常识工作法读后感樊登 常识工作法读后感200字
什么叫常识?“常识是看清事物本质，并依照事物规律做事的诀窍。”这是《常识工作法》的作者樊登总结的。以下是查字典小编整理的常识工作法读后感樊登，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友，欢迎阅读与收藏。
常识工作法读后感樊登1
本书作者是马丁·林斯特龙是一个营销专家。书中有很多日常生活工作的例子，他说到有一次他在机场买一个耳机，过了安检发现耳机外包装怎么都打不开，他找工作人员借刀子，机场里的人说这里是机场，已经过了安检了，我身上不可能有刀子。在机场里卖的东西，竟然要用刀子才能打开，他觉得这是一件有违常识的事。
马丁·林斯特龙反思后认为，出现这种状况最核心的原因是，人们在组织当中忘记了自己是独立的人。你变成了一个组织的流程，变成了一个组织的螺丝钉，所以组织需要你做什么，你就做什么，但是你忘记了自己有独立的判断，忘记了自己需要为谁服务。你服务的对象不是客户、大众，而变成了KPI指标(关键绩效指标)、组织的规则。所以规则、程序、KPI导致我们很多人每天做着这些丧失常识的工作，而不是用常识工作。
还有一次作者在酒店用电视机遥控，按钮非常多，最后知道怎么关的，正好一次巧合飞机隔壁座位的聊天，正好是这个遥控器厂家，他好奇问为什么要做出一个这么复杂的遥控器。那个人说 因为公司里的各个部门都在争取遥控器上的位置。就是那个遥控器上的按键不是因为客户的需要而存在的，而是因为公司里的部门需要而存在的。这个部门说，我们有一个潜在的功能是什么什么，需要开发;那个部门说，我们有一个功能是什么……很多功能可能都没有得到用户的使用，但是这些部门需要存在感，需要去争取遥控器上稀缺的资源。
从1980年到2010年期间，有人对青少年的同理心进行长期的心理学跟踪研究。从1980年发展到2010年，青少年的同理心，也就是共情关切和设身处地的能力，下降了48%。那为什么会出现这么大幅的同理心的下降?有一个非常重要的原因就是游戏。过去我们小时候都是在大院里玩，小朋友们打沙包、捉迷藏，有很多社交，有很多人际关系需要去处理。现在的孩子需要处理人际关系的机会没那么多了，甚至你会看到，很多孩子们在一块儿玩的时候，也是各自在打游戏，大家在网上用网络语言聊天。但是到了现实生活中，他们的共情能力都下降了。
作者亲眼目睹一个人去商场买几千块电子产品，付完款发现袋子要自己花1块钱买，但是因为没有现金，1块钱也不能刷信用卡，店员也不愿意送一个袋子，导致这个人把几千块钱的东西退掉。实际上，对于那个店员来说，他不愿意承担这个责任，不愿意为了给顾客一个塑料袋而打破流程。他没有这种共情能力，不愿意去做这样的事情也可以理解。但是对于公司来讲，这就是一个巨大的损失，因为你让你的客户不满意，我相信她也不会再来购物了。
马丁·林斯特龙到一个酒店里办入住，当时已经很晚了。等他入住了以后，他发现，竟然有人在他的房间里放了一杯姜茶，告诉他感冒了要喝这个东西。他说，谁知道我感冒了呢，只有前台接待他的那个人，而前台接待他的那个人肯定不会管客房服务，但他们的服务是连续的。也就是说，前台的接待人员会告诉客房服务的人，说这个客人感冒了，希望你能够照顾他，这就是把连续性做好了。
做好连续性的核心，就是你要关注客户，而不是关注内部事务。如果这个酒店里每一个人都只管自己的内部事务，那结果是什么?就是我在结账、接待这部分没出错，客房的事情归客房部管，甚至我还乐意看到客房部的人出事，一旦他们被别人批评，我就有上升的机会。这时候就是过度地关注内部事务，它会使得一家公司失去连续性。这点说的非常好，公司各部门各司其职，自扫门前雪，遇到问题不是先去解决问题，而是先把责任撇开，推卸责任，更不会因为这个问题或者其他部门的问题协助解决，甚至看到其他部门出现问题还沾沾自喜。
所以现在大家知道，为什么我们对很多服务不满意?因为服务人员的眼睛根本不在看你，而在看自己的领导、下级、平级的不同部门。他在关注内部，他的矛盾、焦点和压力都来自内部，而不是来自外部，问题就在这里。那如果一个人很绅士、很从容，他的全部压力，不是来自怎么讨好领导，而是来自怎样投入地把自己这份工作做好，他才能够观察到一个客户感冒了，并且通知这个酒店里的其他人，这就是常识。所以由外而内的体验是非常重要的。
