2023年人力资源绩效管理论文(通用11篇)
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人力资源绩效管理论文篇一
电力企业的主要职责就是需要在遵循相关法律法规的基础上，合理调度区域内的电力资源，做好地区的用电规划，并且积极参与输变电工程和网路建设工程的投资、计划和经营。要保证电力企业的经济效益提高，就需要采取有效措施不断提高员工素质，加强企业的内部管理。人力资源绩效管理制度是进行员工考核的重要途径。
加强企业内部员工绩效考核管理，是保证企业内部竞争的公平性、平等性的关键举措。在电力企业中的绩效管理工作，主要是为了全面提高员工工作的积极性，培养其职业意识和责任意识，提升员工工作质效，提升企业管理水平，是促进企业经济发展的有效途径，也是提升员工工作技能和水平的重要方法。企业内部实行人力资源绩效考核管理效果显著，使得现今越来越多的电力企业中都开始进行绩效管理工作，以期促进企业的发展。电力企业的绩效管理工作得到创新，更加符合电力企业实际发展的需要。
1.目标不够明确。
在一些电力企业中，很多的领导者在进行企业管理的时候都存在明显的思维定势问题，对于管理方法以及管理观念都没有进行及时创新，导致在进行绩效管理的时候，对该项工作的重心没有充分把握。甚至于一些领导者认为绩效管理工作的主要任务就是对员工实施必要的监督以及控制，一些领导还将绩效考核所得到的结果与绩效工资进行的比例分配相挂钩。现今，我国的很多电力企业在很长时期内都对指标考核的相关制度进行关联，只要员工在工作过程中没有犯下错误，就可以依据自身岗位换取相应的奖金金额。这种绩效管理工作显然只是一种形式，只能算是一种考核，还算不上绩效管理，难以取得实质性的效果。电力企业中实施的绩效管理工作，特别是对于绩效过程中的相关管理工作以及绩效评价工作进行注重，可使得原先存在的绩效评价体系打破形式化的模式，既体现绩效考核的短期效应，又实现企业内部竞争的真正平等性。在电力企业内部对员工施行人力资源绩效考核的主要目的是强化员工的工作态度和工作目标，促进员工提升自己的专业技能和专业水平，为企业内部效益提升做出努力，实现自我和企业共同成长与进步。
电力企业中如果设置的绩效评价标准不够明确的话，或标准中涉及的软指标较多，也会导致企业中工种不同的部门在进行绩效评价的时候存在较大的差异性。另外，一些电力企业中牵扯到的指标外工作也很多，因此，在进行绩效考核的时候缺乏一个科学的标准。这样的情况下，电力企业的绩效管理工作也很难对各部门中的员工实际工作情况进行科学有效的评价。绩效管理工作考核标准的不具体性，导致了电力企业中绩效考核的平等性以及科学性。在电力企业进行任林资源管理，需要对较小考核内容和标准制定详细的准则，使有据可靠，保证考核管理制度的科学有效实施。
3.绩效考核工作落实难度大。
由于在进行绩效考核工作的时候，其中涉及到的标准原则不够具体，导致实际的考核工作也存在诸多的问题，如所牵扯到的考核方法以及所进行的具体考核人员不能被准确确定。因此，考核工作具有主观性强以及不够明确的考核周期等等问题。若在进行考核的时期，出现考核打分不严谨、标准执行不严格等等问题，也会对考核的最终结果产生相应的影响。在实际的工作开展中，由于一些领导层对员工绩效考核管理制度认识不够深刻，没有足够重视绩效考核工作的实施，导致员工内部对这种人力资源管理模式支持力度不够，无法促进考核工作有效开展。
在电力企业中进行的绩效管理工作之所以可能不能得到有效的实施，究其根本就是由于领导者的管理理念没有进行及时更新，且对于所进行的绩效管理工作没有理解透彻，导致电力企业内部所开展的绩效管理工作效果很难取得。在这种情况下，要想促使管理者对于绩效管理工作更好地开展，就需要统一企业中领导层的观念以及认识，最终实现企业与员工的双向发展。而企业中开展绩效管理工作，实现员工薪酬上升只是其中的一个目的。在人力资源管理工作中，需要对员工绩效考核主要细则和内容要求作出更加深刻的总结，全面更新绩效管理理念。一方面可以是对员工绩效考核的要素进行细化和量化，保证考核标准客观、公正；另一方面，需要对具体的考核标准评价体系进行精确的等级规定，对不同的岗位、不同的工龄进行不同的考核标准制定，促进绩效管理理念在实践工作中结合实际、与时俱进。
在绩效管理过程中，评估绩效管理工作以及对绩效管理结果做出反馈是其中难度较大的部分。而其中的工作计划的制定以及绩效工作目标的制定都难度较小。且对于绩效工作过程进行管理时，其难度也较小。但是，在进行绩效管理的时候，真正有难度的是将绩效考核的结果如实反映给员工，且通过绩效考核的结果，对于员工将会产生实际的激励效果，在工作实践中，需要首先对绩效管理的目的进行明确，并根据目的进行绩效考核的实际工作。任何一项工作的开展都需要具有明确的实施目标，明确在电力企业内部实行员工绩效考核管理是为了进一步让员工认识到自己在工作中的地位以及在岗位操作中的优势和不足。
在电力企业中开展的绩效管理工作主要包括绩效工作开展的计划、绩效工作的具体实施以及绩效结果的反馈、绩效考核程序的改善等。从本质上来说，其属于一种闭合循环系统。一般来说，一个完善的绩效管理体系主要是以上述四个部分为基础，在对绩效考核体系制定完成后，还需要保证其具有一定的稳定性，从而使得考核工作的权威性得到保证。
四、结语。
综上所述，绩效管理也是激励手段的一种，是电力企业中进行评优争先的主要评判标准。另外，绩效管理工作也是电力企业中，对员工实施培训的主要依据，且也是对员工的劳动报酬进行确定的主要依据。全面应用目标任务管理、全员实行量考核管理、全面推行绩效经理人管理、全员实施绩效合约管理，形成绩效管理的长效机制，才能实现员工和企业共同发展的目标。
参考文献。
[1]李慧，和峰.优化电力人力资源管理绩效评价的有效途径探析[j].现代经济信息，，（11）：30.
人力资源绩效管理论文篇二
编前语：企业管理的一切工作，最终目的都是为了提高员工和组织的绩效，中国企业在绩效管理方面也曾经学习和引进过西方发达国家尤其是美国的理论经验，但是在实践中遭遇到许多失败和困境。深受中国传统文化影响的日本，同样吸收和引进过西方的管理模式和经验，却创造了令世人惊叹的绩效奇迹。日本企业在绩效管理方面与中国企业的绩效管理存在哪些异同？日本企业绩效管理的状况对中国企业以及日本在中国的三资企业具有哪些启示？是否具有中国企业值得借鉴的有效方法？让我们通过比较来寻找答案。
1.对“绩效”的理解。“绩效”的含义是非常广泛的，在企业不同的发展阶段、对不同的对象，绩效有着不同的含义。调查显示：绝大部分中国与日本企业的高层经理和员工普遍认为绩效是：结果+过程（行为/素质）和做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）。但是中日企业在这两项中的选择又有差别：43.9%的日本企业更倾向于将绩效定义为后者，57.5%的中国企业更偏向于将绩效定义为前者。可见，中国企业偏向于对直接的结果的关注，而日本企业却更看重于对个人素质和预期收益的评价和培养。
2.绩效考核与绩效管理的区别。很多人对绩效考核的概念非常熟悉，但对于什么是绩效管理却不是很清楚，甚至很多人认为绩效管理就是绩效考核。绩效管理是从绩效考核发展而来的，但它又不同于绩效考核。而现代的绩效管理是一个完整连贯的过程、它不仅关注事后的考核，而且注重事前、事中的计划和控制，是由事前计划、事中管理和事后考核组成的三位一体的系统，强调过程管理，其核心部分是绩效考核。调查显示：绝大多数中日企业高层经理均能认识到“绩效考核是绩效管理的一个部分”和“绩效管理是一个不断循环的管理系统，绩效考核是一种考核手段”.66.7%以上的中日企业高层经理对绩效管理系统各环节比较了解。同时可看出，90%以上的中日企业高层经理都认为“绩效计划（目标）制定”对绩效管理的非常重要和必要。
2.绩效管理对组织战略和企业发展的意义和作用。绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，将绩效管理与战略相结合，是近年来企业绩效管理发展的显著特点，绩效管理已成为战略管理系统中不可缺少的管理工具和手段。中日企业高层经理普遍认为战略性绩效管理对提升企业战略执行力“有帮助”，认识到了绩效管理对于组织持续发展具有重要意义，绩效管理是企业战略管理不可缺少的一部分。
据调查显示，中日企业高层经理普遍认为战略性绩效管理对提升企业战略执行力“有帮助”，各占到86.1%和91.7%.
在被问到企业的绩效管理与组织战略的结合度时，有58.3%的日本企业高层经理认为本企业的绩效管理体系“与战略结合很紧密”，而中国企业高层经理中认为本企业绩效管理体系“与战略脱节”的占到50%.
