最新董事长会议讲话稿(模板13篇)

无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？以下是小编为大家收集的优秀范文，欢迎大家分享阅读。

董事长会议讲话稿篇一

二季度的经营指标已经下达，围绕圆满完成全年目标任务，下一阶段要持续做好以下五方面工作：

一是持续完善各级架构的组建。以集团公司各项制度为依据，以年度目标的营收和利润为基础，以各二级公司为主体，按照公平公正、奖勤罚懒的原则，结合各公司发展实际需要，制定工资薪酬及绩效考核方案。同时，把握好人员入口关和人员素质关，打造符合各公司实情的人才队伍。关于新办公楼的装修，则按照多快好省的原则，紧盯施工进度，控制施工节点，确保按计划时间入驻办公。

二是持续推进全新业务的落地。年度目标的实现主要靠全新业务的拓展，因此各公司要有明确的年度目标，实施细化管理，要具体到季度、月、项目、人。集团公司各业务部室也要加大督促力度，制定阶段性目标，适时地进行工作调度，对项目进展情况进行科学分析，对下一步发展提出合理化建议。

三是持续做好经济目标的实现。在确保安全生产的前提下，落实以月保年的经济目标。各公司要根据自身现状，正确研判经济发展趋势，坚持以市场为导向、以企业为主体，做出详细的发展规划，明确下一阶段任务重点。国新公司，要降费增效，在技术设备上进行优化；要拓宽市场，全面提升生产负荷率；要落实政策，做好同政府对接工作保障政策实施。危废中心，要尽快完善医废的收运体系，因地制宜，解决最后一公里，实现网络全覆盖；转变工作作风，提高焚烧效率，发挥品牌优势；与咨询公司合作，做好污水系统的改造，研究新的污水纳管方案。生态工程公司，集中精力筹建土壤修复基地，要按照一级资质标准组建队伍。这个大的战略目标是决定将来我们土壤修复能否完成市委、市政府交给我们的任务。科技公司，对接城管局、渣土办等部门提出工地管理方案，配合做好方案推进；与各大院所开展合作，建立专家库，为下一步咨询工作的开展提供保障。投资公司，统筹谋划下一步投资项目，从技术和政策层面推动项目发展；提前考虑能源公司组织运行和人员保障，使其能够尽快开展工作。

四是持续重视党建工作的开展。注重完善落实学习制度；注重新党员的培养教育工作；注重培养亮点，做到一支一品，突出xx的特点；注重平时的监督检查、经验总结、档案管理。

五是持续抓好党风廉政的建设。抓好党风廉政的制度建设；抓好廉政风险点的排查与整改；抓好日常监督，与重点查处相结合；抓好“三重一大”制度的落实；抓好廉政教育和警示教育；抓好宣传和考评工作。

大争之世，非优即汰；崛起之时，不进则退。希望大家按照今天的会议精神，聚焦全年目标任务，敢于担当破难题，咬紧牙关勇作为，圆满完成全年各项目标任务，实现xx集团的可持续发展。

董事长会议讲话稿篇二

同志们：

1、主业逆势上扬，成绩突出，保持了良好的发展势头，运营质量全面提升。纱产量完成超计划16。3%，坯布超计划11。1%。销售收入增长47。7%，利润超额完成集团控亏指标，已奠定完成全年目标的坚实基础。

2、各项指标全面完成。6家独立核算单位和11家责任承诺单位中财务部、人力资源部、太阳能公司、集团办公室、商业公司、生产技术部、社区管理中心均超额完成了半年目标，机电设备安装公司自主运营体系已基本建立，并承接公司内部工程项目。同时，值得庆贺的还有，集团公司荣获全国纺织工业先进集体，主营收入位列全国棉纺织行业56名，混纺纱业务收入列全国第10，出口收入列全国前列。

3、推行阿米巴管理模式已见成效。按照阿米巴管理模式，在集团内部以产品为单位实行了生产单位的独立核算、运营模式的创新为公司带来经营活力。集团下放经营权、财务权、人事权，使其6家独立核算单位成为适应市场、快速反应，独立运营，绩效共享、风险自担的市场主体。

4、实行三个目标考核体系，凝聚共识、激发活力，调动积极性。一是月度绩效考核目标，主要考核日常工作和月度工资，确保各项工作任务的完成；二是6家独立核算单位的风险抵押绩效共享目标，有效地调动了大家的工作积极性，实现了纺织主业扭亏为盈；三是集团20xx年战略目标，即质量升级、管理升级、产品升级目标，财务实行统收分支和费用全责发生制为核心的独立核算体系及考评、审计日常管理的督导检查体系。通过战略目标的制定与考核，确保集团公司战略目标的实现。

在取得成绩的同时，也存在不容忽视的问题：有些单位个别指标完成差距较大；个别机关部室对生产经营服务工作支持不力；产品质量有待进一步提高。

1、不断完善三个目标考核体系向精细化、模块化、规范化推进。制定更明确的量化考核目标，即：月度目标管工资，年度目标管盈利，战略目标管方向，从而使集团成为决策中心、核算中心、投资中心，而大量的管理职能全部下移到各独立核算单位和职能部室。进一步充分授权和下放经营权，使独立核算单位逐步成为独立法人单位，真正成为面对市场、快速反应、独立承担市场责任、获得更多收益的实体。下半年，我们更多的是要加强战略目标管理，重点是提升管理效率，提高管理精准度，从而确立平棉在行业的优势地位，提高平棉在行业中的核心竞争力。

