2022年合伙人管理制度的好处(9篇)

计划管理是实现组织既定的目标，对未来的行动进行规划和安排的活动。计划就是要预先确定做什么（what）、谁去做（who）、何时做（when）、怎样做（how）的一种程序（简称3w1h），也就是我们通常所称的计划内容、执行方案、责任者、完成时间。计划管理对一个组织的内部管理尤其是对一个对绩效高度负责的组织的内部管理及其重要。现从计划管理的重要性、计划管理的方式简要论证计划管理过程，结合我公司计划管理工作现状，提出对策建议。

一、为什么要开展计划管理工作

（一）计划管理对组织管理工作极其重要

1、计划使上级更好地掌握我们的工作，一方面便于上级领导更好地指导我们的工作开展，另一方面为决策层作出更科学、更合理的战略决策提供基础依据。在做计划的过程中，将全面地回顾我们以前做的工作并安排我们将要做的工作。计划完成后交由上级审阅，它是一种重要的上下级之间的沟通手段，这种沟通方式几乎无需进行口头汇报。这种汇报方式，一方面弥补了口头汇报的缺点与不足，错开下级汇报时间与上级管理者接受汇报时间的差异，另一方面增加了汇报途径，加强了上下级之间的沟通，使上级管理者更全面、更准确地掌握我们的工作内容，迅速地发现我们工作方向与方式方法的正确与否，从而更好地指导我们工作的有效开展。上级管理者将各部门的计划汇总，不仅能掌握各部门的工作开展情况，而且将各部门工作汇总，集合成整个组织的前进方向。它是上级管理者对整个组织进行宏观调控和对组织发展方向作出战略决策的基础依据之一。如果连基础依据都缺乏，那么我们的决策层作出的决策会那么科学、合理么？任何一个部门的工作计划缺少和不严谨都将影响整体决策，产生“短板效应”。

2、计划是我们更好地管理下属的基本手段，也是下属更好地理解本部门工作内容，更好地完成工作任务的一种重要方式。

计划管理工作的作用范围是一个自上而下的系统区域，它不仅是我们和上级管理者之间的一种重要的沟通方式，更是加强与下属之间的沟通，更好地管理本部门的一种重要手段。我们日常和下属之间多是以语言进行沟通，语言沟通方式会因不同人的人生背景、性格特点、知识多寡、语言表达能力、语言接受度等各方面的差异而出现障碍。任何一个部门的工作人员都是一项工作的重要承担者，如果沟通出现障碍，势必造成工作完成质量出现偏差。这种现象轻者导致工作效率降低，重则导致一项工作任务的失败，而计划工作正好有效地弥补了这一缺点，它以书面语言进行沟通，摒弃了口头表达与耳听导致的偏差，而且一次书面计划作出之后，还可多次回看和理解，无形之中增加沟通次数，这样就能促进下属更好地理解我们的下达的指令和本部门工作内容，更好、更有效地做好工作。

计划是我们一种重要的管理方式，计划既是我们将要开展的工作，也是对本部门所有人员工作的安排。有了计划之后，各工作人员按照计划执行工作，它是任务管理的书面证据，在出现事故时，计划还是追究责任的有力证据，计划是各位管理者更好地管理团队的工具。计划对于管理就像碗筷对于吃饭，臂膀对于人体。如果我们的管理不用计划，就如同吃饭没有碗筷，人没有臂膀。在我公司现行日常管理中，大多以口头方式下达命令，具有极大的不稳定性，有些时候也可能因为遗忘或其它原因就因一两句话而改变先前工作安排，新安排任务与先前安排不一样而致使下属不知执行那条命令。如果我们下达书面计划书，一般不会因一两句话就更改成新的计划，保证了计划执行的连续性和稳定性，也确保了工作开展按既定的方向稳步开展。

