像ZARA一样卖女鞋

里水是广东佛山市东北边的一个中心镇，以制造业为主，镇上分布着3万多家大大小小的制鞋、金属加工、家具等工厂。鞋业电商柯玛妮克的总部设立在里水镇的一个社区商业广场内，虽然它的周围都是烧烤店、快餐品牌和住宅区，但创始人林双德说这里是设立柯玛妮克的理想地理位置―从这里往返广州和佛山两地的制鞋工厂通常只需一个小时。

创始人林双德认为公司的核心竞争力在于供应链的速度和响应能力。“柯玛妮克的新品上线周期是半个月。线下自有品牌基本上一年只能周转一次，我们可以做十几次周转。”

将供应商列入自有品牌的内部管理中，这种垂直整合的组织结构，让柯玛妮克能够对新的潮流做出快速反应。在它的官网上，同时保持了1400款的在线销售款式，一周两次的新款上线频率几乎接近ZARA等快时尚品牌店的更新频率。

这种少量多款的ZARA模式，传统鞋类企业向来不敢贸然复制―一个致命的难点在于，新品的库存并不好预估。在传统的渠道模式下，经销商会根据历年销售情况进行采购，像耐克和阿迪达斯这类自有品牌，往往需要提前半年召开订货会。

林双德希望柯玛妮克成为一家更偏向技术驱动的零售公司，从最终用户开始分析供应链的各环节组合。这种高度集中的一体化管理，当品类快速扩充时，比如统一采购原料，可以让原材料成本节省20%至30%，也保证了品牌对鞋子质量的管控。

2010年，林双德决定在淘宝商城创立一家互联网女鞋品牌，此前他毫无互联网行业经验。他在广州步行天地批发市场拥有两个店铺，经营着一家名叫“三丰”的饰扣公司，为制鞋工厂提供鞋扣等配饰原料。

鞋饰行业长期以来都以工厂或小作坊的方式运营，依赖人脉和回扣构建商业网络，刚刚20岁出头的林双德开始用技术管理公司。他是业内最早使用金蝶系统管理供应链的人，跟单信息则用另一套软件管理，那个时期鞋饰公司通常保持一个季度推出100款产品，而三丰依靠信息化数据，每季度可以提供两三千款产品。

鞋饰生意为林双德带来一年一亿多元的营收，在2010年之前，三丰的分公司扩张到了温州，同时在全国搭建了数十家代理商，市场份额一度达到了这个行业的10%。“这样的日子很稳定，但是当时头脑中有一个疑问，我问自己会不会被这种短暂的成功毁掉一生。”林双德表示。

这个疑问，一方面来自只有10亿元规模的鞋饰市场已经呈现出增长放缓的趋势。与此同时，代表新兴行业的互联网电商正处于一个蓬勃发展的时期。

这一年年底，林双德从媒体上看到了大量关于电商行业的报道，大体上来看，他判断在互联网上卖鞋会是一个好方向。抱着投石问路的心态，他和双胞胎弟弟在淘宝商城上注册了一个女鞋品牌商店，同时在环市西路上的富力鞋城12楼，林双德又租了两间不到10平方米的办公室，然后在网络上招聘了几名美工。

一支四五人的团队在半个月内组建起来，林双德认为柯玛妮克的发展重点在后端供应链上，而前端运营仅交由一名职业经理人负责。

这种运营方式很快遇到了问题。5个月之后，林双德发现柯玛妮克的账面上亏损了四五百万元，负责前端运营的职业经理人向他解释，他们签了一份3000万元的淘宝商城在线点击广告合同，“当时整个圈子都有一个思维叫‘先亏损跑赢市场’，前期亏钱是对的，先把店铺做热了再赚钱。”

这种“贴钱抢市场”的互联网思路，也是电商抢占早期市场份额惯用的方式。但对于鞋类这样的垂直品类来说，那些砸大量广告换来的用户往往重复购买率很低，这意味着商家需要不断花钱做广告和促销。

之后亏损不断扩大，即便持续投入广告，到了后期，柯玛妮克的用户数依旧不够多。

到了2011年4月，林双德解散了这支团队。亲自管理柯玛妮克后的第一件事，他去了广州三元里的“淘宝大学”。此时阿里巴巴正在积极带动线下的中小企业转型，他们在全国各地召开培训会，向那些来自传统零售行业的中小商家讲课，提供电商客服、品牌定位、店铺营销活动和成本控制等课程。