2、加快优势产品的技改投入和关键设备的填平补齐，全面提升纺织产品竞争力，下半年要完成三个技改目标：气流纺、环锭纺的填平补齐及电气配套工程。

3、集团将制定质量升级方案，明确质量升级的标准、目标，由生产技术部牵头制订。

4、精兵简政，进一步落实集团瘦身计划。建立真正的干部能上能下，管理人员能进能出，工资能升能降的机制，不断增强企业活力。

5、建立工贸结合、以工为主、以贸为辅相互促进的生产经营模式，找出新的盈利增长点。

6、进一步关心职工生活，提高职工收入，改善工作环境，提升职工的幸福指数，充分体现平棉大家庭的温暖。

总之，今年上半年我们的各项工作都有新的突破，各项指标全面完成，为实现全年的奋斗目标打下了坚实基础，但是，面对严峻的行业形势，我们的困难还很多，希望大家团结一心，群策群力，艰苦奋斗，确保完成全年目标任务。

董事长会议讲话稿篇三

董事长会议讲话稿篇四

值此新春佳节，向大家拜个晚年，希望大家在新的一年里万事如意，合家欢乐，心想事成，工作进步，虎年大吉。

质量检查，在每周一次质量例会的总结指引下，努力将产品质量问题控制在萌芽状态。

为了实现公司的再发展，今年我们将在公司推行“五个一”工程。

1）明确一个明确的整体发展思路。新的一年里，我们将继续坚持以制造“环保型”、“智能型”和“节能型”产品为公司根本发展方向，大力实施先进工艺改造和改进，抢抓发展机遇，乘势而上，在发展中促转变，在转变中谋发展，努力将汽车配件产业做大做强。

2）营造一个友好、和谐的发展环境。公司的发展需要一个安定的创业环境，离不开友好相处的同事关系。为此，公司在以后的经营中，将对周边环境的创造予以重视，与邻居友好相处，与各有关管理部门友好相处，为公司的发展创造条件。在公司内部，部门之间、同事之间也同样要友好相处，大事讲原则，小事讲风格，不搞“窝里斗”，严禁内部闹矛盾，使每一个人舒心地工作，高兴地生活。

3）建立一套责任清楚、奖惩合理的管理制度。公司将涉及公司发展的制造质量、工作进度、工作态度等每一个环节纳入管理之中，明确每一个岗位的责任，制定相应的奖罚标准。真正让贤者有其位、能者得其惠，根据个人的工作能力、工作态度、工作成绩真正拉开收入档次，激励每一位职工以更大的热情、更大的干劲、更精的技术投入工作，共同创造公司美好的明天。

4）培育一支业务精干的技术队伍。新的一年里，公司将适度加大业务精干人员的培育工作，引入竞争机制。同时，在现有职工中开展比学赶帮超活动，让技术熟练的带动技术一般的，让管理经验丰富的带动管理生疏的，进而使公司的各个环节走向高效、规范，富有竞争力。

5）塑造一个规范作业，确保安全生产的作业理念。在工作的每一个环节，我们要始终坚持“安全第一”的工作原则，树立安全就是效益的观念，下大气力排除安全生产的隐患。现在我公司的安全生产形势是好的，这一点一定要得到保持，如果一旦发生安全事故，对公司的经营一定会造成严重的影响，更为严重的是会给受害者（可能是我们自己）造成很大的身心伤害和财力浪费。

要确保做到以上“五个一”工作的顺利落实，事关到公司经营方略能否顺利实施，事关公司在新的一年里，将在激烈的市场经济大潮中处于什么地位，事关公司的发展将走向何处，事关我们公司每一个人的经济收入是否能得到较大的提升，事关我们每一个人的努力是否能得到合理的回报。可以说是全公司各项工作的重中之重，必须重点部署、重点督导、重点推进，切实做到“三个到位”。

1）责任落实要到位。公司各部门、部门责任领导和责任人要严格按照分工，认真干好本职工作，各负其责，扎实推进。部门责任领导要把任务细化分解到每一个承办工作人员，实行严格的责任制和奖惩措施，干好干孬不一样，完成完不成有说法。今天，公司就是要把发展这副沉重的担子交给大家共同来扛，可谓责任重大，大家要义无反顾地挑起来，并要想尽千方百计把它干好。

2）协调配合要到位。公司各部门都要以大局为重，自觉把思想和行动统一到公司的整体决策上来，以实际行动支持公司建设。对公司发展经营中遇到的问题，要多支持、多配合、多提建议、多出主意，一切为公司的发展让路，绝不允许消极应付、推诿扯皮，更不允许设置障碍，这要作为一条严明的纪律去执行。

3）督促检查要到位。公司的各位领导要加强检查，定期调度，及时掌握各部门经营进展情况。公司也将定期内部总结会议，认真听取各部门对公司发展的意见和建议，并根据各部门经营情况进行检查评比，对速度快、质量好的部门予以表彰，对因工作不力拖后腿的部门进行经济处罚。

