试析以目标管理引领企业教育培训科学发展
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论文摘要：随着广州供电局创建国际先进水平供电局工作的深入推进，教育培训管理在企业发展中的作用和意义越发重要。广州供电局提出并实践以战略为导向的教育培训目标管理体系，不断丰富和改进教育培训的日常运营和管理体系。经过五年来不断完善和创新以战略为导向的教育培训目标管理体系，广州供电局探索出一种全员、全过程履行企业教育培训责任的新模式，推动了人才结构优化和企业素质提升，增强了教育培训对企业发展的支持能力。
论文关键词：战略；目标管理；教育培训
一、背景
伴随着国内电力行业改革开放进程的不断推进，电网发展和管理的转型压力与日俱增，电网企业要实现又好又快的可持续发展就必须培育企业核心竞争力——“人才”，坚持以人为本，大力实施“人才强企”战略，系统做好人才的开发和使用工作。自2007年创建国际先进水平供电局以来，广州供电局在实现了跨越式发展的同时，人才结构性失衡和短缺问题也日益突出，主要表现为员工年龄偏大、学历水平偏低，员工能力不能完全满足岗位的需要。基于此，广州供电局主动从人才战略的高度分析人才结构的现状，通过与国际先进水平供电企业对标，探索在企业教育培训中引入目标管理方法，希望通过实践以战略为导向的教育培训目标管理体系不断丰富和改进企业教育培训的日常运营和管理体系，使教育培训工作步入“系统化思维、战略化管理、体系化运作”轨道。
二、构建以战略为导向的教育培训目标管理体系
广州供电局将目标管理的科学理念和方法全面融合于教育培训管理体系，探索并实践了以战略为导向的教育培训目标管理体系。
1.建立以战略为导向的教育培训目标管理指标体系
广州供电局以创建国际先进水平供电局这一战略目标为导向，充分运用SMART原则的明确性、衡量性、可实现性、相关性与时限性等五个要素，结合广东电网公司教育培训目标考核要求，采用关键成功因素分析法（CSF），综合分析提出支撑企业战略目标的教育培训目标，首先形成教育培训目标管理全局指标库。第二步，统筹兼顾各单位（部门）的职能性质差别和员工素质结构差异，以各单位（部门）的主要业务为切入点，进一步细化分解指标到各单位（部门），形成差异化、个性化的教育培训目标管理单位（部门）指标库。第三步，将各单位（部门）指标细化分解到个人，并与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配，员工个人发展与企业发展的协同，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加以职业能力发展规划导向、以岗位学习地图为载体的系统化、个性化培训，实现个人的发展。
2.加强教育培训目标管理的过程监督和控制
教育培训目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，但并不等于各级领导可以放手不管。相反，由于形成了教育培训目标管理体系，就会牵一发而动全局。因此，在目标管理实施过程中需要加强监督和控制管理。首先，局人事部利用非正式场合会面等双方经常接触的机会和电话沟通交流等信息反馈渠道开展教育培训目标完成情况定期检查工作；其次，局人事部以定期召开月度、季度例会、半年总结会议等方式向各单位（部门）通报教育培训目标工作进度，便于互相协调；再次，当出现有关单位（部门）组织机构和人员配备调整等意外、不可测事件，严重影响其教育培训目标实现时，局人事部通过一定的手续修改原定的目标，切实帮助各单位（部门）解决工作中出现的困难和问题。此外，各单位（部门）也指导、监督和控制各单位（部门）个人的教育培训目标实现情况。
3.实施以分层分类为原则的教育培训目标考核管理
局人事部建立教育培训目标考核责任制，制订教育培训目标考核合约，实行层级考核制度，并及时履行兑现考核的责任和义务。每年底，局人事部统一发起当年度教育培训目标考核工作。首先，由各单位（部门）进行自我评估，对存在的问题进行整改并提交书面报告；其次，局教育培训目标考核工作小组与各单位（部门）一起检查该单位（部门）教育培训目标完成情况，决定分部门、主网运行单位、区（市）局和其他单位四个类别，对教育培训目标考核得分处于前15%（含）的单位（部门）评定为优秀，得分处于15%~35%（含）的单位（部门）评定为良好，公布考核结果，设立教育培训工作奖予以表彰。最后，局教育培训目标考核工作小组与各单位（部门）讨论下一年度教育培训目标，开始新教育培训目标管理循环。如果当年度教育培训目标没有完成，则分析原因总结教训，并在下一年度教育培训目标管理工作中作出调整。
4.强化教育培训目标达成结果与奖惩挂钩管理
局把对各单位（部门）的教育培训目标考核纳入其绩效考核体系中，教育培训目标考核不合格的单位（部门），其绩效不得评为优秀。局把对员工是否获得学历和技能（技术）等级提升、是否接受培训以及受训学习的好坏作为上岗、晋级、提薪的重要依据，对达不到学历、技能（技术）和培训要求的受训者给予一定岗位调整、工资岗级降低，形成“培训、考核、使用、待遇”一体化激励机制，实现员工“学与不学不一样，学好学坏不一样”。通过加强教育培训目标管理激励，激发了各单位（部门）的教育培训工作热情，也增强了员工自主学习、自我锻炼的内生动力。