还有很多很奇怪的规则绑架了我们的常识。比如有很多公司规定，出差的时候，某一个层级的人只能坐经济舱，但是有时候商务舱打折的价格比经济舱还便宜。有人买了一张三折的商务舱的票，跑去找财务报销，财务说不行，全价的经济舱我可以给你报，但是三折的商务舱不行。公司规定了你只能坐经济舱。这明明不符合常识。这个情况也是我们常见的，不懂变通，不会去考虑公司利益，明明可以帮老板省钱，却不愿意去沟通协调。这两年疫情，我们也看过很多对疫情一刀切的现象，不符合常理，层层加码，最终是为了按照规则办事。
我们要回归常识，就是回归一种真正幸福的生活。我们每个人都不是厌倦工作的人，如果你真的没有工作，你会觉得很无趣，工作本身是给我们带来幸福的东西。但是，是什么让我们的工作变得不幸福呢?就是当你做这份工作的时候，你根本不觉得你是从一个独立的人的角度在做这个工作，而是被数据、技术、上级的指令、办公室人和人之间的关系牵动着。这本书能够带给大家最大的启发，就是让我们更像人，而不是更像工具;让我们回归常识，而不是回归官僚体系。
常识工作法读后感樊登2
怎么做出好产品?怎么提高团队效率?怎么提升员工幸福感?怎么摆脱办公室政治?世界知名品牌营销专家马丁·林斯特龙调研全球百强企业后发现，解决这些问题的关键在于回归“常识”，即跳出企业规则、程序的束缚，根据人的常识、同理心来做事。同时，他提出了简单易行的“回归常识五步法”，帮助人们自主改善工作质量，使客户更满意;同时也帮助企业、组织改变不合理的规定和服务设计，重塑企业竞争力。
01什么是常识
什么叫常识?作者认为，“常识是看清事物本质，并依照事物规律做事的诀窍。”当然，你看到的究竟是不是事物的本质，这很难界定，但总要符合一些通常的认知。但很多时候，我们就连最基本的常识都没有。
比如，作者有一次在机场，准备坐飞机去长途旅行。他买了一个看起来很漂亮的耳机，打算在飞机上用。等他把耳机买回来以后，发现耳机的包装怎么撕都撕不开。他就问机场里的人有没有刀子，借我用一下。机场里的人说这里是机场，已经过了安检了，我身上不可能有刀子。在机场里卖的东西，竟然要用刀子才能打开，他觉得这是一件有违常识的事，这让他很生气。
出现这种状态的原因是什么呢?
1、常识错误的原因
马丁·林斯特龙反思后认为，出现这种状况最核心的原因是，人们在组织当中变成了一个组织的流程，组织需要你做什么，你就做什么，已经丧失了独立的判断，忘记了自己需要为谁服务。你服务的对象不是客户、大众，而变成了KPI指标(关键绩效指标)、组织的规则。所以规则、程序、KPI导致我们很多人每天做着这些丧失常识的工作，而不是用常识工作。
其次，有缺陷的企业生态。比如，电视遥控器，上面有很多按键。其中有些键你一辈子都不会去摁一次，比如，遥控器上面的ABCD四个按键是啥意思?还有红、蓝、黄、绿四个按键是啥意思?还有很多乱七八糟的按键。甚至有的遥控器光开关就有两三个。马丁·林斯特龙有一次就遇到了这种遥控器，最后他不知道怎么关电视，只好把电源给拔了。几个月后，在飞往纽约的途中，他和一名邻座乘客聊天。纯属巧合：他是一名工程师，供职的公司恰恰是那个电视遥控器厂家。“他问这个工程师说，你们的遥控器怎么这么多按钮?工程师解释说，他们公司是存在一些内部问题，各个事业部都在争夺遥控器的控制权，且无法达成一致意见。最终结果就是，电视遥控器被分成了不同区域，而每一个区域都代表着一个内部部门，比如电视部门、有线部门、数字录像机部门、卫星部门等等。这名工程师似乎对他们公司所做的事情以及公平解决这件事情的能力感到自豪。自此之后，公司内部就再也没有出现争吵了。
也就是说，因为公司里的各个部门都在争取遥控器上的位置。就是那个遥控器上的按键不是因为客户的需要而存在的，而是因为公司里的部门需要而存在的。
第三，办公室政治。办公室政治会让很多人的工作变形。马丁·林斯特龙说：“在我看来，公司若存在如下几种情况，则一定会出现办公室政治问题：
一是公司内部划分多个层级;二是公司办公室和员工之间存在地理距离;”“三是老板常常改变想法和观点。”老板本人言行不一，见什么人说什么话;“四是公司内部存在各自为营的文化;五是缺乏经常性的内部沟通;六是员工对组织内其他人员所从事的工作知之甚少，并专注于守护自己的地盘。
在这种混乱的环境中，常识往往成为最早的牺牲品。”人一旦陷入办公室政治中，他是不会考虑常识的。他考虑的是自己的利益、自己的安全。
第四，过度依赖技术。
2、解决办法
第一，如何打破办公室政治?