如果说，是集团已经从一个生产柴油机、农用车的企业初步转型为一家以制造、销售商用车、乘用车、专用车以及柴油机、汽车配件为主导产品的规模企业集团，那么就是集团实现转型升级的最关键的一年，更是完成和超额完成企业“十一五”规划的决战之年。让我们以无比饱满的激情致力发展，以坚定的信心锐意进取，以积极的态度回应挑战，为企业的转型升级、结构调整，进入如皋市“千万亿元企业俱乐部”做出我们应有的贡献。

董事长会议讲话稿篇五

在座的各位亲爱的同事、来宾们：

大家下午好！

非常感谢在座的每一位在20xx年为复星医药的发展所做出的努力，所奉献的业绩。在这里，我给大家做我自己个人的一些思考的汇报。我的题目是面向20xx年的工作，或者面向未来更长远的复星医药发展的方向，用八个字，“压力、使命、价值、道路”。

首先，谈一下压力的问题。

20xx年我们面临的压力非常大。首先，行业内我们的市值排名过去连续几年在a股市场第三名上下，偶尔也跑到过第一，现在是a股第十。过去一年我们在资本市场上的优势没有得到进一步的提升，反倒有所退步。同时，行业领跑者的速度非常快。除了这些之外，我们手头的现金优势，也不那么明显。

第二个压力，在于企业本身的调整。我们团队在过去一年，发生了很大变化。复星医药在20xx年换届的时候汪总不再担任董事长，把这样一个企业未来发展的压力、责任交给了我们企业团队。这个授权，实际是一种更大的压力，对我们团队是一种紧迫感。鉴于这样的压力，深感责任之重大。

20xx年金融危机之后，在美国医改的推动下，整个金融市场发生巨大变化的情况下，医药产业在经历一个从专业化重新走向多元化的过程。未来竞争中，主流医药企业比拼的，是多元化的管理能力和业务扩张能力。

我们的使命、愿景、定位。

我们再深入、直白的解读一下我们的企业使命，我想是不是能这样说：复星医药的未来是希望能够成为领先的、多元化的医药健康产业综合性集团。复星医药过去发展成长的历史。94年我们创业，从事诊断业务，98年上市，20xx年开始零售和医疗器械业务，02年开始化学制药业务，03年和国药集团合作成立国药控股，05年我们开始进入国际化，07年启动万人营销队伍建设，08年开始新药创新体系建设，09年国药控股成功上市，确立了行业领先地位，在今年我们又开始进入医疗服务产业。这些是我们走过的历程。未来，我们目标就是成为医药健康领域的团体冠军。这个团体冠军特性上来讲，基本特征是我们需要一个比较大的资产规模，需要比较大的业务规模，需要比较高的净利润，需要一个比较成熟的经营管理模式，需要更多的管理人才。

我们团体冠军的标杆――强生公司的发展。1880年到现在130年走过来，从初创到90年代前后，强生全方位的多元化发展，到今天已经走过了产品多元化、地域多元化，通过并购、进入、退出等等模式已经确立了消费品、医药品、医疗器械与诊断设备三大业务板块。三大业务板块都在全球拥有领先地位。强生的医疗器械是全球最大，消费品规模也是将近200亿，医药品规模将近200亿。

这样的模式，就是我们想要的众多单项冠军所组成的团体冠军。医药健康领域我们的单项冠军是怎么产生的？是怎样的一个形态？我觉得我们的单项冠军就应该像国药控股，在一个单一业务领域，在细分的市场中研发能力、市场能力领先，通过这种领先给公司带来比较高的收益、高的毛利率水平，管理团队中拥有较多的行业内的专业化人才。

比较典型的医药健康产业快速成长的案例，teva公司，这是做仿制药的任何一个企业都梦寐以求希望成为的一个企业。teva公司09年成为了一家520亿美元市值、139亿美元销售规模、20亿美元利润的企业。整个过程走过来，也就是内生、外延、整合。它在一个强有力的主业情况下，进行整合式并购，不断强化仿制药的营销和研发能力，不断把竞争对手纳入囊中。不到十年的时间，催生了一个行业的巨无霸，十年时间销售增长8倍，利润增长15倍，市值增长6倍。未来我们企业单一业务的成长，也是这样一个路径。我们的制药板块已经有这样一个趋势在形成。我们的零售、医疗器械、诊断板块和医疗服务板块都要形成这样一个发展策略和规划，都要获取我们的市场竞争优势，最终形成更多的像国药控股这样的单项冠军。当然我们的单项冠军可以在更细分的市场上形成，比如和睦家医院已经在高端医疗服务产业链上形成了竞争优势。我们还需要不断扩充我们的体量来发展。

“十二五”对复星医药来讲，必须思考和挑战千亿市值，把千亿市值的打造作为复星医药未来五年的重要工作和我们所有战略的核心。昨天也有一些投资者在问，什么样的中国制药企业能成为千亿市值？在未来，如果有一家药企在中国市场有两个产品在终端销售额达到50亿人民币，这个企业一定能成为千亿市值的企业。在中国市场，凡是有50亿终端销售的药，一定是每个药的销售利润在10到15亿。这样的企业，一定将是一个千亿市值的企业。这样的企业，是我们制药行业中下一步要瞄准的目标和对象。