（二）计划管理对于我们做好本职工作，高效率地完成各项任务极其重要。

1、计划是我们工作的开始，我们做任何事情都应先拟定计划。计划就像我们写一篇文章要先拟写提纲，确定文章的框架，然后充实血肉、完成整片文章，这样写出的文章才有血有肉、有骨有架，才内容充实、轮廓分明。开展工作，要先拟定计划，确定工作目标、工作内容、执行方案、工作时间、完成时间、责任者、配合部门等，合理分配各种人力、物力、财力资源，然后按照计划执行，这样我们的工作才条例清晰，各种资源得到合理配置，高效地完成工作。同时，在拟定书面计划的过程中，将迫使我们仔细思考，回顾前期工作，总结好的经验、查找问题和不足，并迫使管理者具有前瞻性，考虑不确定性带来的冲击和变化，制定出更可行和可预见的目标计划，从而更好更优地安排下一步工作。并经过多次的计划、总结、预测，也是一种培养管理者管理能力的有效方式。我公司大多数人对计划管理工作认识不足，意识不高，甚至认为计划根本无关紧要，不愿做计划，即使做了计划也是为完成计划而工作，这样无人监督就不做计划，做出了计划质量也不高，没有可行性，当然就起不到计划工作应起的作用。

2、计划贯穿于我们各项工作开展过程之中，确保我们各项工作沿正确的方向开展。计划是对我们各项工作的安排，也是我们有效开展各项工作的向导，它就像一根佛珠线将各棵佛珠有序地牵引起来一样，计划将各项看似杂乱的工作有序联系起来、排列起来。计划还像车辆行驶的公路，当我们驾车外行时，公路总引领着我们沿着既定的方向行驶，确保我们不偏离轨道，并且公路还因本身的直、曲、平、陡调节着车辆行驶的速度。一个有效的计划在我们工作开展过程中，将引领我们以正确的方式、朝正确的方向、以恰当的速度有效地推进各项工作圆满完成。因为有了计划，我们的工作就会有既定的人员，按照既定的内容和执行方案，在既定的时间范围内顺利地完成。试想如果工作没有计划就像念珠没有佛珠线串连，驾车外出而没有公路引领方向，那么将会出现什么状态。我公司现在的实际中，工作大多没有按照固定计划的执行，见到有事就做，无工作就不做，“兵来将挡水来土掩”式的杂乱工作，以致工作缺乏头绪，就犹如几条缰绳以不同的方向同时拉一辆马车，最后马车原地踏步，即使有前进了行驶路程也不远。

3、计划在各项工作完成之时，对各项工作的检查、反馈、总结仍发挥着强劲的作用。任何一项工作都有一个开始、实施、结束的过程，在工作结束之时，要对工作进行总结。首先，计划是我们作工作总结的最直接的依据，一项工作任务完成的好坏的依据就是看它是否达到预期目标，也就是是否准确、顺利地按照按计划有效地完成工作任务。在总结阶段通过工作完成情况和计划的对比，就可以很快地发现任务完成量、本次工作有哪些缺点与不足、取得那些成绩，从而吸取经验教训为今后更好地完成工作服务。其次，它是加强组织内部管理，实施绩效考核的直接依据和尺度。做任何工作目的都为追求高绩效，绩效的高低也既是计划完成情况，将每月的工作计划和完成结果进行对比，作为月绩效考核的'直接依据和尺度，也为更好地评定薪资等级、奖惩措施、员工晋升等提供重要的参考依据。

我公司现实中，多数人工资结构中均列有考核工资一项，但几乎从没有进行考核，都是将考核工资全部发放。之所以没有进行考核，是因为没有考核标准。我公司计划工作长期都在抓，但是由于认识不足，意识不高，要么计划工作断断续续，要么为完成计划而完成工作，敷衍了事，在做好计划之后缺乏监督，检查考核机制也未建起，也就导致了我们在月底对员工进行考核时没有考核标准，无法进行考核，只得全额发放考核工资。也正是因为这样，考核机制不健全，导致奖惩机制不健全，工资评定机制不科学，员工晋升制度缺乏科学依据。