公司的高层经理和hr经理对如何开展绩效管理的看法非常重要，直接关系到绩效管理体系的有效推行。
1.企业开展绩效管理的必要性。58.3%的日本企业认为“迫切需要”在本企业开展绩效管理，虽然有50%的中国企业同样认为，但还是有36.1%的中国企业认为“需要，但时机尚未成熟”，这可能是跟中国企业发展较晚有关。在关于绩效管理制度的制定方面，中日企业高层经理均认为“高层管理人员”、“人力资源部”、“中层管理人员”必须参加，只有少数企业认为“一般员工”必须参加进来。可见，中日企业均应普遍强化让“一般员工”参与到绩效管理的实施与推进中来的观念，让“员工”这一绩效的生产者真正发挥积极作用。
2.开展绩效管理的培训很重要。中日企业各有80.6%和91.7%的管理者认为非常“有必要”在实施绩效管理前，对企业高层管理人员进行培训。在具体实施培训时，日本企业更偏向于聘请“外部培训/咨询机构”来实施，而中国企业更偏向于请自己企业“人力资源部”的人员来实施。
3.完善绩效管理制度周期。中日企业高层经理的观点不尽相同，日本企业看重制度的稳定性，认为应一年完善一次；而中国企业更趋于灵活多变一些，多数管理者认为半年比较合适，对于一个季度和一年的选择也各占一定比例。
4.绩效管理的推行和实施。中日企业的高层经理普遍持谨慎态度，认为可采取相应的措施来提前避免一些不良影响，分阶段推进，逐步完善受到较多认同，而且均认为可同时采取多种措施。如：小范围试验后逐步推广，对直线经理、高层进行绩效管理培训，对绩效管理系统实施的效果应及时进行评价，绩效与奖惩应逐步挂钩等。
5.实行绩效管理应遵循的原则。日本企业员工最在乎公正原则，其次是公开透明、目标实现、发展和持续沟通；中国企业员工最看重公开透明、其次是持续沟通、公正、目标实现和绩效导向。
日本企业和中国企业绩效管理的基础工作，比如工作分析，都比较薄弱。日本企业的工作分析比中国企业的更薄弱：有35.7%的日本企业员工对“我在工作中有明确的工作职责”表示感觉“一般”或“不同意”，而只有14.3%的中国企业员工对此感觉“一般”或“不同意”.
日本企业主要集中采用“目标管理”（41.7%）和“关键业绩指标”（33.3%）为工具进行绩效管理，中国企业则采取各种方法为工具的情况都有，采用关键业绩指标为工具的企业稍多一些，也有相当一部分企业将多种方法结合运用。同时，还有36.1%的中国企业准备引入关键业绩指标为工具进行绩效管理。
绩效计划制定好后，并不意味着后面的绩效计划执行过程就会完全顺利、不再需要沟通。持续的绩效沟通能让管理者与员工构建绩效伙伴的关系。中日企业在绩效实施过程中，一半左右的企业管理者与员工均能保持“定期的绩效沟通”，但只是“偶尔沟通与辅导员工绩效”的企业也不少，中日企业各占到26.7%和34.1%.在这方面，中日企业的情况不相上下，基本相当。
绩效考核是对被评估者在某个阶段的工作和行为进行总结，管理者要依据绩效计划阶段所确定的标准和实施阶段收集的数据和信息来对被管理者在考核期内的绩效进行评价。中日企业在绩效考核实施方面的具体情况如下：
1.绩效考核表。日本企业和中国企业在开展绩效考核时都做到了对“不同类别的岗位采用不同”的考核表。但是中国企业员工中有25%认为企业在绩效考核中对“所有员工都使用一样的表”.
2.绩效考核指标体系。中国企业和日本企业认为企业目前的绩效考核指标体系设计得“大部分合理”，但值得注意的是，日本企业员工认为“少部分合理”的比例高于中国企业，还有一部分员工认为“不合理”，这说明中国企业员工对绩效考核指标体系的评价高于日本企业。
3.绩效考核指标数据收集。日本企业和中国企业都认为企业目前的绩效考核数据收集“有一定难度”，但认为“基本没有难度”的比例也都不少。这类“有一定难度”的指标可能主要集中在无法量化的指标上，而“基本没有难度”的指标主要集中在财务类等可量化的指标上。
四、中日企业绩效考核结果的反馈及运用情况。
中日企业在开展绩效考核后，大部分企业均能将考核情况用面谈的方式反馈给员工，但能做书面记录的中国企业比日本企业多，没有面谈的日本企业也多于中国企业。中日企业将绩效考核的结果主要运用在“发放奖金”和“薪资调整”上，而用于“确定培训需求”和“职业生涯规划”方面的只有少数企业，但同时，用于“上述全部”的中国企业要稍多于日本企业。中日企业的员工普遍认为如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”、“晋升”等方式来奖励自己。除了期望物质激励以外，中日企业各有38.1%和34.5%的员工希望获得“公费培训”的机会。如此看来，中日企业对绩效结果的运用并不多元，没有完全满足员工的期望和需求。
1.对绩效管理体系运行效果的评价。中日企业各有近一半的员工对本企业绩效管理体系运行效果评价“一般”，但中国企业员工感到“满意”和“十分满意”的比例明显高于日本企业，达到43.3%.
2.对绩效管理有效性的评价。中日企业的员工虽然大多数均认为本企业开展的绩效管理对提高工作绩效“比较有效”，但其中，中国企业员工认为“很有效”和“比较有效”的比例明显高于日本企业。
3.对绩效管理简便性的评价。日本企业83.3%的高层经理认为本企业绩效管理的“烦琐性一般”，中国企业中半数高层经理认为本企业绩效管理的“烦琐性一般”，还有27.8%的经理认为“不烦琐”.
4.对影响绩效管理成功推行原因的理解。造成企业绩效管理运行不畅的原因有多种多样，在众多因素中，日本企业认为影响企业绩效管理成功推行的主要原因是：业务流程、管理流程的合理性，以及职责的清晰性；中国企业认为影响企业绩效管理成功推行的主要原因是：业务流程、管理流程的合理性，以及员工对绩效管理的理解程度。中国企业员工对工作中的绩效管理情况满意度比日本企业员工的满意度稍好些。
综上可以看到，中国企业管理人员对绩效管理的认识与了解程度和日本企业管理人员不相上下，中日企业高层管理人员和人力资源经理对绩效管理的认识以及如何开展绩效管理等方面都有很相似的看法，比如，对绩效、对绩效管理系统的环节、对绩效管理与绩效考核的差异以及如何具体开展等方面都很相似。日本企业人力资源绩效管理运行的现状和效果没有明显比中国企业的好，相反，中国企业员工对绩效管理运行效果的总体评价和满意度却高于日本企业员工。比如，在对企业绩效管理系统运行效果、对提高员工绩效的有效性的评价以及员工对企业绩效管理的感受方面，中国企业员工的评价反而比日本企业员工的评价高。之所以出现这种情况，一方面可能与我们调查数据的局限性有关，另一方面可能与中日企业员工的认知和表达差异有关。但是无论如何，日本企业和中国企业的绩效管理大多还停留在绩效考核层面上，并未系统、循环地开展。从中日企业对绩效管理的目的认识、对绩效考核结果的运用情况等方面可以看出，中日企业的绩效管理大多还停留在评价员工、调薪奖励等考核层面上。
也许，日本企业人力资源管理中的终身雇佣文化和年功序列制等特点直接影响了日本企业绩效考核和绩效管理的实施及其结果的运用，从而影响了绩效管理的有效性。但是尽管如此，日本企业的人力资源绩效管理仍有不少值得中国企业借鉴和移植的经验。比如日本企业在绩效管理方面，重视能力、资历和适应性三者之间的平衡，晋升机会平等，同时特别注重制度的规范作用，看重员工的自觉行为。日本企业绩效管理的一个鲜明特征就是以发挥团队效益为中心的企业内部协调管理，由此产生的凝聚力和强大的群体效应，是日本企业在长期竞争中取胜的法宝。因此，企业把管理活动的另一个中心放在了员工的工作责任心、劳动积极性和企业使命感的培养上，鼓励每一个员工创造一流的工作业绩，形成了具有日本特色的企业绩效管理模式。也就是说，日本企业并不是依靠20世纪80年代产生的美国式绩效管理理念和方法获取了员工的绩效及企业的发展，更重要的是它们独特的绩效文化。
日本企业的绩效管理体系运行主要是受日本人强烈的集体主义、团队思想影响，在绩效上强调团队绩效和团队力量，不突出个人的贡献，更重要的是整个社会对终身雇佣文化的认同与接受，组织的绩效来自于员工的忠诚、勤奋和团队的努力，员工的动力来自于：努力工作后，将获得未来的高工资和企业照顾、培养一生的心理契约。所以说，建立在双向选择基础上的终身雇佣文化是日本企业绩效管理体系运行最主要的影响因素。这些因素既有局限性，也有值得我们深入思考和借鉴的地方。
人力资源绩效管理论文篇三
随着人民生活质量的提高，一些服务行业的管理模式面临着严峻的挑战，对于高校的图书馆来讲，提高教师或者学生借阅图书、查阅资料是主要服务点。但是大量的研究调查表明，目前高校图书馆人力资源管理中存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：
(一)图书管理者的职业声望比较低。