我们有战略能力、投资能力、整合能力、经营管理能力和凝聚力，要取得持续成功，形成正循环。每个团队都要打造和完善这方面的能力。最后，我们非常需要的就是我们的人才和企业家，这是我们所有战略实施、实现和执行的关键和根本。我对我们在未来实现这样的目标，实现这样的发展定位和使命是充满信心的。再一次代表复星医药的董事会以及我们的所有管理层感谢在座各位，祝大家身体健康、兔年万事如意！

董事长会议讲话稿篇六

俗话说"成绩不说不会跑，问题不说不得了"。上半年公司的年度经营指标还有那些没有完成计划进度，究竟是什么原因？我们每个管理人员都应该好好思考，找出最主要的问题，并进行认真分析出问题的原因，然后拿出整改措施。惟有冷静思考，才能明辨方向。

刚才，我认真听取了大家的总结发言，大家也说了一些问题，但最主要的问题有哪些？我也在这里给大家作一个提示，大家去围绕这几个重点问题想一想。

第一个主要问题是管理不到位的问题。所谓管理，就是既要管也要理，既要当领导也要当具体做事的人。在座的各位都是管理人员，我们管没有？我们理没有？我们的管理人员是齐心协力，还是在互相扯皮，制造内讧？我们的心是在为自己着想，还是在为公司着想？我们每个部门的每个人是不是都认真履行自己的岗位职责，是不是都在努力工作？这个问题其实是一个思想观念的问题，说白了，就是我们相关的管理人员还没有把"心"沉在公司，还没有把"心"安在自己岗位职责之中，还没有把"心"用在自己的工作上。要解决这个问题，我们在座的每个人就要换思想，要对公司忠心，对董事长真心，这样才会对工作用心。如果这个思想换不了，那你所在的岗位就不会有所作为，那我也没有别的办法，就只有换人。

第三个问题是销售员货款回收的问题。目前，公司未回收的货款已经达到3000万左右，公司的运转资金已经接近枯竭，这个问题不解决好，将严重阻碍我们生产经营的正常运转。销售中心要在近期采取各种紧急措施，要召开紧急会议专题商讨解决这个问题的方法。我们不仅要销，而且要收，只销不收就会给公司运转带来损失。这个问题做好了，也就是为公司降低了成本，也就是为公司做出了贡献。

第四个问题是"以法治企"始终得不到实施的问题。这个问题如果得不到根本性解决，我们的企业将永远也不会走向正轨。前年，我们公司制定了一整套包括工作职责、工作流程、规章制度等方面的规范，制定以后，一直就束之高阁，原因所在一是各位高层、中层领导没有去抓，二是有人抓的时候，被抓住的人有怨气，所以就出现了人员离岗无人管、财产损失无人问、不按照工作流程做事无人纠正等等状态，可以说是正不压邪，这种现状要得到根本性扭转。

上面我所说的四个问题是最主要的几个问题，下去以后，各部门负责人要组织所属人员对公司的主要问题开展讨论，并且找出解决问题的方法。

董事长会议讲话稿篇七

大家上午好：

通过两天来的会议，我们既回顾总结了2013年的工作，同时又对2014年安全生产工作进行了策划与讨论；在会议召开期间，各位以高度负责的态度和敬业精神，畅所欲言，提出了许多宝贵的建议。会议开得热烈、紧奏，可以说这次会议既是一次团结、务实的会议，又是一次鼓舞斗志、催人奋进的会议，我相信，今年这次大会的胜利召开，对于促进公司管理，统一思想，汇集智慧，凝聚力量，实现集团公司2014全年各项奋斗目标，必将产生积极的推动作用。借此机会，我谨代表集团公司向大会取得圆满成功表示热烈祝贺！向参加会议的全体与会人员致以亲切的慰问和诚挚的谢意！

1聚集到大会提出的奋斗目标上来，夺取全年各项工作任务的全面胜利。下面我讲几点意见：

一、回顾工作，总结经验求进取。

乔子梁煤矿是我们投入巨额资金打造的60万吨机械化改造矿井，在煤炭市场持续低迷的情况下，我们始终坚定信心，一路艰辛走来，从煤矿地面到煤矿的井下，付出了巨大的投资代价。

（一）投资情况。

（二）完成情况。

2011年开始至2013年，煤矿将基础建设工作一步步向前推进，克服困难！通过三年的改造，在2012完成的基础上，2013年10月份完成了乔子梁煤矿第一个首采工作面的安装和试采运转工作。去年实现完成产量13.94万吨；2013年10月至12月完成10.98万吨；2014年1月完成4.92万吨；全年销售原煤量为18.85万吨；销售煤款2709.27万元。标志着煤矿的机械化程度的提高，产能和抗灾也有了很大的提升，确保了煤矿的安全工作。

（三）项目拓展。

我们要认真总结，发挥成绩，促进煤矿要沿着健康、科学、规范的方向不断前进，在乔子梁煤矿技改取得跨越性发展成果的同时，2012年底在陕西省铜川市注册了铜川市普正能源有限公司，注册资金1亿元，启动了铜川“丰邑煤电一体化”项目。在一年来的时间，我们掌握了国家对低热值煤电项目的优惠政策，得到了陕西省政府、铜川市政府和铜川市印台区区委、区政府的大力支持和帮助，对煤电项目的推进工作奠定了坚实的基础工作。十月份由海南三亚一本投资公司成功收购西藏金正矿业发展有限公司100%的股权，并开展相应的基础资料建设和前期规划设计，促进了下一步工作的实施。