（三）计划管理是我们组织管理各项措施有效整合的必需手段

计划就犹如一颗树根，它可以发芽、生岔，还可以将它下面的每一颗小树根连接起来，无论我们树根有多么多的根须，它们总是一层接一层的连接起来的，直至树干。所有树根都相互连接，却任何两条树根都不会有两个或以上的接头，但它们都有一个目的就是要发展壮大，它们都有一个方向就是要向下长。我们所出台的任何组织管理措施和管理制度都是为了更好地完成工作任务，提高公司绩效，计划可以将所有组织管理措施和制度联系在一起。我们制定的《人事管理制度》、《考勤管理制度》、《财务管理制度》、《办公用品管理制度》等所有制度都是如此。一方面我们在拟定这些制度的过程也是一个计划的过程，拟定制度之前要计划拟定什么制度、内容、方式方法，拟定制度的目的也是为了更好地管理公司事务，更好地完成各项工作任务，也即更好地完成以后的各种计划。另一方面计划将各种制度有机地串联在一起，我们毎一次计划工作都将在公司各项制度的框架之内，每一次计划也是执行各项制度的一个过程，计划也是各项制度综合作用的结果。这种联系，计划将各项管理制度和管理措施联系在一起，建立成一套完整的管理体系。整个体系犹如树根，我们有多种多样的管理措施，但我们所有的措施不会有冲突，条理清晰；我们有明确的目标任务，更好地完成计划，更好地提高组织绩效。

如果我们的管理没有计划，就犹如一个蜘蛛网，各条蛛丝相互连接，纵横排列，站在蜘蛛网中任何一点，都有好几条道路提供选择。如果不考虑蜘蛛网的粘性，沿网丝行走，很可能转了很久都转不到蛛网的边缘，转到了边缘也走了极多的弯路，一直直走到蛛网边缘的几率极小。管理没有计划，出台的各项制度和作出的各种决策也势必相互重叠，浪费大量人力、物力、财力，而取得的效果却甚微。工作没有计划，我们的工作就杂乱无序，东撞西碰，碰得头破血流却不见多大成效。

（四）开展计划管理工作具有重要的理论依据和现实依据

1、理论依据

当今大多管理学权威都将管理工作归为计划、组织、领导、控制四项最重要的基本职能。将计划排在第一位，它不仅是一项管理工作的开始，还代表其在管理活动中的权重。在几乎任何一本组织管理类的书籍中，都将计划作为一章重要的内容进行讲解。如刘光起《a管理模式》说“不管是哪一层次的管理，还是处于哪个部门的管理者，都需要制定计划，也就是说，计划存在于各项管理之中”； 史蒂芬·罗宾斯《管理学》一书中称计划为“一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其它积极的财务结果。”；同时在周三多《管理学原理与方法》、彼得·德鲁克《卓有成效的管理》都将计划工作列为重要的管理活动。

在我们实际现实中，大到我们的国家管理，小到我们实际生活计划都无处不发挥着重要作用。国家管理方面，我国每隔五年都制定“五年计划”；国家每年年初都要召开两会，收集各界意见建议，作政府工作报告（总结、计划）；政府的每一项工作任务开始实施之前都会先制定实施方案（工作方案），确定指导思想，安排工作任务、计划工作进程，确定完成时间。在日常工作中，我们写文章或材料要先拟写提纲、开会要有会议议程、发言要有发言稿，工作当然也要有工作计划；到日常生活中，外出旅游要先计划游览地点、路线；每天早上起床要计划当天做些什么，与人交谈都要计划说些什么话、怎么说等等，计划工作充斥着我们生活的每一角落。

（一）计划管理工作做些什么

计划也就是要列出我们的工作内容、执行方案、责任者、完成时间。

（二）计划工作由谁去做

计划工作的主要责任人应为全公司所有管理人员，既基层主管以上，层次越高，计划内容越宏观。

（三）计划工作何时做

计划在我们日常各项工作中都会用到，我们做任何一项工作之前都在头脑之中先形成一个计划，计划作为公司的一项单独的工作任务而言，有周工作计划、月工作计划、年工作计划和项目筹备计划，其中以周计划和项目筹备计划为重点。周工作计划、月工作计划、年工作计划的开始时间为周末、月初、季初，项目筹备计划为项目开始时做。