对于一个劳动者来讲，职业声望是对其工作内容、工作薪酬、或者是社会地位的一种描述，体现了人们对于某种工作的认可程度，在一定程度上能够影响着人们在就业或者择业时的选择，但是通过调查和研究显示，目前图书管理者的职业声望比较低，主要是由以下几方面的原因：一是人们普遍认为作为图书管理者来讲，不需要太多的职业技能，具有较高的可替代性，这就造成了一方面图书管理者的职业声望比较低，同时他们的薪资报酬也比较少;二是图书管理者给服务者留下的印象较差，一些图书管理者在工作中表现出自由散漫的工作态度，使得人们对于图书管理者的评价不高。
(二)图书管理者选拔条件过低。
图书馆管理层和图书管理人员本身都认为，图书管理工作非常简单，不需要任何技能就可以很快上任，从而造成了管理阶层在选拔图书管理员的过程中，选拔条件过低的现象出现，这造成了以下方面的不足：一些素质较低的图书管理者被选拔进来，他们的职业素养和专业技能都无法满足现代图书馆的服务需要，降低了图书馆的服务质量和服务效率;再者这些图书馆的管理人员在日常工作中表现出消极的一面，加上图书管理阶层无法做到按工作绩效发放薪酬，造成了很多积极工作的管理人员也变得消极起来，形成了一种消极的工作氛围。
(三)两极分化的现象比较严重。
随着我国科学技术的发展，越来越多的知识或者技能走入我们的生活，改变了原本的生活方式。在日常生活中，图书管理者需要掌握一定的专业技能，才能为图书借阅者更好地提供服务，不断满足读者的需求。但是，目前为止，图书管理者两极分化的现象比较严重，主要体现在：一些人员对于现代化的专业知识掌握熟练，能够为图书馆提供更加优质的服务，在日常的工作中往往表现的比较出众，这些人员倾向于去一些比较大的图书馆，而且拥有这些图书管理者的图书馆相对来讲水平也比较高;还有一些图书管理者得过且过，没有充分发挥自身的潜力，不利于提供自身的服务能力，同时也降低了外界对于图书馆的评价，影响了高校图书馆在人们心目中的形象。
对于大部分的高校图书馆来讲，都存在着一定的`人力资源配置问题，这些问题严重制约了高校图书馆的可持续发展，在服务竞争化的社会很难得到认可。人力资源配置的缺陷主要表现在以下几点：一是岗位安排不合理，工作人员过多造成的机构臃肿现象严重，使得员工的工作不饱满，同时对人力资源造成一定程度的浪费;二是没有配置先进的人力资源管理系统，使得高校人力资源管理的手段仍然处于落后的状态，无法提高人力资源管理的效率。
通过调查和研究显示，目前我国高校的图书馆人力资源管理方面还存在很多的不足，这些问题和不足不仅影响了图书馆对于人力资源的管理，而且还影响了图书馆作为服务机构的服务能力，所以为了创新高校图书馆人力资源管理，我们可以做到以下几点：
通过以上的分析和论述可知，在目前的高校图书馆人力资源管理的过程中，一些管理阶层无法重视对图书管理者的选拔工作，从一定程度上反映了，一些落后的人力资源管理的观念还存在人们心中，所以为了创新人力资源管理的模式，需要树立新的人力资源管理观念，为此我们可以做到以下两点：第一，树立以人为本的人力资源管理观念，在信息化社会中，人才是最重要的资源，所以对人力资源管理的过程中，必须要重视人才的发展;第二，充分认识到激励机制在人力资源管理中的重要性，人们需要他人对自己的工作努力给予肯定，所以激励机制是提高工作效率必不可少的机制。
(二)建立严格的人才选拔机制。
高校图书馆为了能够创新人力资源管理的模式，需要在选拔机制上进行一定的创新，可以从以下几个方面做起：一是提高人力资源选拔的条件，从一定程度上能够保证图书管理人员的职业道德素质，还可以保证他们的专业技能也在整体上有所提高，这样通过员工之间的良好的影响，能够进一步促进高校图书馆工作的发展和进步;二是提高员工的薪资待遇，这样可以留着一部分高素质的综合性人才，对于提高图书馆工作人员的整体素质有着重要的影响，同时能够为员工进行自我能力的提升提高丰厚的物质基础。
(三)高校图书馆人员培训计划。
对于现代化的社会来讲，面对着日新月异的科技变换，只有通过不断地学习才能跟上时代的步伐，所以在高校图书馆进行人力资源管理的过程中，还需要对图书馆员进行一定的培训：首先对于一些新入职的员工或者是老员工，进行最新科学技术的培训，使得他们能够掌握一定的现代化技术，提高自己的工作效率;其次建立学习型的图书馆，图书馆人员可以直接接触众多的图书资源，为自身学习提供了良好的条件，所以可以建立学习型的图书馆，促进员工自身素质的提高，能够不断提高图书馆服务能力。
在创新人力资源管理模式的过程中，需要对已有的人力资源管理制度进行不断地创新和完善，从而能够进一步提高人力资源管理的效率，为此可以做到以下两点：一是建立绩效考核制度，绩效考核制度是服务行业常用的一种激励制度，是人力资源管理创新中的重要内容，尤其是在高校图书馆的人力资源管理中，绩效考核能够提高员工工作的积极性;二是推行一定的等级考试制度。图书馆工作人员的工作内容是随着时代的改变而改变的，也需要不断地学习新的科学技术，所以在一定程度上进行等级考试制度能够作为一种激励机制，提高员工工作的努力程度。
(五)树立科学的图书馆人力资源管理。
文化企业文化作为一种企业管理制度，能够从更加柔和、更加人性化的方面，完善和创新着人力资源管理的模式，所以要想创新高校图书馆人力资源管理模式，可以从树立科学合理的图书馆人力资源管理文化方面着手：首先可以通过组织一些趣味运动，在进行游戏或活动的过程中能够提高人们的团队合作意识、互帮互助意识，同时可以提高员工克服困难、坚持不懈的良好品质，同时有益于人们的身心健康;其次建立图书馆文化的宣传栏和公告栏，在宣传栏中张贴一些优秀员工的照片和事迹，让其他员工不断地像这些优秀人员进行学习，培养员工之间力争上游的斗志，充分挖掘员工自身的积极性。
参考文献：
[1]全国冶金院校图书馆研究会.高校图书馆建设与知识管理[m].上海：华东理工大学出版社,.
[2]北京高校科技信息服务专业委员会,北京科学技术情报学会,首都医科大学图书馆.科技信息服务与管理[m].北京：北京邮电大学出版社,.
人力资源绩效管理论文篇四
绩效考核是实行绩效管理的基础，因此制定绩效考核的计划与标准就显得尤为重要，绩效考核的主要目的是使员工明确了解考核的目的与意义，充分掌握考核的标准要求、权值分配、内容方式、参与考核的人员等有关内容。企业普遍在岗位说明的基础上，通过建立绩效指标管理卡来补充实现这一目标，具体明确到某一阶段、某一团队或部门或是个体需要完成的任务，对已完成或未完成的工作进行考核审查。绩效考核计划和标准的合理制定有助于绩效管理可以做到有章可循、有法可依，从而充分调动员工的工作积极性与创造性，对企业良性发展起推动作用。
1.2进行绩效辅导。
以企业利益角度出发，作为管理者必须符合一定的要求并定期进行考核，因此，就需要对管理者进行绩效管理方面的辅导。在实行人力资源绩效管理的过程中，管理者需要在和员工建立良好的沟通关系的基础上才能对员工的工作进度、工作内容等进行具体的监控、测定与记录，实时监测整体工作情况的进展，当遇到意外情况发生时，第一时间采取合理有效的应急措施；当绩效管理方案不合理时，及时向上级汇报，并依据相关的规章制度进行科学的调整，积极消除员工对绩效管理的抵触情绪与误解，有助于促进员工对绩效考核的理解，同步提升员工与企业的共同利益。
1.3实行绩效考核。
绩效考核既是绩效管理的核心部分，也是绩效管理的重要目的，绩效考核的方法非常丰富，如关键事件法是根据员工对企业整体发展的利害损害程度或是关键贡献程度进行绩效考核，360度考核法是对考核对象的上级领导、平级同事、下级员工、客户等相关人员进行考核对象工作态度、工作业绩、综合素质等绩效考核内容的采访与分析，平衡计分法则是指对企业员工采取平衡计分规则，对其教育培训、资薪福利、岗位晋升等相关内容记录于卡并密切管理，以此形成一套较为成熟的绩效管理体系，对于平衡计分卡完成程度较高的员工实行一定的奖励。
1.4绩效考核的反馈。
绩效管理的最终效果是由绩效考核结果的反馈得以确定的，以结果为考核的多为企业中的销售部门，其原因是业绩可以进行量化处理，然而不同区域市场开发度与成熟度不尽相同，业绩也会随之相应改变，因此绩效考核的最终结果需要综合各个方面的影响。而针对非销售部门，绩效考核侧重于其工作过程，由于非销售部门工作的影响因素繁多且更为复杂，所以非销售部门的考核是在部门经理对员工的日常考核的基础上，再综合评估其他项目，且在考核时，必须做到公平、公正和客观。
在构建企业人力资源绩效管理体系时，应遵循以下几项原则：首先，明确规划企业的发展战略，人力资源绩效管理体系的构建是以企业的发展战略为基础的，绩效管理是自下而上从各部门到个体员工进行分解，确保不同部门的员工都可以对企业发展有一个统一的了解与目标；其次，绩效管理的平衡实施也是十分重要的，保证绩效管理在不同项目上的考核都可以考虑到各个方面的项目指标，确保绩效管理的客观性与明确性，同时也能确保衡量岗位的绩效是可以结构化或是量化处理的。此外，绩效管理应和薪酬激励体系挂钩，绩效管理不但可以使员工有一定的发展空间，并使其在经济方面也获取相应的利益，这一关系的建立有助于对不同层次的员工制定不同的绩效管理目标。