作者每次到一个公司，不光是做营销顾问，还需要理顺对方的内部架构。每一家公司都会有一张组织结构图，但是这张组织结构图并不是真实的组织结构图。这个组织内到底谁说了算，谁跟谁是一派，这都是潜在的流程，很多组织都有这样的问题。
那怎么才能发现这个潜在的流程到底是怎么回事呢?马丁·林斯特龙的办法是几个问题。他会问员工：如果你在公司遇到了问题，你会去找谁?公司的创意会在哪里被扼杀，也就是说有很多好主意到哪个地方就没有了?你最后会发现，有很多公司的创意都是被同一个地方杀死的，那么那个地方肯定有问题。他还会问：公司里的哪五个人会真正给你的生活带来影响?
当他对公司里不同层级的很多人随机地问这几个问题以后，他就慢慢地发现这张真正的组织结构图到底是怎么回事了。当他去跟公司的CEO解释公司的实际状况时，有的CEO惊呼：“天哪，我花了一年多的时间，今天才终于搞明白。”
第一，就是层级设置过多。书里数据显示，每多一个层级会增加10%的工作量。它是几何级数增长的，所以层级设置过多的时候，人们大量的工作就不是在针对外部的客户，而是在针对内部的流程。
第二，如果城市地域分布过广的话，一定会失去沟通掌控性。人们对不认识的人、没见过面的人，脑海中的第一反应都是防卫，产生办公室政治，选边站的情况就会变得越来越严重。
第三，员工队伍的同质化。因为老板喜欢某一种人，所以老板总是用同一种方式招人，最后的结果就是人跟人都越来越像。当一个公司里人跟人越来越像的时候，办公室政治反而会变得越来越多。如果能够追求多元化，这个办公室里什么样的人都有、各种层级的人都有，这个办公室反而可能会更加透明。
这些职场里的潜在问题都是办公室政治导致的。那有什么去政治化的办法呢?
第一，透明化。一个公司里的决策越不透明，就越容易引发政治问题——就是因为不安全，员工才需要选边站。但是如果这个公司里的各种决策都是透明的，那就简单了。
第二，出现了问题要学会吸取教训。没有一个公司不会犯错，如果这个公司犯了错，要能够吸取教训，做出改变，而不是错了以后一错再错。
第三，篝火活动。什么叫篝火活动?在原始社会，大家会在晚上围着篝火坐着，这个时候是最放松的时候。人们坐在篝火旁边的时候，血压会下降，情绪会变得平静，整个人会变得柔和很多。那到了现在，怎么进行篝火活动呢?
可以把灯光熄灭，然后点上蜡烛，大家坐在周围。这个时候都是模糊的，大家彼此都看不清楚对方是谁，这样可以忘记身份、职位，可以敞开心扉地说话。
第二，如何避免技术导致常识消失。
首先，当我们都依赖技术的时候，有一些不使用技术的人怎么办呢?比如手机，有些不带手机的人怎么办呢?
