浅谈内部审计

论文 关键词:内部审计

论文摘要:随着 企业 集团的 发展 壮大,人们越来越认识到内部审计在加强经营管理控制中的重要性。这就让我们必须了解内部审计的职能和模式。企业组织结构是影响企业集团构建内部审计模式的主要因素之一。企业集团采取的组织结构模式不同,其构建的内部审计模式也应该不同。

1 内部审计的职能

1.1 监督职能 监督职能是内部审计的基本职能。内部审计产生的根本动因是企业中存在的委托代理关系,内部审计人员对 经济 责任的履行情况进行监督。内部审计必须全面发挥其监督的职能,侧重于 会计 监督的含义,内部审计最能发挥对会计的监督作用。 1.3 评价职能 通过内部审计可以熟悉子公司的生产经营情况和财务状况,并且由于内部审计部门独立于子公司,更能客观公正地评价子公司的管理情况和运行业绩。评价职能表现为对单位的计划、预算、决策方案的可行性和合理性,对单位某一方面的经济活动或单位整体经济活动是否按照指定的目标和决策进行而进行评价。

1.4 服务职能 内部审计可以通过事前、事中和事后控制为管理当局的决策、计划、控制提供依据,这些都充分体现了内部审计的服务职能。而集团公司内部审计人员素质的不断提高、知识结构的日趋合理化,将起到越来越重要的作用。

2 内部审计模式

除以上职能外,不同组织结构模式下的内部审计模式有着各自的优势和劣势。企业集团应该结合自身的组织结构模式来合理选择适合的内部审计模式。

企业集团是一种特殊形式的企业组织,其内部审计模式受到组织结构模式的影响。按照集权与分权的关系来划分,企业集团的组织结构主要有U型结构(集权模式)、H型结构(分权模式)、M型结构(分层管理模式)三种模式。

U型结构下企业集团内部审计模式

U型结构也称“一元结构”,其主要特点是高度集权,多运用于规模较小、产品较集中的企业集团。该模式最突出的特征就是不设中间管理层,母公司直接控制其下属子公司的日常经营活动,子公司的自主权较小。

U型结构下企业集团内部审计模式——总部集权模式

在U型结构下,由于母公司对其下属子公司日常经营活动进行集中统一的管理,因此,可以把企业集团的内部审计权限集中在母公司,建议设立总经理领导为主的集权式内部审计模式。在母公司设立较大的内部审计机构,负责对子公司的财务状况、经营成果的审计监督,对总经理的经济责任审计则交由董事会委托的社会审计完成。母公司的内部审计人员直接向总部领导层报告工作。对于非核心企业,由于此类子公司与企业集团之间的关系是由彼此之间达成的契约或协议来决定的,因而联系比较松散,审计的范围比较窄,内容也比较单一。根据经济性原则,可不设实质性的内审机构,当需要内部审计介入时,可以由集团内审部直接进行审计;对于核心及集团的骨干企业,由于此类子公司是企业集团的主体部分,在集团处于重要的地位,是企业集团内部审计的重点,其内审业务需求也较多,因此可以采取由总公司在子公司内部直接派驻内部审计常驻机构来开展日常内部审计业务。

该模式下企业集团的审计信息传递应是:内部审计派出机构将各子公司的审计信息传递给母公司的内部审计部门,内部审计部门再将这些信息汇总整理后向总经理汇报,由母公司总经理对下属子公司经理的绩效进行评价;而关于集团财务审计、管理审计的信息则向董事会报告,董事会对母公司经理层的绩效审计信息通过委托的外部审计获得,最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。

3 H型结构下 企业 集团内部审计模式

H型组织结构也称为“控股结构”,是随着多元化经营的控股公司出现而产生的一种分权型的组织结构。在这种模式下,母公司与子公司的联系是松散的,母公司除了对重大事项的决策权和审批权继续保留外,其余权力如日常财务决策权和经营管理权均下放给子公司,母公司更侧重对子公司受托责任完成情况的考核与评价。该模式比较适用于子公司较多或者业务组合不相关且多元化的集团公司。

H型结构下企业集团内部审计模式——分权模式

在设置H型组织结构下企业集团的内部审计机构时,考虑到H型组织最大的特点是整个集团多元化,不同的子公司分布于不同的行业,公司业务组合通常是不相关的,母公司对子公司的控制和监督都比较间接,故建议在母公司设立直接对董事会负责的内部审计委员会,其主要职责是:为集团董事会做出的有关决策服务,制定企业集团内部审计的整体规划和政策,指导基层法人企业内部监督体系的设立与运作,协调集团内部审计与外部审计的关系,建立内部审计质量控制体系,提高内部审计的工作质量。在子公司设立由基层企业总经理领导的审计部门,审计部门在行政上接受子公司经理领导,在工作上接受审计委员会的指导,实行分级管理型的内部审计制度。审计委员会对下属各子公司内部审计机构进行协调,子公司审计部门独立行使审计职权。

该模式下企业集团的审计信息传递应是:各子公司的内审部门将子公司的财务审计、管理审计信息向总经理汇报,总经理根据审计信息对公司的经营管理活动进行调整,而与集团有关联的信息则向审计委员会汇报,审计委员会将有关集团的财务审计、管理审计信息以及子公司经理层的绩效审计信息向董事会传递,最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。

4 M型结构下企业集团内部审计模式

M型结构介于高度集权的U型与高度分权的H型之间,是适度集权与适度分权相结合的组织结构。一般采用这种结构的都是规模巨大的集团公司。集团公司下设事业部或者子公司,它们有在集团公司总体战略框架下运行的利润中心,但这些利润中心不拥有独立法人地位,各事业部或子公司通常下设职能部门来协调和管理分部的生产经营活动,这样整个企业集团就形成三个层次,集团公司(总部)是整个集团的最高决策层,是集团的投资中心;事业部是集团的中间管理层,是一级利润中心;各事业部下属企业则是集团的次级利润中心和成本中心,实行常规管理。

M型结构下企业集团内部审计模式——分层管理模式

母公司的内部审计机构主要由审计委员会和总审计部构成。审计委员会设在董事会下,统一管理整个集团的审计活动,在内部审计体系处于核心地位,是集团审计工作的最高领导机构。总审计部在行政上归属集团总经理领导,在业务上接受集团审计委员会指导。对于处于集团中间管理层的事业部,通过事业部经理,由母公司授权,全面负责本部及其下属子公司的管理,其审计部的日常审计活动向本部总经理报告,重大事项可以通过总经理向审计委员会报告,审计部的主要功能是执行集团公司的日常内部审计事项,业务上领导和评价下属公司的内部审计工作。在子公司,总经理领导审计部开展日常的审计工作,重大事项由总经理向上级审计部门汇报。

该模式下企业集团的审计信息传递应是:各事业部下属子公司的内审部将子公司的财务审计、管理审计信息向基层企业总经理汇报,总经理根据审计信息对子公司的经营管理活动进行调整;子公司把与其他关联企业的财务审计、管理审计信息向事业部审计部门汇报,由事业部向总审计部门上传,此外,事业部经理还要对下属子公司经理的绩效审计信息进行分析、评价;然后根据财务审计、管理审计信息对事业部的经营管理活动进行调整;而母公司总经理则对事业部经理的绩效审计信息进行分析、评价,有关整个集团的财务审计、管理审计信息则由审计委员会向董事会传递;最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。