二、艰苦创业，增强信心求发展。

虽然，煤矿井下实现综采、综掘后，减轻了职工劳动强度；但是技术要求更高。特别是在煤炭市场不景气的情况下，煤矿现今面临的情况更是需求人员多、包袱重、战线长、开采深、环节多、地质复杂。假若有点成绩就沾沾自喜，安于现状，必然会陷入固步自封的境地。为了避免出现思想满足和情绪消极现象；我们仍然要继续增强信心，发挥艰苦创业和自强不息的奋斗精神。积极创新、克服困难，用实际行动接受矿井复杂的条件给我们带来的考验。在实践中不断加强磨炼，从根本上解决好存在的问题。在思想上真正扎根于煤矿的发展。遵照“管理、装备、培训”三并重原则，认真组织，精心安排，分解好今年的重点任务。

同时，还要不负众望、迎难而上，紧紧抓住铜川丰邑煤电项目工作和西藏金正矿业发展有限公司前期任务的继续推进，重点突出丰邑煤田总体规划和筹建工作。加强与政府的沟通，推动与陕煤化的合作。

三、稳定队伍，优势发挥是关键。

同时更要认真培养专业技术人员，积极推广新产品、新技术、新工艺的采煤方法，不断推进煤矿技术进步。不断提高业务技术素质和管理创新能力；因为今年的各项工作目标，任务非常艰巨，要充分发挥优势骨干作用。在我矿掘进接替工作面上要有新突破，用技术攻坚，保障掘进工作有新的进展目标。是巩固煤矿持续发展的必然规律。

在各项工作的实施过程中，首先要保证领导班子队伍的稳定，确保领导班子能够成为积极主动、共同吃苦的领导团队。培养其说实话、办实事、求实效，真心实意、真抓实干、统领全局的领导工作作风，发挥其重要的关键领导作用。使管理工作由“虚”变“实”，为我公司奋斗目标顺利实现，提供强大的精神动力。

四、强化管理，优化资金供需保障；

随着煤炭市场回落，煤炭滞销、价格低迷，在加上我们的产品质量比较差，成本较高。更还有许多项目在今年需要推进和投资，所以我们资金使用要精打细算，更要勒紧腰带，把每一分钱都要花在刀刃上，每一点材料都要用在关键处。周转好资金运作是关键的一年，专项的资金必须完成专项的工程。确保重点建设项目加快进度，降低资金风险，提高经济效率，为集团公司整体产业布局提供保障。

根据公司项目的推进和投资需要，面临着资金额需求量很大，所以要积极拓展投新的投资渠道，调整发展战略模式，寻求大项目强强联手的合作伙伴，普正集团和山东建邦集团已经建立了合作关系。今年，还需要继续推动与陕西陕煤化集团铜川矿务局的战略合作。为铜川市丰邑煤电一体化项目建设的发展注入新的活力，为企业资金重筑了新局面。

普正发展的需要，公司要对整体资金运筹实行集中管控，借鉴好企业的财务工作方式，推行公司各部门今后要合理周密做好资金的预算使用计划，通过决策审议，按照资金计划进行拨付项目资金，抓好资金管理工作，可实现资金优化和集中有效使用。

五、综合推进，统筹规划找策略；

等配套设施达到竣工验收条件。

(2）铜川市“丰邑煤电一体化”项目是铜川市普正能源公司的重点开发项目，前期花费很大，今年，重点抓好丰邑煤田总体发展规划，全力突破煤电项目稳步向上推进。

(3)、房地产开发,借鉴前期开发的良好经验，根据市场形势稳步巩固房地产的实施管理，树立企业社会形象。

(4）、西藏金正矿业发展有限公司项目的推进工作要稳步、扎实、认真、积极地去实施后期延伸和探、钻、采工作。不得搞盲目性投资，对不熟悉的情况和不了解的情况要深入了解与仔细调研。

通过会议，我们2014的工作任务、目标方向已经明确，要以大局为重，从具体经营管理中着手，动员一切力量，绷紧安全生产不放松、开创经营管理谋发展，全力抓好2014年公司各项工作任务的落实，为推动公司新的跨越，取得更大的成功而努力奋斗！

谢谢大家！

董事长会议讲话稿篇八

1、主业逆势上扬，成绩突出，保持了良好的发展势头，运营质量全面提升。纱产量完成超计划16。3%，坯布超计划11。1%。销售收入增长47。7%，利润超额完成集团控亏指标，已奠定完成全年目标的坚实基础。

2、各项指标全面完成。6家独立核算单位和11家责任承诺单位中财务部、人力资源部、太阳能公司、集团办公室、商业公司、生产技术部、社区管理中心均超额完成了半年目标，机电设备安装公司自主运营体系已基本建立，并承接公司内部工程项目。同时，值得庆贺的还有，集团公司荣获全国纺织工业先进集体，主营收入位列全国棉纺织行业56名，混纺纱业务收入列全国第10，出口收入列全国前列。