其次。有些软件确实设计得很糟糕，它的设计本身就有问题。
比如，有一款新能源车，它开着开着，停到红绿灯那儿，准备过马路的时候，系统突然提示要不要升级。如果你不小心点了“升级”，就动不了了。车会停在马路中间，周围所有的车都冲它按喇叭，但它走不了，因为它正在系统升级，最少需要几十分钟的时间，只能停在那儿。
技术当然很好，它能帮助人类进步，帮助我们解决问题，但是如果他让我们变得越来越忙，那么就得不偿失了。
接着，远程会议。马丁·林斯特龙在全球开远程会议，他说远程会议特别奇怪。他认为，如果想要改善开会的效率，首先，最好是面对面地交流，然后一定要设定议题，要有时间限制，要小心会议中的“环路”。就是重复说一件事。
就算你要开远程会议，也可以试着让远程会议变得更有趣一点。比如，可以找一个风景稍微好一点的地方开会，有河、有树林等等。
其次，他不建议用PPT。PPT会分散人的注意力——既分散自己的注意力，也分散听众的注意力。
最后，规则。马丁·林斯特龙有一次给别人发了一封邮件，怎么发都发不出去，说这个邮件违规。是什么关键词出了问题呢?他想，是不是“黑人”这个词不能用，因为美国特别讲究政治正确，结果不是这个词的问题。他换了好多个词都不对，最后发现是“禁止”这个词被禁止了，他说这就太莫名其妙了。因为公司可能觉得“禁止”这个词太过刚性，需要你调整用词，把它改成一个更柔和的词。
02如何回归常识
马丁·林斯特龙给出了回归常识五步法。他说，只要你把这五步做了，基本上一个组织就能够用常识来工作。这个五步法的核心，是要回归到H2H(人对人)的服务方式。什么叫H2H呢?就是Human to Human，是人和人的服务。无论是商业服务还是政府服务，到最后其实是人对人的服务，所以同理心是非常重要的一件事，你得理解别人的不容易。
1、囚笼
有一个法则叫鸡笼综合征。
一个研究团队将一群小鸡分放到4个不同的笼子中，时间是6个月。在研究人员最终打开笼门，将鸡放出来时，原以为它们会冲出去寻找自由，但令人惊讶的是，这些鸡试探性地往前走了几步，很快又都退回到了笼子里。所谓“胜利大逃亡”就此告终。在该项研究的第二部分，研究团队尝试如何将鸡引诱出笼子，让它们待在外面。研究人员认为，最好的方法是用玉米粒来吸引和奖赏它们。他们把4个鸡笼子放置到一个较小的封闭区域内。两个笼子放在房间的一侧，另外两个笼子放在对面一侧，中间相隔大约3英尺。现在，他们应该把玉米粒放在什么地方呢?是放在房间的中央位置，也就是与4个笼子等距离的地方，还是放在笼子里呢?这些策略都没有起作用。那些鸡盯着房间中央位置的玉米粒，但就是不出笼子;至于放到笼子里的玉米粒，鸡啄着吃掉，但也仅此而已。最后，研究团队将玉米粒放到了距离笼子一两英寸的地方。很快，所有的鸡跑出了笼子，争相抢夺食物。就这样，目的达到了。
“鸡笼综合征”表明，合乎常识的改变最好是用小规模的、有形的、可立即生效的“制胜”步骤来推进。如果提议的变革规模过于宏大、想法过于大胆或者目标过于雄心勃勃，那么对未知的恐惧就会产生强大阻力。大多数公司及其员工都会抵制和抗拒这种变革，公司会依然故我，任何改变都不可能发生。
所以，作者每到一个公司里做咨询的时候，一般会让他们之间相互画像。在公司里画对方的肖像，能够引发你对对方这个人的关注，引发同理心。
画完像以后，公司安排几十个人，给每个人发一个拍立得。然后大家拿着拍立得，在公司里到处转，看到哪个地方有违常识，就拍个照。
比如报销流程有违常识、办公室的布局有违常识等等，把所有有违常识的东西用拍立得拍下来以后，把照片贴在一面墙上。
这样做就是让公司的人首先把有违常识的地方曝光出来，展示出来，接下来结合公司的宗旨做出改变，能调整什么就调整什么。
2、勇气
人要想离开这个囚笼，是需要勇气的，而这个勇气需要靠“90天干预”。为什么选90天?如果时间太短了，就没法做出成效;如果时间太长了，大家就会把这件事忘了。所以他认为90天是一个合适的时间段。在这个时间段里，要努力地先做一些小改变。这件事虽然小，但大家能够看到效果、感受得到的事。
然后找小的证据点。当你能够做出很多小的改变，并且找到很多小的证据点的时候，你要在公司里宣传这件事，要让大家看到这个变革正在发生，正在一步一步地推进，这是会给大家带来勇气的。
