浅论油气田企业的全面预算管理

摘要： 本文剖析了油气田企业全面预算管理的内涵，对实施全面预算管理过程存在的问题进行了探讨，并提出了相应改进的办法及措施，为油气田企业将来如何更好地加强全面预算管理，提高企业管理水平提出了建议。

Abstract: This paper analyzes the comprehensive budget management of oil and gas enterprises, and discusses the implementation process of the comprehensive budget management, and presents the improved method and corresponding measures. This paper proposes a number of recommendations for the comprehensive budget management of oil and gas enterprises, and hopes to improve enterprise management level.

关键词： 全面预算管理；预算执行；过程控制

Key words: comprehensive budget management；budget enforcement；process control

1 全面预算管理的背景及内涵

近年来，许多油气田企业已经进入高含水开发的中后期，为了保持油气产量的相对稳定，减缓油气田的综合递减和自然递减，需要大幅增加成本投入，需要大量开发投资来新建产能。同时，企业承担的历史包袱较重，履行的社会责任较大，加之近几年物价上涨因素，使得企业成本控制的难度越来越大。为了缓解严峻的经营形势，遏制成本不断上升的势头，油气田企业希望通过实施全面预算管理，剖析生产经营全过程，进而实现生产经营全面受控运行的目标。

全面预算管理是以年度总盘子为依据，辅以季度、月度预算层层分解，以量化的、综合的、涵盖企业生产经营全过程的全面预算为基础，以横纵结合、切块管理为依托，以全过程、全方位和全员参与为特征的企业内部管理系统。全过程是指对预算从目标的制定、实施、控制、考核、绩效激励等过程链的闭环管理，即事前、事中、事后的管控；全方位是指预算辐射企业生产经营的各个方面，如油气商品量预算、成本费用项目预算、勘探开发项目投资预算等；全员参与是指通过调动各责任单位人员的积极性、主动性、创造性，建立由企业全体责任单位（包括各横向部室和纵向基层单位）协同参与的预算管理控制体系。

2 目前全面预算管理存在的问题及成因

2.1 可操控性不强，缺乏对生产经营决策的有效支撑

2.1.1 缺乏对全面预算管理职能的认识 首先，由于受传统粗放管理思想、考核机制的影响，部分管理者只注重生产，重视油气产量指标、商品量指标，不重视经营管理 ，使得预算管理未起到应有的作用。其次，对于预算管理，企业各责任单位（部门）之间配合程度不够，主要体现在：部分责任单位将本来应由各部门合力完成的企业管理行为，误认为预算部门独立进行的单纯的预算行为；本来应由预算部门负责预算的制定与控制，误认为预算只是财务部门管控资金的措施、方法。再次，由于对全面预算职能存在模糊认识，部分单位纯粹为预算而预算，缺乏对预算与生产经营管理的有机结合。

2.1.2 全面预算管理涵盖面有待进一步覆盖 预算管理不够完整、全面、系统，未能有机联动和有效衔接，从而影响年度经营目标的实现。预算管理的重点仍局限于成本费用，未能将成本费用预算和投资项目预算有效结合，从而削弱了对企业全部资源的有效配置及统筹合理使用。

2.1.3 未能根据年度总盘子，合理分解预算 预算编制是进行全额预算管理的起始点，同时也是预算管理的关键所在。目前，油气田企业普遍使用的是以单一成本费用要素为主的传统预算管理模式，在与生产作业流程衔接方面体现的不够紧密，从而使得预算精细化管理水平脱轨于油气田生产经营的需要，预算分解不符合油气田企业的生产实际，未能有效发挥预算管理在生产经营过程中应有的作用。

2.2 执行力度差，缺乏过程控制，业绩评估和激励机制尚待有效发挥

2.2.1 预算管理重编制，轻执行 预算编制时大张旗鼓，但执行时却着力不多，有如“雷声大，雨点小”。预算管理虎头蛇尾，缺乏对日常生产现状的及时跟进、管控，使得预算执行如走过程，未能发挥其有效作用。

①预算执行单位长期存在着以客观的特殊性来掩盖预算控制不力的现象。在预算实施后进入执行过程中，出于各种不同的目的，基于各种因素的考虑，有些预算执行单位会强调本单位、本部门的特殊性，如因油气田周边社会环境复杂、外力不可控因素较多、预算指标不合理等因素，批判预算太死板、预算赶不上变化，从而使成本费用支出随意，导致预算管理出现重开头、轻中间和结尾的现象：

②预算执行情况分析不到位。对执行与预算差异较大总是过多的强调客观成因，很少从主观上分析原因，并主动承担责任。

2.2.2 缺乏过程控制 在部分管理者当中弥漫着错误的看法：在预算编制完成后，就误认为已经完成了预算管理的工作，对此后的预算执行和执行情况分析则未予以应有的重视，这就悬空了预算控制职能并弱化了预算的激励作用，并使得预算对实际行为的预控作用难以有效发挥。

2.2.3 预算绩效考评指标体系的科学性不够突出，缺乏有效的激励手段。部分责任单位认为，预算前期管理、绩效评价和经营激励是三个方面的不同内容，从而将三者割裂开来，难以形成一个完整的全面预算管理系统。即使认识到了三者之间的紧密联系，但由于预算指标缺乏足够的可控性和可用性，导致预算执行的经营绩效考核和奖惩激励难以发挥作用。