绩效考核的有效实行对人力资源的有效管理与发展有一定指导性作用，通过对不同员工工作情况的评估与分析，绩效考核成绩较优秀的员工可以得到更好的薪资待遇与更广阔的发展空间，而对于绩效考核成绩不理想的员工则可以采取降级、转岗或是辞退的处理方式。绩效考核对企业培训也有直接影响，因为绩效考核对全体员工在日常工作上的优缺点有一个大致的了解，从而制定与之相适应的培训规划，使员工得以更加充实自己，得到较好的提升。企业人力资源绩效管理体系的构建应注意优选科学合理的考核工具与评价方法，目前较常用的方法有以下几种：
3.1关键业绩指标法。
关键业绩指标法是指设置企业经营管理内部某一特定流程输入端与输出端的关键参数信息，从而使量化后的绩效相互平衡，该绩效考核评价方法多适用于经营单位，不太适用于生产服务性员工。
3.2平衡业绩考核。
在现代化企业人力资源绩效考核思想的构建基础上对客户指标、财务指标和内部流程指标进行周期性的绩效考核，将绩效考核与员工的薪资待遇挂钩，充分调动员工的工作热情与积极性。而作为绩效考核的管理者与制定者，要树立正确的现代化的绩效考核观念，促进管理者与员工之间的良性沟通，帮助与辅导下属克服工作中的难题，不但使员工工作业绩得到有效提高，也促进企业的良性发展。
当今市场环境复杂，企业竞争日趋白热化，因此构建科学合理的人力资源绩效管理体系具有十分重要的作用，实践证明，人力资源绩效管理体系的科学有效建立对于促进企业人力资源管理水平与质量有明显提高，还可以促进企业综合竞争力，实现企业可持续发展。
人力资源绩效管理论文篇五
近年来，人力资源绩效管理得到了快速发展和广泛关注，研究其相关问题及对策有着重要意义。本文首先对人力资源绩效管理相关内容做了概述，分析了人力资源绩效管理中存在的多方面问题，并结合相关实践经验，以国有企业为背景，从多方面提出了人力资源绩效管理的完善对策。
作为人力资源管理中的重要方面，其绩效管理过程中难免会出现多方面问题，这些问题的存在将会对人力资源管理的最终效果产生不同程度的影响。通过对该项课题的研究，将有助于掌控这些问题，并通过合理对策对其进行优化解决。
1、人力资源管理特征。第一，人力资源在企业中具有公开竞争、优胜劣汰、机会平均以及择优录取的特征，其中公平公正以及工作效率已经逐渐成为现代企业的人力资源管理中重要思想。第二，人力资源管在企业中能够调动员工工作积极性，对企业资源能够实现合理的开发与利用，能够在工作人员中间实施科学合理的奖励，是企业管理中一项比较核心的任务。第三，企业中人力资源在立法上比较完备，相关的管理制度比较完善，加上高素质的管理者能够使得人力资源管理体制更加的合理。
2、绩效管理含义。企业中的绩效管理是指，为了帮助企业实现某种目标，通过对企业管理过程进行持续性的开发，进而使得企业能够达到一定的预期计划，并最终实现企业的利益产出。绩效管理不是单一形式的管理，而是一种循环式的动态过程。首先在企业制定相关的战略目标之后，将目标分配给各个执行部门中，也就是将企业管理目标进行量化，并针对不同的部门制定绩效制度，在绩效管理循环下，实现企业各个部门与不同工作任务之间的绩效全过程管理。然后由人事部门来提出具有人事决策的绩效评估实施。最后阶段就是进行绩效面谈。
3、绩效管理的原则。绩效考核只有在平常的每件工作中事无巨细，才能实现其存在的意义。因此，绩效管理应遵循以下“三重一轻”的原则：重积累：勿以事小而不为，从每件工作中吸取经验教训，才能不断丰富自己；重成果：成功能让人得到自信，适当的自信会促进人的成功，如此便成为一个良性循环，因此好的成果带来的激励必不可少；重时效：绩效管理的核心部分就是时效，提高时效不仅节省员工精力提高工作效率，也能提高企业的绩效；轻便快捷：如果有了相关知识丰富的人员来指导绩效管理工作，那么任务将变得轻便快捷。企业更加注重轻便快捷地为领导层提供和积累经验。此外，还要有明确的目标，这是达成目标不可或缺的重要因素；清晰的管理标准，模棱两可是不可容忍的管理缺陷；挑选优质的员工也是绩效管理原则之一；奖罚分明的制度可以激励企业上下各司其职；企业的绩效管理必须有对全局发展的掌控能力。
4、绩效管理的中心思想。绩效管理制定的目标要与企业的基本战略计划保持一致，并能达到促进企业进一步发展的战略目标。绩效管理的评价体系也不是单纯的实行打分制度，而是从多方面对员工进行公平公正的评价。企业实行绩效管理，其主要目的是为了实现企业的业务目标，不能扭曲了绩效评价的本质，使其成为企业成长及员工工作的负担。企业管理者实行绩效管理是其基本的职责所在，而不是单纯的归为人力资源部门的责任。管理者也要注重与下级工作人员的沟通交流，不断完善绩效管理制度。
1、绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。
2、绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况。
3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为被估者是否达到高潮关键，绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。
5、绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。
6、绩效结果应用。绩效考核完成之后，评估结果不应被束之高阁，置之不理，要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。
1、目的认识不明确。人力资源绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效考评以及绩效改进等，目前，企业存在片面地将绩效管理停留在绩效考核层面的现象，缺乏将绩效管理的关键要素绩效计划和绩效改进提高到战略高度的正确导向，更缺乏将员工业绩与企业战略目标相结合的有计划、有组织的协调方法和控制手段。具体表现为，企业绩效管理的实施，既没有将企业的战略目标进行宣传和分解，细化为各项规章制度，使员工明确企业战略目标和个人工作方向；也没有依据岗位战略目标编制岗位说明书，明确工作职责和对工作质量提出要求以及对员工进行监督考核。
2、绩效管理体系不健全。企业普遍存在因缺乏科学的绩效管理理论指导，没有从战略的高度深刻理解和全面设计绩效考核指标体系，尚未构建符合企业自身行业特点的人力资源绩效管理体系等问题，企业缺乏可以借鉴的科学的绩效管理指标分解工具，难以形成统一关联、目标一致、可对企业整体发展产生根本性影响并获取竞争优势的绩效目标与指标链。由于绩效管理体系缺乏严谨性、科学性和有效性，无法准确定位企业的发展方向，甚至与企业战略目标脱节或指标之间逻辑支持不够，致使企业各部门考核指标与企业整体战略目标不能实现有效的承接。
3、指标设立不科学。目前，企业对绩效管理认识的偏差，使得企业设立绩效目标时，没有站在战略管理、改善企业绩效的高度，指标的设立不仅缺乏科学性和合理性，而且对员工培训不到位或沟通不足，会导致绩效管理各项指标与基层严重脱节。当员工对绩效的不理解或产生情绪上的抵触时，不但使企业的绩效管理实施效果不明显，而且由于员工职业规划得不到支持，对企业的归属感和工作的创造性、积极性也会严重挫伤，大大影响了自身潜能的发挥。
1、充分认识绩效管理丰富内涵。国有企业应该引导管理者正确认识绩效管理的思想和方法，并凭借它促进员工个人素质的不断完善，企业经营业绩的持续提升，实现企业员工绩效与整体绩效的同步提升。绩效考核仅是绩效管理构成的一部分，不能将绩效管理仅作为绩效管理部门所考虑的事情，或者人力资源部门的工作，应将其作为企业管理过程中的普适性的工具，涉及企业的战略、文化、生产、经营等各个层面。国有企业应认识到绩效管理是项系统工程，有层次性、集合性与相关性等特点，明确企业绩效管理目的，加大宣传力度，树立竞争意识，实施宽泛、弹性的激励制度，转变企业员工的工作观念、提升员工的工作品质，从而提高国有企业的绩效管理水平。
2、合理制定薪酬体系。人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分。这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职；他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。薪酬不仅是对企业员工的认可，还有效地将个人追求与组织目标相联系，激发了员工的工作热情，国有企业想让薪酬体系更有效，需要注意下列方面：一是满足企业员工的基本需要；二是组织内部相对公平；三是企业内部与外部劳动市场相比是公平的；四是充分考虑每位员工待遇的个人需要。在薪酬体系构成当中，员工的基本生活要求应充分体现，而薪酬各部分组成要和员工劳动质量与数量相对应，并与企业的质量及效率等经济指标挂钩，充分体现薪酬的合理公平性，可有效改善员工的工作投入程度，确保企业员工工作的稳定性，激发员工工作热情。
