材料成本与材料收入未对应。尚未实现收费与消耗联动的医院，卫生材料、化学试剂成本以领用数为主，实际消耗数据与当月实现的收入关联较弱，不能全面反映当期收入的物耗成本。（3）水电汽成本核算数据以分摊为主。一些医院成本分摊基本计量工具未安置到位就开始成本核算工作，造成如水、电、汽等需要进行计量的成本分摊较为简单。存在科室用多用少一个样，不节约用水用电但因面积小成本反而不高的现象。（4）成本数据采集信息化程度未普及。有些医院供应室服务量、总务洗涤、维修工作量等医辅科室的数据统计仍以手工为主，统计量大、及时性差。成本核算单元责任人对数据的发生没有及时获知的平台，不利于成本控制。

三、解决全成本核算运行问题的相应对策

1.加强物资采购部门的管理。医院要严格对临床科室制定每床日消耗定额、医技科室每百元消耗定额等，对材料消耗领用实行定额管理。物资管理部门实时掌握科室定额使用情况，建立定额使用预警机制。对当月形成的材料成本及时分析，提出控制建议。精密测算大型设备的购置前效益分析，不购置效益低的设备；在设备实际运行后，跟踪设备使用效益，将结果及时反馈临床，提出控制要求。

2.人员定岗、定编。控制医院用人成本，临床科室根据工作量定岗定编，增加编制必须与业务收入同步，与医院进行项目成本、病种成本的人员匹配。

3.强化各职能部门在全成本核算体系中的作用。医院各职能部门负责本部门职责范围内的成本数据的核算、管理、分析和考核工作，对下达的各项成本计划指标全面负责，分解成本计划、定额，落实到相关科室、班组或个人实行责任管理。

4.完善物资管理系统。对可收费材料的管理实现与收费平台数据相结合的管理方法，以记到费用作为材料耗费成本，做到领用成本与收入成本相符合，杜绝漏费成本。对固定资产采用条码管理，摸清家底，科室固定资产持有成本与实际相符。

5.提高现有信息系统的效率。建立和强化人员考勤系统，科室加强人员考勤系统的管理，准确提供多重角色人员各岗位的出勤天数，为人力成本的合理分摊提供基础，满足全成本核算下对人力工时成本的精细化要求。充分利用医院信息化平台，实现供应室、维修班等医辅服务部门服务量的信息化统计分析。

6.提供可计量工具。明确电费、水费大用户，加装水表、电表，并逐步推进到各成本单元。

7.逐步开展项目成本、病种成本计算。使用标准的项目成本计算办法，逐步开展项目成本核算。以此为基础，明确病种构成项目，开展病种成本核算。通过准确反映项目病种成本，为进一步加强成本控制提供支撑数据。

8.加强全成本核算结果的考核。医院应将成本控制指标作为科室考核目标下达，以全成本核算结果为基础，强化成本控制指标实行结果的考核，定期进行考核和反馈，同时提高成本控制目标在绩效考评系统中的权重，以考核杠杆的作用促进成本控制目标的实现。

参考文献：

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