3、推行阿米巴管理模式已见成效。按照阿米巴管理模式，在集团内部以产品为单位实行了生产单位的独立核算、运营模式的创新为公司带来经营活力。集团下放经营权、财务权、人事权，使其6家独立核算单位成为适应市场、快速反应，独立运营，绩效共享、风险自担的市场主体。

4、实行三个目标考核体系，凝聚共识、激发活力，调动积极性。一是月度绩效考核目标，主要考核日常工作和月度工资，确保各项工作任务的完成；二是6家独立核算单位的风险抵押绩效共享目标，有效地调动了大家的工作积极性，实现了纺织主业扭亏为盈；三是集团20xx年战略目标，即质量升级、管理升级、产品升级目标，财务实行统收分支和费用全责发生制为核心的独立核算体系及考评、审计日常管理的督导检查体系。通过战略目标的制定与考核，确保集团公司战略目标的实现。

董事长会议讲话稿篇九

值此新春佳节，向大家拜个晚年，希望大家在新的一年里万事如意，合家欢乐，心想事成，工作进步，虎年大吉。

过去的是一个丰收年，也是一个极不平凡的年份。在过去的一年，我们坚持以科学发展观为工作的行动指南，积极应对国际金融危机带来的严峻考验和挑战，迎难而上，开发新品，不断深化工艺改革和技术革新，规范产品质量管理系统，强化产品质量检查，在每周一次质量例会的总结指引下，努力将产品质量问题控制在萌芽状态。

为了实现公司的再发展，今年我们将在公司推行“五个一”工程。

1）明确一个明确的整体发展思路。新的一年里，我们将继续坚持以制造“环保型”、“智能型”和“节能型”产品为公司根本发展方向，大力实施先进工艺改造和改进，抢抓发展机遇，乘势而上，在发展中促转变，在转变中谋发展，努力将汽车配件产业做大做强。

2）营造一个友好、和谐的发展环境。公司的发展需要一个安定的创业环境，离不开友好相处的同事关系。为此，公司在以后的经营中，将对周边环境的创造予以重视，与邻居友好相处，与各有关管理部门友好相处，为公司的发展创造条件。在公司内部，部门之间、同事之间也同样要友好相处，大事讲原则，小事讲风格，不搞“窝里斗”，严禁内部闹矛盾，使每一个人舒心地工作，高兴地生活。

3）建立一套责任清楚、奖惩合理的管理制度。公司将涉及公司发展的制造质量、工作进度、工作态度等每一个环节纳入管理之中，明确每一个岗位的责任，制定相应的奖罚标准。真正让贤者有其位、能者得其惠，根据个人的工作能力、工作态度、工作成绩真正拉开收入档次，激励每一位职工以更大的热情、更大的干劲、更精的技术投入工作，共同创造公司美好的明天。

4）培育一支业务精干的技术队伍。新的一年里，公司将适度加大业务精干人员的培育工作，引入竞争机制。同时，在现有职工中开展比学赶帮超活动，让技术熟练的带动技术一般的，让管理经验丰富的带动管理生疏的，进而使公司的各个环节走向高效、规范，富有竞争力。

5）塑造一个规范作业，确保安全生产的作业理念。在工作的每一个环节，我们要始终坚持“安全第一”的工作原则，树立安全就是效益的观念，下大气力排除安全生产的隐患。现在我公司的安全生产形势是好的，这一点一定要得到保持，如果一旦发生安全事故，对公司的经营一定会造成严重的影响，更为严重的是会给受害者（可能是我们自己）造成很大的身心伤害和财力浪费。

要确保做到以上“五个一”工作的顺利落实，事关到公司经营方略能否顺利实施，事关公司在新的一年里，将在激烈的市场经济大潮中处于什么地位，事关公司的发展将走向何处，事关我们公司每一个人的经济收入是否能得到较大的提升，事关我们每一个人的努力是否能得到合理的回报。可以说是全公司各项工作的重中之重，必须重点部署、重点督导、重点推进，切实做到“三个到位”。

1）责任落实要到位。公司各部门、部门责任领导和责任人要严格按照分工，认真干好本职工作，各负其责，扎实推进。部门责任领导要把任务细化分解到每一个承办工作人员，实行严格的责任制和奖惩措施，干好干孬不一样，完成完不成有说法。今天，公司就是要把发展这副沉重的担子交给大家共同来扛，可谓责任重大，大家要义无反顾地挑起来，并要想尽千方百计把它干好。

2）协调配合要到位。公司各部门都要以大局为重，自觉把思想和行动统一到公司的整体决策上来，以实际行动支持公司建设。对公司发展经营中遇到的问题，要多支持、多配合、多提建议、多出主意，一切为公司的发展让路，绝不允许消极应付、推诿扯皮，更不允许设置障碍，这要作为一条严明的纪律去执行。

3）督促检查要到位。公司的各位领导要加强检查，定期调度，及时掌握各部门经营进展情况。公司也将定期内部总结会议，认真听取各部门对公司发展的意见和建议，并根据各部门经营情况进行检查评比，对速度快、质量好的部门予以表彰，对因工作不力拖后腿的部门进行经济处罚。

如果说，是集团已经从一个生产柴油机、农用车的企业初步转型为一家以制造、销售商用车、乘用车、专用车以及柴油机、汽车配件为主导产品的规模企业集团，那么就是集团实现转型升级的最关键的一年，更是完成和超额完成企业“十*五”规划的决战之年。让我们以无比饱满的激情致力发展，以坚定的信心锐意进取，以积极的态度回应挑战，为企业的转型升级、结构调整，进入如皋市“千万亿元企业俱乐部”做出我们应有的贡献。