3、科学设定绩效管理评价指标。人力资源绩效管理是企业战略目标实现的重要辅助手段，要实现战略目标，需要根据企业实际情况制定支撑性的年度经营计划及绩效指标，把企业各指标在企业、部门及个人进行层层分解，并依据员工个人年度的工作目标与岗位工作的性质内容，确定岗位绩效考核要素，进而全面考虑员工个人所扮演角色、上下游关系与责任，并据此确定企业各岗位绩效指标，对于不同层次、不同岗位人员要制定目标明确、各有侧重、协调统一的绩效评价指标。
4、健全完善绩效监督反馈机制。国有企业应建立透明公开的绩效结果监督、反馈机制，完善的监督、反馈机制应配套系统的公示制度与申诉制度，公示制度可让员工经过正确渠道了解绩效评价的结果，提高绩效管理的公信力与员工积极性，绩效反馈是需要通过双向沟通来引导、促进员工的绩效提升。在实际工作当中，随着客观环境的变化发展，不可避免产生一些非客观与不公正的考核评价结果，为此，需建立上下联动、顺畅有效沟通反馈渠道，不断完善人力资源绩效管理体系。
通过对人力资源绩效管理问题及其对策的研究分析，我们可以发现，在当前各种条件下，人力资源绩效管理工作中依旧存在着多方面的问题，有关人员应该从其客观实际需求出发，研究制定最为符合实际的问题应对实施策略。
人力资源绩效管理论文篇六
近些年来，由于社会上对人力资源知识的普及，人们对事业单位人力资源愈加重视，一方面表现在事业单位人力资源在学科上逐渐从向企业人力资源的借鉴走向独立；另一方面表现在从政府部门到普通群众对事业单位人力资源的关注度提升。我国事业单位人力资源管理的缺陷和危机在聚光灯下被扩大，成为民众关注的焦点。近些年来，所谓事业单位“精英淘汰”、“逆向淘汰”的观点被民众认同，以下是目前事业单位人力资源存在的问题及对策:。
一、事业单位人力资源的危机问题。
（一）事业单位人力资源的危机管理问题研究的重要性。
人力资源管理在我国发展虽已逐渐成熟，但研究主要集中于企业人力资源管理方面，对于事业单位人力资源管理的研究虽然也有较深入的成果，但并不多，尤其是事业单位人力资源危机管理方面，尚未有成体系的研究和论述出现。事业单位是为民众和国家服务的部门，能否有效地为社会经济发展和人民生活水平提高服务，是评价政府绩效的基本价值，而实现此基本价值的关键在于能否管理好构成事业单位职能单位的千千万万个公务人员，在事业单位人力资源危机频发的当下，建立好一套完整的事业单位人力资源危机预警和应对系统十分必要。
（二）事业单位的人力资源危机的表现和产生的原因。
事业单位的人力资源危机在我国突出的表现为离职危机、品德危机、行政能力危机、信任危机、角色认同危机，这些方面的人力资源危机都已有了较为严重的表现；另外在效率、成本、选任、激励等方面，也存在着潜在的危机。事业单位的人力资源危机产生的原因主要是人力资源管理体制不合理。相对于私营部门，事业单位人力资源管理的模式还比较落后，基础还比较薄弱。企业是市场经济的主体，为了在市场上生存甚至实现可持续发展，必须将人力资源的发展提升到战略的高度，因而企业是最早将现代的人力资源管理方式加以运用的组织，他们制定人力资源战略时所依据的平台较高。相比之下，大部分事业单位的人力资源管理工作还处于传统的人事管理阶段，人力资源基础工作较为薄弱，难以有效发挥人力资源对公共组织目标实现的战略支持作用。
（三）事业单位人力资源危机应对策略。
（1）危机中止和隔离策略。由于人力资源危机的发生往往具有“涟漪效应”，如果不及时加以控制和制止，人力资源危机的影响范围将不断扩大，近些年来欧洲国家政府官员集体辞职现象的发生就是一个很好的佐证。因此，必须在危机发生之初，就尽快采取有效措施，进行人力资源危机的终止和隔离。人力资源危机终止是指将显性的人力资源危机如辞职、罢工或安全危机等进行及时终止，如调换领导、设立专项小组现场阻止事态进一步恶化；人力资源隔离策略是指将人力资源危机的影响范围控制在最小范围内，遏制其向其他部门机关蔓延，将危机人员隔离，降低危机损失。
（2）危机公关策略。人力资源危机公关策略，就是利用危机产生的时机，合理有效的解决危机，并进行宣传，正面烘托组织形象，达到危机公关的效果。这是一种化“危”为“机”的重要策略，进行公开审理，请大众监督，一方面起到了重建民众对政府部门信任的作用，一方面对公共组织内部人员起到震慑和督促作用，有利于促进事业单位人力资源管理的监督和自我监督。
（3）危机后的安抚策略。人力资源危机的产生，通常使平时隐藏在组织管理层和一般工作人员心中的不满暴露无遗，组织应该针对员工不满情绪进行调查和分析，并及时采取行动，抚平大家心中的不满。
（4）危机后人力资源修复。一般而言，最好的人力资源危机管理也不可能完全避免人力资源危机造成的消极影响，那种认为人力资源危机过后就一切正常的看法既不现实也不可能。如，人才流失后，要恢复现有工作人员的士气等。所以，当人力资源危机基本得到控制时，事业单位应不失时机地将人力资源危机管理的重点转向人力资源危机恢复工作，尽快使事业单位从人力资源危机中恢复过来进入正常状态。
随着市场经济的深入发展，人力资源作为市场经济中的重要因素越来越多地引起了企事业单位的重视。如何对单位人员进行绩效激励从而使得人力资源最大限度地体现其自身价值，关系到员工积极性的提高以及工作效率的提升。当前形势下，要使得事业单位人员绩效激励真正落到实处，必须从以下三个方面着手:。
二、实行绩效激励制度。
（一）前提:健康的人才配置机制。
对于绩效激励而言，健康的人才配置机制是实行的前提。长期以来，我国事业单位并没有完全投入到社会主义市场经济改革中，用人制度中旧体制色彩非常浓厚，监督、控制的命令管理模式仍然大量存在。在现实中，管理艺术难以施展，依靠行政指令发布和编制限定取代管理现象非常常见。这种现象大大妨碍事业单位的人员绩效激励，导致了事业单位人员管理制度的进一步僵化，对单位和个人都是极大的浪费。因此要实现绩效激励，首先必须在事业单位中建立健康的人才配置机制。要确保人才配置机制的健康发展，必须从完善人事代理制度方面入手。
人事代理制度是指代理机构按照国家有关人事政策法规的要求，受单位或者个人委托，以社会化服务的方式，代理有关的人事业务。人事代理制度的实行可以打破员工与单位之间一成不变的联系，使得人事关系管理与人员管理分离，给单位和员工充分的自主选择权。一方面，事业单位可以通过绩效考核及时淘汰不合格员工，引进单位所需的优秀人才，通过岗位、职务、职称的调整变即使给予员工激励，促进单位业务的健康开展。另一方面，员工可以摆脱过往一旦“进入”就高枕无忧的心态，具备忧患意识，在工作岗位上发愤图强，在没有得到额外的福利和报酬的情况下同样实现激励的目的。这种做法对员工和单位都是双赢的好事，对于绩效激励的顺利展开具重要意义。
（二）绩效激励主体:科学的岗位职务分析。
长期以来，事业单位的人事管理处于静止状态，这主要表现在:岗位的设置与现实需求相差较大，造成了需求量大的岗位人员不足，身兼数职现象突出，待遇与劳动付出不成正比；而需求量较少的岗位人员冗余，过于清闲。除了岗位设置的弊端，岗位人员调动难，人员待遇变化审批程序繁琐也是静态管理的现象之一。对于事业单位而言，岗位是实现管理的主要手段，因而在绩效激励中，也应当以科学的岗位、职务分析为主体，从而达到激励的目标。在现阶段，事业单位的岗位与职务分析应当遵循以下原则:。
（1）对岗位的设置和职务配备进行重新审核。
对岗位的设置和职务配备合理性的重新审核是绩效激励的重要环节。岗位是绩效产出的关键场所，而职务的变更则是实现激励的重要途径。针对当前我国事业单位中人浮于事的突出现象，对岗位的设置和职务配备应当在实地调查的基础上做重新审核。贯彻“按需设岗”、“因岗用人”的原则，对于冗余岗位和人员实行减裁，对现实需求量比较大的岗位适当增加岗位和职务配备数目。以某市园林局为例，该市旅游资源不足，游客较少，园林局主要业务在于维护城市绿化。然而与现实情况相悖的是，该事业单位门票班人员过多，绿化班人员过少，造成了绿化岗位工作任务繁重，人员待遇只是略高于门票班，积极性受到了较大的打击。这种现象的出现无疑是对绩效激励有害无利的。由此也可以看出，岗位设置和职务配备的合理性对绩效激励的重要意义。
（2）完善相关的岗位、职务激励措施。
完善的岗位、职务激励措施是绩效激励的关键。事业单位人事管理应当树立唯才是用的人本思想，从员工和工作内容现实出发，制定相应的激励措施。首先，人事管理应当摒弃职称与行政职务挂钩的观念，不迷信职称并根据职称高低而盲目给予相关待遇。职称在国际上通常的定义是“区别专业技术或学术水平的等级称号”，是授予专业技术人员的“衔”或“称号”，反映一个人的“专业技术或学术水平的等级”；职务则是指“职位规定应该担任的工作”，在人事管理中，通常是指在工作中所担任的职位，属于行政序列，不同职务只是代表职位的高低，不一定代表能力和水平的高低。在进行绩效激励的时候，过分倾向职称容易忽略员工在岗位上所做的实际工作业绩和工作强度难度，造成激励与实际工作情况相背离的反向局面。