或者让员工们坐在一起，开一个座谈会。一些人扮演消极的人，告诉其他人这个东西不需要变，并且说出理由。当一个人开始扮演嘲讽者的时候，他就慢慢地软化了，他就知道自己不想扮演这样的人。所以，如果你让很多人去扮演消极的人，有助于让更多的人有勇气去做出改变。
3、庆祝
乐观会消退。在刚刚开始改革的前一个月，90天变革初期，大家可能还是带着劲的。一旦时间过长，大家就会松劲、乐观消退。为了不让这些乐观消退，需要找到欢庆的证据点。找到有哪些证据点值得我们开派对，值得我们在一起庆祝，值得我们表彰，要让大家感受到我们完成了一个又一个里程碑。
4、切断退路
人们在尝试了很多种方法之后，还没有得到最好的结果，人们就会陷入谷底。这就是变革的过程。在这个时候，要学会保持变革，切断退路——我们不会再回到之前的状态。我们要给所有人打气，让大家知道我们之所以迈出这一步，就是因为我们实在厌倦了之前没有常识的工作状态。
5、贡献文化
什么时候你会觉得，你的公司开始回归常识了呢?就是当它形成了文化的时候。因此你要在公司内部发现，贡献推动者：谁给这个公司带来了推动?谁真正地成为我们可以学习的楷模?这些人所提供的就是新的文化。把这些新的文化固定下来，就建立了我们的常识文化。
03建立常识部
作者说，如果想要全面系统地解决公司内缺乏常识的问题，通过简单、直观的解决方案消除员工和客户的困惑以及他们所面临的各种不切实际的问题，就需要我们创建一个治理机构。这个治理机构也被称为“常识部”。
常识部不是一个成本单元，并不会花太多的钱，反过来还能帮公司省大量的钱。常识部的人只需要做一件事，就是发现问题。所以常识部的任务，就是每天到处看，到处听投诉，跟着员工一块儿出差。
比如，渣打银行。渣打银行全面设立了常识部，并对它做出了很高的评价，给作者写了很多反馈、回信。渣打银行常识部的人就去考察公司的行政流程，看公司的行政流程是给员工提供支持，还是给员工带来很大的困扰。他们发现，承认一项规则或程序毫无意义是完全没有问题的——尽管在此之前的很多年里，他们一直都在忠实地遵循这些规则或程序，而且没有任何抱怨。“
常识部的人会鼓励员工自己解决问题，就是按照囚笼、勇气、庆祝、切断退路和贡献文化这五步。常识部门的人发现了有违常识的地方以后，帮助各个部门的人一块儿推行这五步，让员工用自己的能力，去创造新的流程和方法，来改善用户的体验。
那么如何建立常识部呢?常识部”传递的信息非常明确：人们在生活中并不存在两套规则，即所谓的日常生活规则和公司生活规则;在工作场所，每一名员工都有充分的权利拥抱常识、同理心和人性。
1、背书
背书，即提出一个令人信服的理由，让公司高层支持成立常识部。说服高层的最佳方式是强调节约成本。没有任何人会因提议节约成本而被解雇。节约成本可以让公司对你的计划开一个又一个绿灯，进而形成大规模版本的“常识部”。因而，当务之急就是以节约成本的方式来重建常识。
比如，丰田的常识部提出一个建议。丰田的车间里有大量的机器人，很多工作都是机器人在干。机器人需要照明吗?机器人干活需要眼睛吗?不需要。但是车间里永远灯火通明，大家都已经习惯了。等人撤走了，换成机器以后，车间里依然灯火通明。那么大的厂房，那么亮的照明，一年浪费了几百万的电费。常识部的人经过观察以后，就提议把机器人车间的灯关掉，或者调得暗一点，只要让人走的道有灯就行。因为机器人不用看，它们根本没有眼睛，摸黑也能干。就这么一个建议，一年省下了几百万，这就是常识的力量。
2、激励
即通过一系列证据点推动文化发展，用事实说话，让员工看到常识部是可以发挥作用的，而且还将继续发挥作用。
3、具体化
即设身处地为他人着想，透过他人的视角看待问题，比如消费者、客户，和其他部门员工的视角等，然后将常识和同理心重新注入公司文化。”
其实，真正阻碍我们回归常识的，就是领导者的领导力。如果领导者更在乎大家对他的尊重，更在乎他的地位、名声，那公司很难回归常识，因为他所遵从的东西本身就是有偏差的、扭曲的。
但是如果这个领导者眼中所看到的就是事情本身，看到的就是人、客户，他更在乎如何把这件事情做到更好，如何让每一个员工像人一样地工作，而不是像机器一样地工作，这个公司就更容易回归常识。
当然，我们不是说，简单的这几步就真的能解决很多问题，但最终解决问题的是我们每一个人在工作中的实践、沟通、同理心，以及和他人结成的共识：我们都认为回归常识是很重要的一件事。
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