董事长会议讲话稿篇十

各位员工：

春回大地，万象更新。伴随着胜利的喜悦，满怀着对未来的美好憧憬，我们告别了辛勤耕耘的20xx年，来到了充满希望的20xx年。在这辞旧迎新的日子里，我代表公司的领导班子，向全体员工及家属致以诚挚的慰问，祝愿大家在新的一年里，心想事成，身体健康，万事如意。

20xx年是一个忙碌，奔波，创新的一年，在这一年我们做了很多事，其中我认为有意义的几件事，在这里与大家一同分享：

首先，公司重新成立了专门品牌设计顾问公司，从而形成了三家公司的鼎力之势，互为裿角，相互带动，使得几个公司的品牌推广工作卓有成效，对外的竞争力进一步增强。具体成果如下：

1，网站设计精美，程序合理，内容翔实，思路新颖，为同行争相效仿;。

2，网络的推广方式即树立了品牌形象，同时开辟了新的市场营销模式，并且卓有成效;。

4，新颖独特的展会设计，形象的诠释了公司的名称，地域特点，产品优势，使得薪火品牌在最短时间能够深入人心，相信在未来很长一段时间将发挥积极有效的作用。

其次，公司在人才引进和建设方面取得了一定的成效：

高学历，高技能科研工作者以及行业专家的加盟，给公司带来了新的活力，为薪火科技的研发及创新奠定了基础，并于20xx年研制出价值50万左右yag固体激光切割机，及数控冲压切割一体机，从而进一步的将行业面拓宽，为公司的发展做出了很大的贡献。

大专院校专业人士的加盟，在集团公司的发展过程中，出谋划策，并且自己动手完成诸多有挑战性的项目。

上市企业的高管的加盟，有着多年的上市企业的管理经验，加盟到我们公司以后，能够比较迅速的投入状态，在最短的时间里识使管理工作起到成效，同时对团队成员的严格要求，促成团队成员的素质有了一个很大提高，受到了团队成员的尊重。

实际上说了那么多，表达的意思只有一个，那就是机会对于每个人都是平等的，一个有着高度责任心和使命感的员工，注定是公司最宝贵的财富，同时也是拥有成功人生的必要条件，公司也一定会给予这类员工极大地发展平台。

20xx年机遇与挑战并存，梦想与辉煌同在，面临的挑战前所未有，面临的机遇也将前所未有，让所有期待梦想成真的朋友，所有希望见到奇迹的朋友，用我们的智慧与汗水去实现美好的未来。

董事长会议讲话稿篇十一

同志们：

刚才周易同志代表总裁室回顾总结了公司20xx年取得的成绩，全面部署了20xx年各项工作，对此我完全赞同。下面，我讲三点意见，供同志们参考。

一、发扬创新精神与传统优势，反思深层问题与不足。

20xx年是国内证券业发展史上具有里程碑意义的改革创新元年，一方面，市场低迷，业务经营承受重压，另一方面，创新发展又催人奋进，是经营理念转变最大、改革创新力度最大的一年。股票与债券一二级市场“冰火两重天”的格局直接导致券商传统通道业务显著萎缩，经纪业务佣金收入占比从20xx年的50.67%大幅降至38.93%，固定收益、融资融券等创新业务收入大幅上升，但券商业绩仍普遍下降。行业营业收入和净利润同比分别下降4.77%、16.37%，这也是行业连续第三年业绩下滑，尽管业绩降幅明显减缓，但形势仍然非常严峻。

20xx年，资本市场改革发展步伐大大加快，证券业创新新政全面启动，36项具体创新措施落实了25项，这给寒冬中的券商带来了史无前例的正能量，行业在短短半年多时间迅速进入到千帆竞发、各显其能的创新发展阶段。部分创新业务进入快速发展期，行业资产管理规模暴增至1.89万亿元，具有首创意义的创新业务和产品不断推出。创新业务业绩贡献初显，如行业融资融券收入占比已达到4.06%，但短期尚不足以对冲传统业务的业绩萎缩。传统业务“产能过剩”与创新业务“产能扩张”节奏的失衡凸显了券商传统商业模式面临巨大的压力，也孕育着商业模式创新的巨大空间。

20xx年，公司努力克服低迷市场行情及二次业务整合带来的艰巨挑战，业绩有所下滑，但保持了稳健发展的格局，并呈现出发力创新的积极态势。通过年中经营工作与创新发展会议以及创新发展务虚会，公司明确了创新发展的三大战略方向以及十一项创新业务重点领域。在公司上下意识到差距、感受到压力之后，在有限的时间里全力投入、迎头追赶，在资本中介类业务领域取得了不少实质性的突破。如融资融券业务规模和业务创新能力位居行业前列，成为业绩贡献最大的新型业务;固定收益业务的投资业绩、利润贡献、挖掘机遇及业务创新能力比较突出;资产管理业务规模、投资业绩和产品创新能力均有显著提升。在业务创新、产品开发、客户开发服务等方面，跨部门的合作需求不断增强、合作联动日益增多，全业务链运作思维已经开始在部分领域初显成效。