（三）绩效激励关键:有效准确的反馈机制。
在绩效激励中，反馈机制的建立尤其重要。通过反馈机制的运用，可以促使人事管理工作及时调整绩效考核维度与激励形式，促使事业单位人事管理工作顺利开展。从当前的形势来看，事业单位绩效激励主要是以物质激励与精神激励为主，通过两者配合使用促使工作人员对岗位和单位产生强大的归属感与热情。在具体实践中，两者配合出现偏差的情况时有发生。事业单位人事管理中首先应当根据岗位的实际情况预设激励方式的比例与权重，通过口头反馈与书面反馈结合，员工反馈与领导反馈结合，公开反馈与匿名反馈相结合的立体反馈机制构建，达到有效准确的反馈目的。
（1）树立激励管理意识。造成人力资源激励的原因其实早就蕴藏于组织的日常管理之中，只是由于组织管理者麻痹大意，没有激励意识和防范意识，才促使问题日积月累，最后在某个时间的刺激下，爆发出来。因此，在公共组织的日常管理中，应该树立正确的激励管理意识，包括:人力资源激励观念教育、案例教育、模拟人力资源激励情景教育、管理层人力资源激励管理知识培训。同时，应该适时进行人力资源激励管理的操练和演习。
（2）设置激励管理预警系统。进行人力资源激励管理根本上的办法就是预防激励产生，将激励遏止萌芽期，及时改进潜在的影响因素，改变现有人力资源的不足之处。人力资源激励预警管理是通过对组织人力资源内外部环境的全面监测，识别有代表性的激励征兆，对这些征兆进行正确的诊断和评价，在激励爆发之前进行科学预报，并及时采取应对措施，以减少组织的人力资源激励损失，达到组织人力资源激励良性管理、健康发展。
（3）建立市场化的人力资源配置。人力资源配置方式由计划型转变为市场型。即在国家宏观调控下市场对人力资源配置起基础性作用，以改变过去按计划调配造成的人才积压和人才短缺并重的矛盾状况；建立各种人才市场，按照公开、平等、竞争、自主、择优和原则，进行个人择业和单位用人的双向选择，以实现社会人力资源的优化配置。让有专业才能的人得以发挥自己的优势，能者上，庸者下，形成畅通有效地人力资源流动系统。
（4）开展考核制度和职务分类改革。人力资源的考核制度是公务人员奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在公共人力资源管理中占有十分重要的位置。现行的公务人员考核制度是工业经济下的考核制度的延续，与知识经济的要求相距甚远，急需改革和完善。更新职位分类内容和建立我国公务员的职位分类制度是明确公职人员权责，防止权力的缺失或僭越的重要前提条件。职位分类制度如同私营部门的工作分析，一直被认为是事业单位人力资源管理的基石。我国于1993年8月颁布的《国家公务员条例》（暂行）中明文规定，公务员实行职务分类制度。然而直到今天，我国还没有对政府公务员活动进行全面系统的工作分析，没有制定出科学、规范的职位说明书，这就使得事业单位人力资源管理中的录用、考核、升迁等管理环节失去了基石。因此，改革现有的职位分类制度势在必行。
（5）建立事业单位人力资源激励应对体系。人力资源激励应对体系的建立是在人力资源激励产生后，使事业单位能够有一套可依据的行动准则和实施标准。人力资源激励应对体系应该包括:激励产生后的激励终止策略、激励隔离策略、激励消除策略、激励利用策略、沟通和安抚策略、激励后的恢复、激励的评估和总结等。激励应对体系能够保证事业单位能够在激励产生时能够迅速进行反应，采取行动，将损失控制在最低，将影响范围控制在最小。完整有效的人力资源激励应对体系是建立在专家反复评估的基础上的，征询各部门意见，谨慎建立，尤其是沟通和安抚措施，如果实施不当，很可能适得其反，甚至产生严重的后果。
人力资源绩效管理论文篇七
人力资源面对的对象是与企业全体职工有关的一系列管理活动，在企业的管理和发展中起着非常重要的作用。知识经济时代，企业的竞争不仅是产品的竞争，更是企业经营管理水平的竞争，各类经营管理人才对企业在这场竞争中的成败至关重要。人力作为一种资本，在有助于企业的高产出的同时，也存在着高风险。由于其特殊性，在实际操作过程中，人力资源部门注重的往往是招聘渠道的选择，录用标准的制定，以及初期的入职培训，阶段性的考评和测试等。忽视了宏观的把握和管理中存在的风险。而这些最终可能导致员工因为薪酬制度与福利制度的.不合理而选择离职，造成公司人员的流失，影响公司的正常运作。如何将风险降至最低是人力资源管理中需要深入探讨的问题。
在人力资源管理中，每一个环节都是存在着不同程度的风险，比如招聘风险、考聘风险、薪金管理风险、人员管理风险等。人力资源管理具有敏感性和复杂性，尤其是在高速发展和处于不断变化中的企业，例如电力企业。
电力企业通常是处于不断地变革之中的，包括设施、技术等方面的革新。在电力企业中，技术、生产等方面的风险收到了应有的关注和重视，但是在人力资源管理方面却缺少关注。多年以来，积累了一些管理上的问题。比如，员工素质偏低可能会给安全生产带来风险，农电工队伍庞大带来合同管理上的问题和保险方面的问题等。这些问题在其他行业也体现的很明显。
在企业人力资源管理存在的风险中，有些是可以预知的，而另一部分是无法预知的。下面就对企业普遍存在的风险进行一个初步的认识和分析。
1.人员招聘风险。
在进行员工招聘的时候是需要花费成本的。发布招聘广告、租用招聘摊位包括招聘人员的工资等都是招聘成本的组成部分。如果招聘失败，就会给公司造成损失。如果应聘者编造虚假信息，负责招聘的人员没有核实情况导致被聘用的人员不符合要求或工作能力欠缺会增加人力资源管理的成本。另外，如果在招聘过程中因为疏忽而触犯了法律法规，会给公司声誉造成不良影响。
2.培训中的风险。
如今，影响企业长足发展的除了自然资源、资本、技术等因素以外，还有一个重要因素，那就是人力资源。企业之间的竞争在很大程度上都是依赖着企业人才之间的竞争。在未来的竞争中企业要想占据优势就应该重视优秀管理人才的引进和对员工整体素质的提升。很多企业都会选择定期对员工进行企业文化、产品知识等各方面的培训。
培训也是一种投资行为，需要耗费人力和财力。如果培训效果不好或者精心培训后人员流失都会给企业造成损失，这就是培训风险。
3.薪酬管理风险。
一般企业制定的薪资标准是参考了同行业标准的，其中也包含了企业对该岗位的预期。而双方在约定薪酬时只是基于一个初步的判断，劳动过程还没有真正发生。而劳动者在后期的工作中是否能够达到管理者的预期是不确定的。因此对双方来都存在着一定的风险。另外，可能会因为薪酬制度的不合理或者发放薪酬的不及时导致人才的流失。
4.劳资管理风险。
当劳资出现冲突的时候，企业内部将面临一个巨大风险。在我国，劳资冲突案例所占比例快速递增。国家《劳动法》、《劳动争议调解仲裁法》等法律的实施也表明了对劳资问题的重视程度。
1.人员招聘的风险管理。
招聘工作是吸纳人才的第一步，做好招聘工作可以对后期可能存在的风险起到防范的作用。从事招聘的人员应该慎重选择招聘渠道，规范招聘程序，认真核查应聘者提供的学历，工作经历等资料的真实性，多方考察应聘者的工作能力。尽量增加招聘的成功率，减少人力资源管理成本。
2.培训中的风险管理。
培训是企业管理中的一项重要投资。企业在选取培训对象的时候要非常慎重，要选择有发展空间的，对公司忠诚度高的职工进行培训，这样可以防止参加培训的人员流失给公司造成损失。另外，要注意对培训的内容进行选择，对培训过程进行控制，提高培训的效率。
3.薪资管理过程中的风险管理。
企业要建立完善的薪资制度。为了使企业的薪酬具有竞争力，企业应该定期对竞争对手和同行业的薪资水平进行调查，以他们为参考再结合实际情况调整薪资。对内，企业要对各个岗位进行分析比较，对人员进行业绩考核，显示薪酬制度的公平性。这样，可以防止员工跳槽或者因为觉得薪酬制度有失公平而流失。
企业存在劳资纠纷问题是避免不了的，但是减少纠纷的发生有利于企业的稳定。首先，在管理过程中企业要明确各个岗位的职责并对员工进行跟踪管理，避免对员工进行解雇时发生纠纷。其次，在录用员工时，了解员工病史，严把进厂员工的健康关，避免员工在后期患病时发生医疗费用的争议。另外，工伤事故也是经常发生的。尤其像电力企业等实际操作过程危险系数较高的行业更是避免不了的。企业应该按照规定给员工购买社会保险，同时要对员工进行相关专业知识的培训，提高员工的安全意识，避免意外的发生。
综上所述，在人才竞争日益激烈的大背景下，人力资源管理得到了更多的关注和重视。在人力资源管理中存在着一定的挂历风险，对这些风险进行认识和分析，然后对风险进行管理，最后规避风险是每一个企业需要重点考虑的问题，只有正确的驾驭风险才有助于企业的稳定发展。
参考文献：
[2]刘铁明.人力资源管理风险与防控文献综述[j].湖南财政经济学院学报,(01).
[3]范晨.人力资源风险及其管理[j].人才资源开发,2008(08).
[4]李耘涛.商科高校教师智力资本价值评价实施研究[j].天津商业大学学报,2011(1).