（四）计划工作怎样做

计划是一个过程，计划管理更是一个过程，一个完整的计划管理应有一个计划、执行、总结的完整程序。

周计划为每个部门周末做下周工作计划，将下周工作计划交由办公室汇总、修改，每周一早上由办公室将最终确定的各部门计划上报总经理，并转发回各部门，从周一开始各部门按照周工作计划开展工作，为确保工作按计划方向有效开展，每周三或周四由分管行政的分管领导带来办公室对各部门目标任务完成情况进行抽查，督促工作的开展并查找在计划执行过程中遇到的问题，并针对问题提出解决方案，到周末由分管行政的领导带领办公室对各部门工作完成情况进行全面检查，总结工作完成情况，查出未完成工作、分析原因，并将检查总结存档，作为个各部门绩效考核的直接依据。

项目筹备计划为确保一个项目按期顺利完成目标任务而制作的开业倒计时表，它包括工作内容、任务开始时间、完成时间、责任人、配合部门等，不同工作内容的完成时间不一样，项目筹备计划表一般从制定之日起开始执行，公司分管行政领导带领办公室根据表中所列各项任务完成时间，定时对各部门工作完成情况进行检查，直至项目完成时止。

我公司加强计划管理工作，需采取多种措施，完善计划管理机制，真正使计划作用于绩效。

（一）提高认识，强化计划管理意识。对计划管理意识不够是我公司的普片现象，因为意识淡薄，所以思想上不重视，计划管理质量不高。因此，当务之急要培养全公司员工计划管理意识，尤其是中层管理者的意识。要充分认识计划管理对公司管理、做好本职工作的目的和重要意义；要明白无计划或计划质量低对于公司造成的巨大影响。只有充分认识到计划管理的重大意义，才会真正从内心开始重视计划管理工作，自觉将计划管理工作付诸行动；也只有这样才能真正做出高质量的计划，真正发挥计划应发挥的作用。

（二）加强计划管理工作的组织管理。组织管理是计划工作有效开展的基本保障，没有一套强有力的保障措施，再好的工作方案也无法真正得到贯彻落实。首先，要建立计划管理工作组织架构，由一名高层管理者亲自抓，配备相关人员配套体系，将计划管理工作作为一个重大项目常抓不懈。其次，将计划工作作为硬指标、硬任务下达，每个部门必须遵守。最后，逐步建立健全计划管理制度，用制度来固定计划工作的长期开展，建立计划管理的长效机制。

（三）建立监督约束机制。建立对组织管理人员的监督制度，监督是否完全按照组织计划管理实施程序推动计划管理工作开展，对未按规定有效按照计划管理实施程序推进计划管理工作的组织人员进行奖惩。加强对部门的计划考核，将计划工作作为绩效考核的依据之一，未按时交纳计划的，相应扣分。建立计划检查机制，采用不定时抽查和定时全面检查相结合的检查机制，检查计划任务的完成情况，并将检查结果纳入绩效考核。

考勤管理，是企业劳动纪律管理的最基本工作，也是绩效管理工作的一部分，它的对象是公司全体员工。它通过约束的手段来统一公司全体员工的工作态度、规范公司全体员工的工作行为、提升公司全体员工的工作业绩。

，严重损害了遵纪守规的员工利益。

评价一个人，我们向来注重：是否讲诚信、是否重责任。类似地，判断一个员工的工作表现如何，从考勤上，便可见一斑。因为这是一种工作态度，态度又往往体现在行为上，而行为又是个人表现的最基本判断指标。

公司考勤的根本目的不是为了罚款扣钱，真正的目的是为了提高企业员工工作的自觉性，进而提高工作效率，提高公司的经济效益，为员工创造更加有前景的发展空间，使所有员工能够处在一种公正、公平的环境下工作。

