管理承包模式及管理委托合同在实际应用中应注意的问题

MC模式是20世纪60年代开始在英联邦等国家逐渐形成和发展起来的,不可避免地带有西方建筑业的特点。在我国推广管理承包模式及其相应的管理委托合同,努力体现以下三大原则:吸收国外长期MC 实践积累的先进合理的经验;力求符合国内建筑市场的实际情况;力求不迁就国内长期计划经济下形成的不合理的惯例,促进中国建筑业跟国际惯例接轨的步伐。本文对管理承包模式在实际应用中应注意的问题预先进行分析,并提出相应对策,以便管理承包模式能更快更好地在国内大型项目中应用和推广。

一、管理承包模式应用范围分析

管理承包模式所具有的特点决定了它特别适合在以下类型的工程项目中应用。大型复杂项目,这类项目投资规模巨大,设计技术新颖,施工难度高,参与项目设计、施工和采购的单位很多。如现代化的超高层建筑和智能化大楼。建设周期很长,对工期要求又特别严格的项目。如房地产开发项目或有明确动用时间要求的纪念性建筑。不适合搞施工总承包,或很难通过施工总承包将合同总价包死的项目。这类项目设计方案新颖独特,在设计、施工过程中会遇到许多间题有待解决,大量材料、系统、设备的价格和建筑安装工程费用也无法预先确定,如果采用传统的施工总承包,势必造成价格上的无底洞,成为实际上没有总价合同的总承包。

二、工程咨询分析

采用管理承包模式,对咨询公司知识结构及能力提出了更高的要求,主要表现在:咨询公司对设计过程要有相当深度的了解,同时要有丰富的施工经验。只有同时具备这两个方面的知识,咨询公司才能在设计过程中进行技术经济比较,向设计单位提出合理化建议;才能在招投标阶段将整个工程项目划分为利于快速路径法施工的合同体系;才能在施工阶段很好地进行发包合同的管理。咨询公司要有很强的管理能力,特别是投资管理能力。

传统的承发包模式中,业主与施工总包商往往采取总价合同签订总承包合同,由施工承包商承担大部分的费用风险。采用管理承包模式,工程总投资随着发包工程而逐渐确定,咨询公司不承担费用不超过GMP的责任,业主承担的投资风险较大。因此,咨询公司要想获得长足的发展,必须从设计阶段介入项目开始就对投资进行动态控制,避免超过预期数。咨询公司要有工程发包的丰富经验。采用管理承包模式,虽由业主和施工承包商召共货商直接签订承包合同和供货合同,但是咨询公司负责部分分包工程的工作量十分明确的发包。咨询公司在设计初期就对工程划分进行初步规划,报业主审批。待设计单位完成招标图设计后,咨询公司代表业主主持部分工程的发包。为了很好地完成工程发包任务,要求咨询公司具有该方面丰富的知识和经验。咨询公司应有很强的信息管理能力。咨询公司应负责编制各类报送资料。施工承包商付款申请的审批程序;编制管理工作流程和信息流程;确定各部门职责分工表,制定会议制度;负责有关的档案资料整理等。咨询公司还应熟悉工程所在地的建筑市场,了解工程所在地的法律,同时应有会计、保险等方面的专业人员。