5.完善教育培训目标管理保障体系建设
局建立了教育培训管理委员会等各层级管理机构，制定了教育培训目标考核管理办法、管理人员考核管理办法、生产人员考核管理办法和培训经费管理办法等一系列管理制度，规范了教育培训目标管理、考核管理、经费管理等流程，有力保障了企业教育培训目标管理体系的顺畅运转。 "
三、教育培训目标管理体系的特色和成效
广州供电局提出并实践以战略为导向的教育培训目标管理体系，是对企业教育培训的日常运营和管理体系的丰富和改进，是将科学的管理理念和方法全面融合于教育培训管理体系的根植过程，最终构建了全员、全过程履行企业教育培训责任的新模式，形成了鲜明的特色，取得了良好的成效。
1.教育培训目标管理体系的特色
一是战略落地，形成简洁高效的目标管理模式。基于广州供电局教育培训战略，结合广东电网公司教育培训目标管理要求，统筹兼顾各单位（部门）性质差别和教育培训工作发展水平差异，从各单位（部门）教育培训职责要求和业务流程关键控制点分析入手，构建能有效衡量全局各单位（部门）的指标库；引入目标管理合约理念，以统一的考核框架和差别化的考核内容，实现局教育培训与各单位（部门）的有效联动；加强制度建设、激励机制等方面支持，提高目标管理体系建设有效性。由于推行了教育培训目标管理模式，各单位（部门）都能紧密围绕局教育培训创先战略、结合实际开展教育培训工作。四年来，各单位（部门）通过努力都较好地完成当年度教育培训工作任务，实现了局教育培训战略、规划和计划的落地。广州供电局在广东电网公司教育培训2009年、2010年目标考核中被评为优秀，并被南方电网公司、广东电网公司授予“教育培训工作先进单位”，广东省创建学习型企业“十佳优秀单位”等称号。
二是分层分类，探索科学有效的目标管理合约制订方法。2007年以来，广州供电局结合工作实际，有重点地将各年度省公司下达的各项目标任务进行细化和量化，并根据每年的局工作重点科学设置考核项目，合理分配各项目标任务的分值，使之更加明确和具体。并根据教育培训目标管理对象性质的不同，将全局各单位（部门）分为部门类、主网运行类、区（市）局类、其他单位类。因各单位（部门）类型和个体发展水平的差异而设定不同的目标值。例如，人才密度指标的计算方法为：人才密度=（接受中等职业教育及以上学历职工人数或具有初级及以上职称职工人数）/在岗职工人数×100%。部门单位由于管理人员文化水平整体较高，该项指标值的目标值大多数设置为100%，主网运行单位由于从事工作的技术含量比较高，人员素质要求比较高，配备也比较强，该项指标的目标值设置大都在80%左右。各区（市）供电局由于从事工作的技术性相对不高，人员素质要求也不是很高，配备也不是很强，该项指标的目标值设置基本都在60%左右。
三是推行合约管理，建立科学简易的教育培训管理责任传递机制。局每年度教育培训目标的实现都离不开各单位（部门）一步一个脚印地执行。为了提高各单位（部门）对局教育培训决策的贯彻执行能力，广州供电局推行合约管理方式，以与各单位（部门）签订教育培训目标管理责任书为载体，将局教育培训年度目标逐条逐项进行分解并下达给各单位（部门），实现了全局教育培训管理的层层负责，用任务、目标管人，督促各单位（部门）切实担负起教育培训员工的责任。
四是充分激励，实现教育培训目标管理结果的多重应用。将年度教育培训目标管理结果纳入各单位（部门）绩效考核指标；根据年度教育培训目标管理的得分情况，对考核结果为优秀的单位（部门）进行表彰和奖励；对安规考试首次通过率为100%的单位进行奖励；对技能竞赛获奖情况进行加分奖励等等。通过广泛应用教育培训目标管理结果，及时有效激励各单位（部门）抓好抓实教育培训工作，充分调动员工参加教育培训工作的积极性。
2.教育培训目标管理体系的成效 二是教育培训创先工作水平和层次得到有效提高。广州供电局将参与各级技术专家、技能专家评选通过人数、师徒合同完成情况纳入年度教育培训目标管理指标，鼓励各单位（部门）积极参与局教育培训重点工作，并努力创新培训管理，将重点干成亮点。广州供电局选聘助理技术（技能）专家31人，开辟了专业技术、技能人才发展通道；全面开展师带徒工作，呈现出电力技术、技能薪火相传的良好态势。教育培训目标管理开创局教育培训工作亮点的同时，也提升了我局各单位（部门）教育培训管理水平。以局试验研究所为例，创新开展跨专业技能培训与考核，全所一线生产人员116人中，有72人参加油务员技能鉴定、26人参加电气试验工技能鉴定、5人参加电测仪表工技能鉴定、7人参加热工仪表检修工技能鉴定，参考率达94.8%。通过考核的一线生产人员持3种职业资格证书的有5人（占比4.31%），持2种职业资格证书有102人（占比87.93%），实现了生产人员技能从单一型向复合型的转变，较好地满足了企业生产对多种技能的需要。