现代企业经营战略问题研究
【摘 要】随着经济的发展，企业竞争的日益激烈，企业的经营战略、收入结构、成本战略贯穿了企业的始终，也成为学者们日益关注的焦点。本文通过对A企业的分析，发现企业在经营战略、收入结构、成本战略等这三方面中存在的问题，展开分析并提出改进建议。
【关键词】经营战略；收入结构；成本战略
A公司有着400多家分店的企业，该公司股市市盈率达到52倍的企业，在公司的特许经营权会计处理办法被曝光后市值一降再降，我们展开了对A企业的分析并从中也得到许多认识，存在着许多其他的因素致使企业市值减少。
1 A企业运营中存在的战略问题
1.1 激进的战略
A公司在IPO后决定进行一个激进的战略，要在五年内将门店增加至500家，我们认为这个激进的战略对其市值降低有所影响，激进的战略为股东和消费者描绘了一幅美丽的蓝图，当企业激进战略不能如预期做到时，对股价的影响可想而知。
1.2 收入结构不合理
A公司的收入结构对其市值降低也有所影响。它的收入利润过度依赖于门店的扩张，同时公司盲目相信市场巨大，当市场饱和的时候，若门店不再扩张，并且原来的门店逐渐减少，则企业的产品配方材料、机器设备等的收入将不复存在，同时特许经营费和使用费收入也不存在的时候，企业收入则会大幅度减少，这种收入结构过于危险。若无法扩张发展，企业利润将会锐减，则会影响股东和消费者对企业的信心，致使公司股价变动。
1.3 产品结构单一
A公司单一的产品结构虽然突出了主业， 但也降低了公司抵御行业变化风险的能力，如果未来出现市场竞争加剧、市场上出现核心产品的可替代产品、下游需求下降等外部环境恶化的情况，将会引发公司的经营风险，对本经营产生不利的影响。准确定位市场并实施多样化的产品策略有益于企业在竞争激烈的市场中灵活的调整产品的供应，尤其是现代社会的快速发现，人们对于产品的更新换代需求很快，企业一定要将目光放长远，走在消费者的思维前面。
1.4 特许经营费过高
特许经营存在目标上的冲突，特许经营企业的目标是扩张门店数量，从而收取更多的特许经营费和特许权使用费，增加收入，而特许商则需要实现利润最大化。因各加盟店间的竞争加剧而损害整个系统。A公司对特许商收取2万到5万元和每年4.5%到6%的特许权使用费，过高的特许经营费用会使新开业的门店资金紧张，增加特许商的财务压力和经营压力。
2 公司战略问题分析
2.1 特许经营系统的管理
特许经营，这种相互借势、力争双赢的模式正被越来越多的企业所采用，它已然成为当今世界成功的商业模式之一。但是，如果企业对其特许经营系统缺乏基本的管理运营，会造成效率低下、影响企业发展，甚至有可能引发企业的经营风险。对于特许经营系统企业应注意以下几个方面：（1）明确特许经营观念；（2）制定特许经营政策 ；（3）加强对于特许商的管理 ；（4）建立完整统一的特许经营管理系统。
2.2 纵向一体化的运用弊端
A公司采用纵向一体化的发展，对公司的发展会产生不利的影响。首先，纵向一体化迫使A公司只能依赖自己的场内活动，没有外部的供应商，不利于与外部交流开发新技术和新产品；同时也不会与自己的内部供应商有价格上的严重矛盾，会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。其次，纵向一体化一环接一环，若某个环节出现问题，很容易使得整个供应链都难以运行，风险颇大。最后，企业在每一环节需要不同的技能和管理能力，需要投入大量时间与成本区进行培训，当门店过多的时候，特许经营的培训和管理方面不可避免的会出现混乱。
2.3 成本战略对于企业的重要性
成本战略是企业根据自身所处的环境状况，为实现总体战略目标，运用一定计策或手段，对自身成本战略目标进行定位，以及为实现该目标所采取的一系列的一致性行动，目的是为了建立和保持其长期的竞争优势。成本战略分为成本领先战略和差异化战略。成本领先战略是使企业的全部成本低于其他竞争对手，从而获得竞争优势。为实现此战略，企业会最大限度的减少研发、生产、营销、服务等方面的成本费用。对于A公司企来说企业没有完全的实行成本领先战略。
差异化成本战略是指企业通过创造自身产品、服务甚至文化的特殊性从而创造区别于其他竞争者为顾客创造的价值，服务于差异化战略就是在企业创新、研发、设计、品牌形象方面的成本方面提供优先的保障，以此来支撑竞争战略的顺利实施。A公司企业的“店外”销售是把B产品放到杂食店的货架上、便利店以及停车场来贩卖，使得产品变得平常化，没有了自己的特色，影响了产品质量及品牌的形象。
综上看来，A公司企业并没有一个很规范、完整、适用于企业的成本战略，这也是A公司企业走向灭亡的原因。所以企业应当合理定位企业竞争战略，树立企业成本战略观念，识别成本战略的影响因素，恰当应用成本战略决策等，只有建立完善的成本战略体系，才能保证企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。
3 成熟期企业的经营战略思考
A公司在进入成熟期以后，产品的销售量增长缓慢，逐步达到最高峰，然后缓慢下降；产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降；市场上出现越来越多的替代品和竞争者，市场份额和利润空间会越来越小。对成熟期的产品，宜采取主动出击的策略，使成熟期延长，或使产品生命周期出现再循环。为此，可以采取以下策略：
3.1 创新发展型投资战略
企业在进入成熟期后，企业用以维持生产的支出在减少，所以在成熟的早期会出现一定的盈余，企业为了实现长远发展的战略目标，会充分利用闲置资金实现多元化发展等创新发展型的投资战略。因此，处于成熟期的企业的财务目标不再是抢占市场份额，而应是重在关注其盈利能力，维持已经达到的销售利润水平，以及如何确保企业的长期可持续盈利性。我们认为A公司在进入成熟期后，盲目扩张、遍地撒网的经营战略考虑欠佳。对某一类型的顾客或某一地区性市场做密集型经营，企业可以利用顾客对品牌的忠诚度及由此产生的对价格敏感性的下降，使企业能控制一定的产品势力范围，由此企业可以确立自己的竞争优势地位。此外，企业可以寻找地区之外的新的细分市场，这是由于一个产品或产业在一个地区处于成熟阶段，而在另一个地区可能刚进入成长期，这就使企业进军地区以外的市场成为可能；另一方面在现有市场内，通过进一步的市场细分，寻找新的顾客群，拓展其顾客群的范围，从而增加销售额，投资的对象侧重于如何促进产品的自行研发技术方向，从而提高成熟期企业的核心竞争力，实现长期可持续发展的战略目的。
3.2 稳定发展型投资战略
企业进入到成熟阶段，企业的财务状况得到实质性改善，如果急于产投资，无视资金使用的配比原则，会得不偿失。另外，分散投资容易导致原有经营项目营运资金周转困难，新项目如果缺乏必要的经营能力和管理经验，也难以建立竞争优势。所以，A公司在进行新的投资或多样化投资之前，必须先筹措必要的长期资本，以确保原有经营项目营运资金周转不因新投资受到影响。
【参考文献】
[1]宋玉宇.关于制造企业隐性成本成因和控制的研究[D].大连海事大学，2012.
[2]孙立道.企业成本核算与管理中的现实问题及完善对策[J].太原城市职业技术学院学报，2011（02）.
[3]生艳梅.战略成本管理在石油企业中的应用研究[J].中国管理信息化，2013（03）.
[4]彭慧红.基于市场导向观的成本管理研究[J].经营管理者，2014（01）.