从淘宝大学培训回来之后，林双德开始公司化运营柯玛妮克。他们搬进了一栋更大的民房，招聘了接近70名员工，分出了客服、产品、营销、财务和视觉5个部门，公司内部开始负责7成以上产品的设计，慢慢减少对工厂的开发依赖。“当时淘品牌竞争靠‘爆款’，而大多数爆款能成功都是因为产品本身不错，如果产品错了，投再多广告都起不来。”林双德认为柯玛妮克的成本应该更多投入到研发，而不是之前的在线点击广告。

林双德对柯玛妮克的另一个改变就是抛弃低价路线，他将产品分为159元、169元和189元3种价位，鞋面材料统一用了真皮材质，并且在舒适度方面加入了自己的研发。

这个调整看上去很冒险，淘宝商城的鞋类淘品牌大部分集中在59至99元的低端价位，竞争的白热化一方面说明了价格优势对早期用户的吸引力，另一方面又透露出机会，“用户愿不愿意为质量埋单？谁都不清楚，因为当时高价位市场还是一片空白。“林双德说。

这种扩张新品种类的方式，可以为垂直品类提高重复到店率。林双德认为经过了3年的电商教育，线上的消费者愿意为新品埋单，让他觉得消费者变得更为成熟的现象是，即便没有很多用户评论，新鞋的销量都达到了预期，这说明消费者是愿意尝试新款的。

不过，做自有品牌除了需要相应的设计师储备，另一个难点在于库存并不好预估。现实说明了一切。当柯玛妮克线上的销售量开始3倍增速时，后端的库存却在以10倍的速度增长。

这让柯玛妮克在之后半年内都没有喘过气来。当时柯玛妮克建立在广州秘涌的仓库不到1500平方米，3个月后，林双德看到柯玛妮克的存库逼近5000万。扩张的依据现在看来缺乏先见之明，“我们认为每个新款都可以迅速消耗掉。”

高库存带来的一个严重后果就是资金周转变慢，最大的危机来自供应商的断货。在当时位于环市西路的办公室内，工作人员每天会接到一两百通供应商打来催款的电话，大部分时候，林双德只能向他们解释这是一个短暂的现象。

供应商的抱怨是一个问题，逐渐扩散的“柯玛妮克资金链断开”的消息使林双德陷入困境。

林双德开始为柯玛妮克四处寻找周转资金，这个时候他想到了赵松海，IDG负责电商投资的副总裁。早在两年前，柯玛妮克的高增长率就吸引了四五家风投机构的关注，其中一家便是IDG。

2014年年初拿到IDG的融资后，柯玛妮克在供应链方面的直接压力暂时得到了缓解，但林双德看到公司内部需要解决的是商品流通管理，柯玛妮克缺乏应对高库存的消耗能力。

对于传统的鞋类品牌商来说，一般线下企业会根据以往的销售经验预测商品销售数量，提前按照预测的货品数量决定入库的货品数量。面对高库存，他们往往借道发展电商渠道，或开设更多的工厂店及折扣店来清理季后库存。

柯玛妮克只有电商渠道，一旦后端库存高企，说明前端销售和后端库存的流动信息被打断。

林双德认为鞋子的周转率可以更快，他提出了一个“7天安全库存周期”概念，品牌商只要做到仓库的商品可以维持7天的销售，就可以达到最快周转率。不过要实现这个想法最大的问题是供应链的生产周期，国内的自有品牌公司一般只负责设计，没有工厂，所有生产制造环节全部外包。

这时候林双德想到了ZARA的供应链模式。ZARA的内部工厂大约生产50%的ZARA商品，剩余部分由第三方完成。这种生产运营的方式是将一款长裤或衬衫的面料先裁剪好，然后运往已经形成网络的小车间，这些车间主要位于西班牙加利西亚和葡萄牙北部。

提升生产和运输的速度就意味着地理位置变得越发重要，及时监控需要最短的运输半径。2014年下半年，林双德决定将公司迁移到里水镇，这是佛山和广州交界的地方，柯玛妮克所有的供应商只分布在这两个城市，往返各个工厂的时间可以控制在一个小时之内，这样可以做到及时入仓。

林双德开始减少柯玛妮克对天猫平台的依赖，它开始进驻京东、唯品会、当当、1号店等综合类电商平台。另一个获取更多营收的做法是，林双德计划将柯玛妮克的品牌从单一鞋类扩充到服装品类，“上市是我们未来的一个计划。”

这会让柯玛妮克的财务数据在接下来的一段时间内呈现一个漂亮的增长。不过，这类外延式增长是通过全品类扩张带来的数量增长，还是受益于一系列技术改革后的驱动增长，柯玛妮克可能还需要一段时间的沉淀。