罚款扣款不是目的，只是一种手段，更重要的是激励，让员工心中明白激励的成分要比罚款的成分高。

“没有规矩，不成方圆”。对于一个企业，只有切实贯彻并执行了一套合理的制度，才有成功的保障。而考勤制度则直接关系到员工的工作态度，从出勤情况可以很快看出，谁在努力工作，谁在寻找理由混日子。

所以，考勤事虽小，态度决定成败。

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。“薪酬是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”）。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。

“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。

“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。诺基亚和联想的薪酬制度有其独特的优点，让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值。

“以人为本”是诺基亚薪酬体系的最大特点。management by objectives（目标管理）、key staff management（重要员工管理）以及比较率（comparative rate）是诺基亚薪酬体系赖以成功的关键。“工薪保密原则”是联想薪酬制度成功的源泉。

诺基亚“以人为本”的薪酬制度体现为以下三方面：第一，诺基亚启动的名为iip（invest in people人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。iip项目是企业希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标；第二，诺基亚比较率的计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。引入这个公式是为了让诺基亚客观有效地保持薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本；第三，ksm(重要员工管理)确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。

诺基亚的薪酬制度本身就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的自己身边的事。激励效果就由此而生。

“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，有明确的中国节日的现金福利发放：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。 诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度本土化薪酬的突出体现。

目前联想薪酬体系的软肋在于公司与员工沟通不够。普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的。如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服；如果让员工事先参与政策的制定，他会更容易接受。但是，要员工事先参与的可操作性难度较大。解决的办法关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。此外，人力资源从业者最需要的专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要支撑。因此，作为激励工具之一的薪酬体系应该也要适应市场环境的变化而处于不断优化调整当中。

具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。那么如何建立行之有效的薪酬激励机制呢？必须要注意以下几个问题。

一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：第一是，哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，另外一点是，提供哪种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。这个就是激励报酬的合适程度问题。激励报酬的高低还要取决于激励报酬和公司风险之间的权衡。

公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。

具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。

薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。 因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。

薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想。联想在这方面很成功，联想的薪酬制度有先进的评估考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅。

需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益。反之依亦然。此外，将经济性和非经济性的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。

总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。

又是一岁末，各家公司都在盘点今年的收成，几家欢喜几家愁。因为在市场环境不断变化的今天，企业的经营状况和财务能力越来越受到强力市场的影响而并不是年年保收，此类种种在很大程度上可以通过战略的调整或制度上的创新而暂时得以缓解，但是这当中最难调整的便是企业的薪酬制度，因为对于任何一家企业来说改变薪酬制度都是一件困难且具有相当危险的事情。薪酬制度的调整是一个循序渐进的过程，而奖金以其灵活且高度的号召力在这当中扮演者极为重要的角色，在一定程度上引导着员工的朝着****的目标迈进。

在员工的薪酬结构中，基本工资往往是雷打不动的，绩效工资是对员工个人工作成果的肯定，虽然对员工具有长期的激励作用，而这种激励在某些时候会出现一定的疲劳，况且无论怎样变化都会作为工资的一个固定的组成部分。奖金则不同，它不具有累积作用，就企业而言符合降低经营成本的要求。因此，众多企业都将奖金作为一个有效调节和调动员工工作积极性和工作情绪的工具，这便是利用奖金感受的作用。

在运用奖金这个工具的时候，我们应该明白一个规律，任何报酬的收益都是递增递减的，换句话来说就是，奖金对于员工的激励不在于它的数量的多少而在于员工们何时得到奖金，也就是奖金的形式。在奖金的发放方面，很多细节也许看起来并不重要，但在员工眼里，他们会把这些感受作为对自己和企业的评价，因为褒奖每一个人等于没有褒奖每一个人，奖金的'作用在这一刻失去了往日的威望，所以我们认为，选择合适的奖金发放方式是奖金发挥功效的关键所在。