人力资源绩效管理论文篇八
摘要：对于企业的长期发展来说，政工工作与人力资源管理工作对其有着直接影响，政工工作和人力资源管理工作互相之间存在联系，其在企业的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企业管理中要同时进行政工工作和人力资源管理，将二者配合使用，保障其价值最大化，为企业健康的发展提供基础。本文对企业政工工作和人力资源管理工作之间不可分割的关系进行了阐述，并对如何将二者进行有机结合提出了见解。
关键词：企业政工工作；人力资源管理；问题。
人力资源管理在现代企业管理中占据着重要地位，做好人力资源管理一方面可以为企业带来高精尖人才，一方面可以有效提升企业的经济效益。而政工工作是对员工思想进行塑造，改变员工原有的思维，塑造员工顺应企业发展趋势的新思维。目前，企业的发展前景不容乐观，为了推动企业的良好发展，必须革新原有的企业管理模式，将政工工作和企业人力资源管理在企业管理中有机结合，使二者发挥其最大价值，为企业的稳步发展奠定基础。
企业政工工作指的是由企业政工人员调查企业内部员工的思想状况，并有针对性的进行思想培训、培养企业全体员工的思想意识，使其思想同步于企业发展，从而更积极的开展工作，为企业的良好发展提供保证。企业人力资源管理指的是通过考核以及奖惩制度，对员工的工作进行督促管理，从而保证企业工作的高效率。从企业的可持续发展上看，政工工作和人力资源管理是密不可分的：首先，企业政工工作的目的同企业人力资源管理的目的是保持一致的，二者通过不同的方式规范员工思想和行为，从而提升员工工作效率和企业经济效益。其次，企业政工工作和人力资源管理是相互交汇融合、不可分割的。
由于企业人力资源管理对企业员工管理属于硬性的管理制度，其必然会对员工的个人利益造成损害，企业员工容易因此在思想出现问题，此时就需要开展政工工作。反之，政工工作的思想管理对于自我约束力不高的员工来说规范效果较差，所以需要硬性的人力资源管理进行强制约束。就目前而言，政工工作和人力资源管理中普遍存在着一些弊端，比如：没有将企业政工工作做到位、不具备完善的政工工作团队、忽略企业员工的工作热情等。这些问题严重影响到了企业政工工作和人力资源管理的开展，因此需要采取相应对策，保障管理工作的成效[1]，二者在企业管理中各有利弊，想要实现企业最终的发展目标，则必须结合二者的优势进行管理。
二、如何在企业管理中整合政工工作和人力资源管理。
企业人力资源管理过程中往往会出现各种各样的问题，由于其属于硬性管理，其制度规范必然都会对员工的私人利益造成一定的影响，员工很容易存在思想问题，导致企业的经济效益受到负面影响。所以，要在企业人力资源管理中利用政工工作进行辅助。在进行人力资源管理过程中，员工时刻都存在出现思想问题的可能性。因此政工工作必须时刻进行，在人力资源管理工作中穿插。并且在人力资源管理制度执行前期，要对企业员工可能出现的思想问题进行分析，同时还要在制度诗性之前，对企业员工的思想进行稳固教育，保障制度实施后能够得到预期的成效。
在人力资源管理中会出现很多问题，而政工工作正是要抓准人力资源管理中要点问题解决。企业人力资源管理涉及范围很广，例如企业环境、市场形势、员工信息等等，如果涉及领域发生变动，企业人力资源管理很有可能会进一步规范员工的行为，导致员工出现各种各样的心理问题。当上述情况出现时，政工工作要主动抓准人力资源管理工作问题中的要点，并采取相应措施解决问题。在找出并解决了各项重难点问题之后，将会形成一套完善的心理问题解决系统，并将其在企业其他管理工作中灵活应用[2]。
3.双方部门密切合作。
政工工作和人力资源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，双方部门应密切的开展合作和交流。两个部门工作观念要突破传统工作理念局限，不再各自为政，而是联手工作。在企业问题解决过程中实现两个部门之间资源共享和集合，二者共同努力，达到最好的工作成效。人力资源管理部门在施行新的管理方案前期，政工部门要对员工的思想进行稳固教育工作，并向员工明确新的人力资源管理方案，让员工能够理解和认同方案，降低方案实施过程中出现问题概率。
4.实现刚柔并济管理模式——企业文化在政工工作和人力资源管理的运用。
企业管理办法中的文化管理也是一种科学的管理方式，其很好的顺应了当前的社会形势。企业文化柔性的对员工行为进行管理，而同柔性管理相对的，规章制度管理则是硬性管理。尽管在各个企业中规范员工行为的规章制度较为完善，但只使用刚性管理是无法达到很好的管理成效。而政工工作是通过对员工思想的扭转行为进行规范。进行企业文化管理，是为了让柔性的文化管理取代硬性的制度管理，让企业的核心价值观鼓励员工规范自身行为，提升企业的凝聚力[3]。
5.以人文本——人力资源管理和政工工作中人文理论的体现。
人文理论指的是以人为本。在人力资源管理和政工工作中要始终贯彻这种思想，考虑员工的实际情况，实现人性化管理。在制定管理制度过程中，要充分掌握员工实际情况，从员工的实际需求出发，有针对性的制定最科学、合理的管理制度；对于政工工作来说则要充分考虑员工的心情和需求，有针对性的对员工进行心理教育，从而让每位员工都可以发挥自身的长处、体现个人的价值、促进企业健康发展。
三、结语。
综合全文所述，对于企业的可持续发展来说、人力资源管理和政工工作有着不容小觑的作用，二者在企业的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到将企业人力资源管理和政工工作相互融合，必须要让两个部门充分交流、共同确定工作重心、重难点问题共同商议解决对策，同时还要在二者中融入企业文化、坚持人文理论，从而在满足员工实际需求的基础上，帮助企业实现可持续发展。
参考文献。
[1]闫少华，李鄂.企业政工工作与人力资源管理问题的思考[j].东方企业文化，2013，（18）：268.
人力资源绩效管理论文篇九
人力资源管理，是以经济学和人本思想为基础，企业经由招聘、甄选、培训、报酬等管理手法对企业内部和外部的那些人力资源实施有效的应用，以满足企业现在以及未来发展的相关需求，以此来确保企业目标的实现以及工作人员个人发展达到最优的所有活动的一个统称。根据企业对人力资源方面的需求，制定相应需求计划、招聘相关的专业人员，并实施相关的绩效考核，通过绩效奖励来激发员工的积极性和创造性，最终实现企业的最大经济效益。
(二)绩效考核的概念。
所谓的绩效考核，其实就是企业根据其发展目标，选取一种适合自己的标准以及指标，对企业相关工作人员的工作成绩做相关的测评，且根据测评的结果对工作人员以后的工作进行有效的引导，已达到提高工作效率的目的。企业实施绩效考核后，能够把工作人员的招聘、岗位调动、职务升迁、员工培训、工资有效的结合起来，从而让企业的激励机制得以充分的发挥，从而促进企业的更好发展；此外对也有利于内部员工的自我激励，自我发展。对于绩效考核的目的来说，它不是为了进行简单的利益分配，而是通过利益分配来实现企业与员工的共同发展。
(一)绩效考核为职务升迁及人事变动提供依据。
企业如果想对在岗的工作人员实施调整，在调整之前都需要了解一下现有岗位工作人员的工作信息，这个时候就需要绩效考核把其作用给有效的发挥出来。通过绩效考核的测评成绩对员工所具有的工作行为，工作能力进行反馈，依照其工作能力的实际状况对其分配合理的工作岗位。通过这样分配，使得绩效考核的过程中能有效地为表现优异和表现不足的员工实施科学的使用，由此为工作人员在未来的职务升迁或者是降职提供一个真实的依据。
(二)可以把绩效考核当做员工薪资分配的依据。
在我国，很多企业其工作人员获取的劳动成果，在做分配的环节，都遵循着按劳分配的原则。企业实行绩效考核以后，企业员工的工资就与绩效考核的结果联系到了一起，其实还是遵循按劳分配的原则。一般来说，企业的绩效考核所展现的那些薪酬或者是奖励具有一定的浮动性，如果员工在绩效考核工程中表现的比较优异就可以拿到具有浮动性的绩效，相反表现不合格的就得不到浮动绩效，有可能会受到相应的处罚，这就把按劳分配，多劳多得的分配方式淋漓尽致的表现出来了。这样有利于员工的积极性提高。
(三)绩效考核为员工培训提供科学着力点。
目前企业所实行的绩效考核制度，能够有效地增加企业对工作人员所具有的知识、能力等方面的认识，特别是对员工在工作中表现出的消极面能更好的了解，针对不足，企业可以对这部分员工进行相应的思想教育或者是培训，这样的培训具有很强的针对性和时效性，使员工所表现出来的不足能在尽短的时间里得到弥补，从而使绩效得以提升。其实，绩效考核所表现出来的结果也能对员工培训效果的好坏进行衡量，员工培训完以后，在下一次的绩效考核结果里，就会检测出对此员工的培训有没有达到效果，以此为基础，来进行下一期的相关培训。
(四)绩效考核工作目前出现的问题。
由于绩效考核的地位在人力资源管理中表现的尤为重要，所以它存在的问题也越来越多。首先，对于绩效考核来说，它缺乏一定的科学性，有些企业存在绩效考核所具有的标准模棱两可，没有一个客观、清晰的标准，一般都是主观臆断。再就是绩效考核所体现的内容比较单一，只是单一的“品德”“能力”“业绩”几方面的考核。这样不利于对员工进行全面的客观的评价，企业也得不到真实全面的员工情况反馈。其次，绩效考核还没有一个完善的机制，由于我国国情的原因，大量的国模小，成本低的小企业里没有专业的人员去管理人力资源，致使人力资源管理的工作得不到健全。
(一)使绩效考核的标准和激励制度得以明确。
企业想要对对自己的员工有一个比较全面的了解，就需要建立一个比较完善的绩效考核相关的制度。构建一个完善、清晰且多样的绩效考核的标准，对员工进行客观全面、公平公正地考核。以此让企业做为依据对员工进行合理的调配、晋升、培训等工作。如果想要员工发挥其巨大的潜力和积极性，企业可以进一步健全其绩效考核中的激励制度，起到奖罚分明的效果。
(二)合理的进行岗位分析和资源分配。
企业可以对各个工作岗位进行全面的分析探讨，使各个工作岗位所具有的责任、技术及知识得以明确。从而更有利于绩效考核对员工有一个清晰明确的客观评价，也有利于企业更加全面地对员工的工作能力和工作情况有一个比较详细的了解。企业也可以让员工根据自己的特点来规划自己的职业，人力资源部门就可以根据这些规划来给员工合理的分配工作岗位，这样有利于专业人才的培养。
由此可见，在企业的人力资源管理过程中，绩效考核发挥了巨大的作用，其实对于绩效考核的目的来说，它不是为了进行简单的利益分配，而是通过利益分配来实现企业与员工的共同发展。根据考核的结果，来发现一些问题，并对这些问题进行及时的改进，让员工看到自己的差距，来提升自己，最终实现双赢的目的。对于一个成功的绩效管理体系来说，不仅可以提高企业管理者的管理水平，提高企业员工自身的能力，而且还能有效激发员工的发展潜力，从而为企业快速发展提供有效资源。
人力资源绩效管理论文篇十
摘要：在科技发展的时代，各项工作都离不开信息管理平台的支持，尤其是人力资源管理工作，传统的人力资源管理已不再适用于现代企业，笔者探讨了人力资管理平台在企业人力资源管理六大板块的重要作用，对如何利用信息管理平台提升人力资管理工作效率进行了研究。