况且目前预算考核评价体系的设计尚不能完全与责任单位的实际业绩、努力程度等挂钩，考核中有一定的随意性，常掺杂较多的个人情感去评价被考核单位，使考核过程在“有色眼镜”下进行，又缺乏横向的比较，加之考核后缺乏与之相配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。

此外部分单位对全额预算管理、预算指标的宣贯不够，单位员工对于自己的工作行为与指标的关系、完成指标与所得奖惩的之间关系存在模糊认识，这些都导致预算本身具有的后续激励作用大打折扣。如果不加大宣贯力度，进而获取更进一步的激励手段，就可能挫伤各责任单位参与预算管理的积极性。

3 加强油气田企业全面预算管理的对策

3.1 充实完善预算管理体系，确保生产经营目标的全面实现

3.1.1 研究应用作业成本法，科学编制预算 作业成本法应用到油气田行业，可以得出如下结论：油气产量目标决定作业（包括采出作业、驱油物注入、油气处理、井下作业、轻烃回收、测井试井等）工作量，进而决定成本总耗费。为此，应通过应用作业成本法，深入了解油气田生产的所有作业过程，研究成本投入与各个作业过程工作量的关联性，掌握每一个作业过程需要消耗的资源、动因，进而形成油气生产各个作业的成本消耗定额，作为预算编制的基础。应用测算的作业定额，使预算编制更加具有科学性、操作性，易于激发预算责任单位的积极性，达到控制成本费用支出、实现刚性考核的目的。

3.1.2 预算编制即要全面兼顾，又要突出重点，着力解决当前的突出问题和矛盾 根据年度总的生产经营指标，统筹考虑投资、成本、费用、薪酬等要素，对各种资源和经营活动进行统筹安排，从而达到资源的有效配置和使用。预算编制时坚持量入为出、有保有压的原则，科学合理的进行预算编制分解。

同时又要突出重点。如果不分重点和一般，不加区别地进行实施，就给各责任单位造成预算工作没有重点，或什么都是着力点，从而使责任单位人员无所适从、无从下手，导致出现听之任之、无所谓的局面，最终使全面预算管理的推行受阻。因此必须重点突出，直击“要害”，在预算安排阶段就把好资金使用关，好钢用在刀刃上，确保把资金用在解决当前影响生产经营的紧迫性问题上。

3.1.3 强化过程控制

过程控制主要是指对生产经营全过程的控制。通过深入描述油气田生产过程和作业过程，过程控制引入预算管理方法，以年度预算为基础，并层层分解成季度、月度预算，辅以项目预算、作业预算并根据实际情况分解之，实现滚动的生产经营全过程、项目全过程的预算全面控制。

①预算的事中控制。预算批准实施后，各责任单位应以预算为纲，严格按预算组织生产经营活动。预算的过程控制作为全面预算管理的核心，是预算的实际操作和执行阶段，联接预算的编制与后续业绩考评，是为预算评价和考核提供依据的阶段。在预算执行过程中，应加强对油气生产各项业务过程的控制力度，也要通过预算分解把各项预算指标层层分解至各责任单位和责任人，并将预算事中控制贯彻到各个责任单位的日常工作之中，从而强化预算的事中监控职能。②预算的事后控制。油气田企业应就预算执行情况定期召开（年度、季度、月度频率不等）经济活动分析会议，系统、全面分析预算执行过程中存在的问题，并提出相应的解决问题的措施或建议。

只有真正做到预算的事前、事中、事后控制，才能使得预算行为受控、过程受控、结果受控。

3.1.4 建立科学有效的预算考评制度 在全面预算管理运行中，预算考评是其中的很关键的环节。只有通过分析各责任单位预算的执行情况，对其工作业绩进行客观的考察和评价，并按其优劣对执行人实施严格的奖惩，才能够起到预算的激励和约束作用，保证预算管理的顺利实施。

同时油气田企业通过实施预算考核制度，将责任单位的工作业绩与奖惩制度挂钩，势必增强责任人的成就感与组织归属感，从而进一步激发责任人的工作积极性和主观能动性。

3.2 充分利用经营管理信息系统和ERP系统平台实现预算的全口径对接 充分利用经营管理信息系统和初步上线运行的ERP系统，对日常生产运行过程中的各种生产经营数据进行动态监控、实时搜集、及时响应、对比分析和适时反馈，持续完善监控、预警机制，提高预算管理的效率和效果。

3.3 利用对标管理等方法提高预算管理水平 对标管理就是向先进企业看齐，学习和借鉴先进经验，提高企业竞争力，实现持续改进和超越的实践过程。油气田企业不仅要做好与本单位往年同期的对标，也要实现与其他单位的对标，通过对标，充分认清与国内同行业、油气田企业内部各兄弟单位之间的相互差距，以先进经验为标杆，重新审视本单位的预算管理指标存在的缺陷和不足，同时结合本企业生产经营实际，充实完善科学合理、切实可行的预算管理和预算对标体系，全面提升预算管理水平和经营业绩。

4 结束语

油气田企业应针对全面预算管理加强研究，通过对标管理等方法学习摸索先进的管理经验和做法，充实完善全面预算管理体系，夯实经营管理根基。并通过应用全面预算管理，全面提升企业的经营管理水平，努力为油气田企业的生产经营做好服务和支撑。

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