把奖金与员工的个人行为联系在一起会导致更好的个人绩效和****绩效。个人奖励中的绩效衡量指标一般都是客观的，奖金的数量主要取于决定工资的那部分绩效的数量。因此易于拉开差距。此外，个人特殊绩效奖一般发放给创造了特殊绩效的员工，有利于体现公平性，平衡那些因职位得不到的晋升的优秀员工留在企业里继续努力。但是，目前工作过程及性质都发生了较大的变化，团队作为一个基本工作单位，工作的相互依赖性以及对合作的需要意味着奖金必须对共同工作加以强化和鼓励。团队奖励就是针对产出是集体合作的结果，而且无法衡量出个人对产出贡献的情况而设计的。个人在这个结果产生的过程中的作用在一定程度上难以衡量的，因此这种奖励是在群体内部相对平等地分配，便很容易出现搭便车问题，由于团队奖励比个人奖励更容易建立绩效衡量的方法。那么在通常情况下，团队奖励往往在一个团队内部造成了某种程度的不公。奖金的感受也就有了区分。对在特殊工作环境下完成有特殊需要的任务，****对团队的认可程度和个人对于该种特殊情况的理解等具有非一般状况应另当别论。

另一方面，关于高层管理人员与一般管理者及销售人员的奖金设计，对于完成计划及股东权益的影响也是不同的，因为战略的制定和执行在一定程度上具有错位性，我们说奖金的发放是否支持企业的战略是检验企业经营成本有效性的重要标准。

奖金的感受在于奖金的有效性，在于奖金发放的时机与力度可否在最大程度上影响企业或****的绩效，关于这种影响，我们必须追求正相关而不是负相关。由于市场往往具有非稳定性，各个产业之间的市场稳定性的差异同样是影响企业绩效的权重参数。一般来说，对于总体绩效出现常规性大起大落的高可变性企业，奖金的发放应该考虑到它的整体调节作用，奖金额度应小一些，以此降低员工的收入风险有助于稳定员工队伍。对于****总体绩效较少受到市场左右的企业，即****绩效具有低可变性，奖金的发放方式和时机可以具有可期盼性，这样对于那些绩效不稳定或目标不断变化的员工，该种方式有利于稳定个人绩效从而进一步增加****绩效，奖金的数量也可高些。

我们强调，奖金是起调节和激励作用的，要达到此目的，一方面要看员工是否需要它及需求程度有多大，另一方面要看员工经过自身的努力是否能获得所承诺的奖金。最为重要的是奖励标准必须根据员工的有效生产力状况来合理制定，要使优秀员工可以完成，保证努力程度与奖金有直接的关系，要界定清楚什么情况下这样的标准有效；同时也要为一般员工提供相应的培训，帮助其提高有效生产力，使员工增强对企业的信任而更为努力。更好的发挥奖金感受的作用。

一般来说，奖励计划不会覆盖企业中所有员工，而员工对自己的薪酬需要和自己所能完成工作目标的可能性又要有清楚地认识，越复杂的奖励计划越要求更为有效的沟通以及计划参与者之间更高水平的相互信任，适当让员工参与奖金计划的制度会有助于奖金标准的公平性。同时，有效的奖金计划要易于计算，必须使员工相信自己的努力可以获得明确的报酬，不妨用规章制度的方式固定下来增加员工的信心。

奖金不是常有的，所以不能因为奖金计划的实施而影响总体薪酬制度的公平性。值得注意的是，在针对团体奖励的奖金计划下，同事压力会影响到生产的提高，如果团体认为计划公平，会使绩效差者离开企业；而团体认为计划不公平时，却有可能导致绩效优秀的人离开企业。因此，如果针对团体实行的奖金计划中个人努力程度与报酬的关联程度应比个人奖金计划清楚，奖金感受才会更加强烈，****总体绩效才有可能持续增长。

总之，奖金是一种灵活调整薪酬的工具，是刺激绩效增长的好的方法，经常给员工一些非正式的报酬，不但有利于沟通交流，而且也便于制定目标。如果有一套符合企业长期发展要求的有效的薪酬体系再加上奖金计划，奖金感受的作用会更加明显。