关键词：
随着科技的飞速发展，信息技术已深入到各个领域，为公司的管理带来了深远的影响，尤其是在人力资源管理应用方面，传统的人力资源管理已不适用于现代企业，管理软件作为人力资源管理平台，对企业人力资源管理起到了举足轻重的作用。
公司特点是员工均分布在全国各工程现场，在人力资源管理及员工交流中都存在着一定困难，使用人力资源管理平台，可以缩短管理周期，减少重复的工作，为员工沟通提供便捷的通道。
设计出高效的组织架构，明确对象和关系，是人力资源管理平台的基础，所有人力信息数据，都集中在组织架构之下，利用人力资源规划模块，不仅可以清晰的显示企业组织架构，并且在有组织变动的情况下，可以快速在系统中更新，使管理者和员工清晰地了解组织架构。
人力资源规划中人员的需求与供给平衡，也是重要的管理工作，利用人力资源规划模块，可以随时统计各组织中人员变动情况，快速分析各组织的人员需求，为人力资源管理者编制人力需求计划时提供有力的数据支持。
企业对于招聘管理，不仅仅是简单的招聘信息发布，更重要的是信息发布前的准备工作，通过平台中招聘管理模块，清楚的看到岗位空缺情况，并通过岗位信息描述及岗位相似人员筛选功能，分析所需岗位员工的基本素质，准确定位，使招聘信息能够及时发布。
从员工面试到入职需要一系列的管理工作，通过招聘管理模块中的流程优化，可以对每个工作环节的职责进行清楚划分，逐级提交入职信息申请，简化员工审批手续，省去领导对于信息收集及审批的工作量，提高了招聘工作的管理效率。
员工培训规划在培训管理活动中有极为重要的地位和作用。利用培训模块中的培训规划，可以系统性、标准化的设计培训计划，员工所在部门通过平台发起培训需求，录入计划培训课程的基本内容，并在培训完成后，及时进行培训反馈;在测算培训费用时，利用费用统计功能，计算出年度培训费用及下一年的培训预算;在员工的互动学习中，还可以上传课件，实现资源的.共享。
公司的绩效考核，是由公司级绩效任务逐层分解至员工绩效任务，通过绩效管理模块，员工与考核者在考核期前录入考核内容项，在考核期结束后，考核者直接在此管理模块中进行评价得分，并通过算法，计算出员工考核等次，使员工了解自己的绩效结果和改进方向;员工考核结果还可以在平台中对本部门开放，增加考核的透明性。除员工考核外，公司中层干部考核需进行民主测评，利用考核管理模块进行民主测评活动，打消员工顾虑，使员工敢于抒发真实想法，使干部的考核结果更加客观有效。
员工劳动合同的管理是一项复杂的工作，在没有平台管理时，劳动合同信息都需要手工录入，尤其对到期合同的管理，如不及时处理，严重会产生劳动纠纷。利用合同管理模块，将会有效避免此类问题的发生。在进行合同管理时可以录入合同的类型、期限等标识，在合同到期前，平台会自动弹出提醒对话框，避免了因主观原因而忘记续签合同的情况。
人力资源日常的管理中涉及到的信息工作量巨大，特别是员工需长期在各工程现场出差，每月都会有员工休假，考勤统计工作极为复杂，考勤是计算员工薪酬的基准，在计算薪酬时，利用手工操作要占用大量的时间，不仅效率低，而且易出错。所以，在平台中进行考勤的统计及薪酬的计算可以降低日常重复性工作占用时间的比例，减少出错率，使管理人员从日常事务中解脱出来，去思考更多的战略管理层次问题。
一个好的企业最重要的就是沟通管理，人力资源管理平台的所有管理工作，都可以归为管理的沟通，平台中的员工自助模块，可以让每个员工查询关于自己的所有信息，减少员工的咨询量;在自助模块中，员工可以提交自己的意见与想法，使管理更加民主、透明。
七、结语。
综上所述，人力资源管理平台改变了传统的人力资源管理方式，尤其是为员工分布在全国各地的企业，提供了高效的管理方式。所以不断完善人力资源管理平台，使平台更加适合自身企业发展，是今后将要重点研究的工作，是所有企业优秀人力资源管理者努力的方向。
人力资源绩效管理论文篇十一
摘要：随着我们国家教育事业的高速发展，现在高校毕业的本科生、研究生也是翻倍的增加，这样的趋势就给人力资源的战略与管理上加大了难度。本文就这样的情况而言阐述一下人力资源的战略与管理方法。
关键词：人力资源；战略；管理；方法。
引言：随着以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入新经济（知识经济）时代，知识在造就组织竞争优势方面的决定性作用日渐显现。全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿。由于人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂了。从而20世纪90年代，人力资源管理研究领域的一个重要变化就是把人力资源看成是组织战略的贡献者，依靠核心人力资源建立竞争优势和依靠员工实现战略目标成为战略人力资源管理的基本特征。由此可知道人力资源战略与管理方法是多么的重要，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。这样让我们在战略、管理方法两方面来进行探讨一下。
1.人力资源战略的含义。
人力资源战略是指管理体系（企业）由内部分析，从整体目标出发，来确定人力资源管理目标的，并通过人力资源的职能活动来实现人力资源管理的目标。库克则认为：人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工工具有重要的和长期的影响决策。它表明了人力资源管理的指导思想和发展方向，而这又给人力资源的计划和发展奠定了基础。企业人力资源战略是根据企业战略来制定的。科迈斯-麦吉阿等人则把人力资源战略定义为：企业慎重的使用人力资源，为企业的发展谋取竞争优势，它是组织所使用的一个计划或方法，通过人力的有效的工作实现组织的目标。综上所述，可以把人力资源管理战略定义为：根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业战略目标。
无论是什么企业，要想发展，要想从事生产经营管理活动，就必须拥有人力、物力、财力这三大基础作为前提，其中人力资源是最重要、最关键的资源。在生产构成中人是首要的起决定性作用的要素。生产力包括两个基本要素，一是“人”，二是“物”。任何一个企业要从事企业生产经营活动，都必须要把这两个要素结合起来。但是这两个要素的地位和作用并非是等同的，首要的起决定性作用的不是物而是人。因为，物是死的、被动的，而人是活的，能动的。人是设计开发新的产品、操纵和管理机器、提供售后服务、制定生产战略、决定组织目标。一个企业如果没有一套良好的引人、用人留人的方法和机制，没有有效的人力资源战略，要达到其使命和想象中的目标是不可能的。人力资源在企业管理中的战略作用主要体现在扩展人力资本，保证有效成本系统两个方面。
2.1扩展人力资本。扩展人力资本作为企业战略发展作用的一部分，人力资源管理工作要努力实现提高人力资源的能力，尤其是要发展提高以后对企业发展前景所需要的能力；通过人力资源的培训和开发来缩短乃至消除企业之中技能和工作人员之间的技能差距。其主要活动是在企业内部给工作人员提供现实指导并为员工设计好的职业生涯和发展方向；通过培训和开发能使员工获得在企业中进一步发展和升职的能力和知识储备。此外，还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力和生存力，达到扩展人力资本的目的。
2.2保证有效成本系统。作为企业战略的执行者，人力资源管理以合法有效的方法来保证人力资源服务。根据一些调查表明，对人力资源的管理分配和它们对企业的实际价值之间有一定的差异，人力资源管理的大部分时间在行政管理上。而人力资源管理的最大价值是战略管理上，行政管理只是起到辅助的作用。在过去的几十年里，很多国家和地区制定了与人力资源管理相关的法律和规定。其作用是，使企业的人力资源管理人员必须花费大量的时间和精力去学习和保证其工作遵守这些法律和规定。人力资源管理任务就是保证企业内的管理者和员工了解这些法律和规定，以减少相关的`法律问题。所以，从某种程度上来看，人力资源管理的主要工作是减少企业所面对的法律问题，从而减少因法律问题而导致的成本开销问题。
1.“危机式”管理。
在世界著名大企业中，随着经济竞争的形式越来越严峻，有相当一部分企业进入维持和衰退阶段。可口可乐、福特这样的大公司大企业，也曾出现大量的经营亏损。为了改变状况，美国企业较为重视推荐使用“危机式”生产管理方法，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业认为如果我们的经营者，不向我们的员工表明危机的存在，不与员工沟通和学习，那么我们的经营着很快就的失去信誉，因而也会失去效益。美国技术公司总裁威廉.伟思看到，去世界已经变成了竞争的战场，全球电讯业正在变革中起着重要的作用。因此，他大胆的用两个善于大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于稳中求发展的高级人员职务，在职工中广泛宣传有些企业忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果一个像我们这样的技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在第一位，公司的就会走向破产。
2.“破格式”管理。
在诸多的企业管理方法中，都是用人事为了达到变革创新为目的的。因此世界上的有名的企业都会根据其公司特有的内部竞争形式的变化，积极实行人事管理办法进行制度改革，以激发员工的创造性。
在日、韩的国企中，过去一直都是以员工的工作年限（也就是我们所说的工领）作为评估升职和提高薪水的依据，即是“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用人的要求，提供了人的发展和就业的机会。20世纪80年代以来，这些发达的企业进入了相对稳定的阶段，以上制度已经不能满足员工的升职欲望了，使人事工作的活动能力下降。90年代初，日本、韩国发达的企业逐渐的开始着手改革人事制度，大力推行根据个人的工作能力和成果决定升职员工的尺子，这就是“破格式”的新的人事制度，收到了较好的效果。
世界上大企业的人事制度的变革，充分的反映出对人的潜力的挖掘，以搞活人事制度搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“牛人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓、创新的新气象。
结语：
人力资源的战略管理，要求管理者从思想上树立起长远的战略管理思想，做任何人员安排时，都要以实现企业的战略目标为出发点，把目光放长远，再品目量材任才，实现人力资源的有效管理。人力资源管理方法就世界的两个例子给大家介绍一下，这种管理的方法不是在什么时候都能用的，只是在那个时候，那种情况下，所用的方法都不是万能的，都要有前提的不是吗。本文的不足之处，没有向大家充分的解释怎么样的管理才是正确的，以为没有前提得情况下，我不能妄下结论。
参考文献:。