20xx年，公司各控股、参股子公司也逆势而上，取得了诸多新突破。华泰联合投行业务实力稳步增强，并购业务保持优势地位，债券业务实现跨越式增长;华泰长城期货经营业绩再上新台阶，市场份额显著增长，首批获取资产管理业务牌照;华泰紫金完成直投基金募集;香港子公司成功设立第一只rqfii基金;南方基金管理资产规模进一步升至行业第3名;华泰柏瑞推出的沪深300etf领衔跨市场etf，实现了行业影响力和管理资产规模的大幅跃升。

当然，公司发展到现在的规模和阶段，已经到了一个越坎爬坡的重要关口，面临的问题和挑战还十分严峻，亟需认真反思、深刻反省。与领先券商相比，公司传统业务收入占比显著偏高，盈利能力、成本控制能力和运行管理效率亟待提升，大而不强的问题十分突出。创新发展整体上仍处于追赶阶段，创新业务/产品实现规模化发展和领先的还较少，具有首创意义和重大影响的创新业务/产品不多，自主创新能力和创新业绩贡献尚待提高。二次业务整合造成了部分核心人才的流失和部分业务的不稳定，创新型人才非常缺乏。我们与先进券商的“对标找差”不仅在于紧盯业务数据指标差距，而是要深刻分析数据背后的差距，进一步明确公司在思想意识、战略战术、业务能力、人才资源、体制机制上到底与领先券商存在哪些差距，如何弥合、如何改进、如何超越。不认真做到这一点，公司发展就实现不了脱胎换骨式的变化，更谈不上打造一流券商。

公司在传统业务上还是有很强优势的，但面对传统业务萎缩带来的巨大业绩压力，面对你争我赶的创新发展大潮，如何把创新发展和转型发展引向深入，打造全新的商业模式，提升整体竞争实力;如何把全业务链运作引向纵深，激活发展潜力、盘活业务资源，有效提升发展动力和活力，提升公司业务品牌形象和整体市场形象，是摆在公司面前的突出战略任务。

二、认清政策和市场大变局，把握创新发展历史机遇。

20xx年，尽管内外经济环境依然复杂多变，但有利因素正在逐渐增多，多层次资本市场的建设及其他资本市场领域的改革仍然会加快推进，金融风险集聚和防范问题也日益凸显。从政策和市场形势看，今年的ipo数量和规模预计很难增长;随着网点放开、互联网金融公司的审批、非现场开户政策的落地，佣金率的下滑趋势还将加剧。即使股票行情有所转暖，传统通道业务收入也很难有太大的增长空间，传统的中介业务真正进入微利或亏损的趋势已不可逆转。

20xx年是证券业创新发展的攻坚年，也是创新政策全面落实期和业务布局关键期。监管层将继续推出创新“十一条”尚未出齐的政策，还将积极推进行业深层次改革及基础性的制度建设，5月还要召开“证券行业创新发展论坛”。最近证券业协会已经明确了今年行业创新发展的四大目标，监管层和业界将更加突出重视场外市场、资产管理、资产证券化、投资及跨境业务的发展。

目前，各项创新政策越来越多，机遇和挑战也前所未有，要尽快消化和适应，创新发展必然要经历探路和寻路的艰苦历程。在政策不断推出的过程中，不仅要提前准备、迅速应对，同时也要对各项政策进行系统梳理和整体研究思考，深刻把握行业变化发展的趋势与动向，主动调整和优化战略方向、战术重点，并积极打造全新的商业模式。具体业务我们可以补课追赶，但如果缺乏前瞻性、专业性的战略洞见和抢先发展的果敢行动，就很难在首创性创新上有实质性突破，只能作为跟随者，甚至有随时被迅速赶超和淘汰的潜在威胁。中信证券之所以成为创新发展的领头羊，不仅在于其有着专业化的团队，更在于其超前的发展理念、创新意识和行动力，在探索和打造新的商业模式上领行业之先，这些“软实力”是我们亟需借鉴和提升的。

1、在混业经营加速的大环境下强化竞争性合作，树立投资银行特色优势。

去年，证券、保险、期货、基金业先后推出了创新新政，金融子行业业务重叠交叉迅速扩大，混业经营时代已经提前，金融牌照的垄断价值，特别是证券业受保护程度显著降低。最为典型的就是监管部门已在政策上打通整个资管行业，在“泛资产管理”背景下，券商资管即将面对产品信任度、产品优越性、服务效率等领域的全方位较量。当然，券商与其他金融机构不仅有替代性竞争，更有顾问咨询、客户服务、产品设计、投资运作、渠道销售诸多领域的合作空间。面对银行业127万亿的资产以及保险业近7万亿的资产，我们要突破传统发展思路局限，以更加开阔的思维挖掘创新发展、合作共赢的商机，积极整合开发外部金融资源，充分发挥投资银行的专业性、创新性和灵活性优势，才能赢得更大生存空间，但也要避免沦为银行打工者和影子银行资金通道。近期中信证券入股小贷公司、方正证券控股信托公司，今后甚至可能有券商收购中小型银行，券商进军其他金融业态、布局金融控股已悄然开始。公司要成为综合金融服务提供商，就要对这些动向认真跟踪研究，在混业经营中要尽快积累今后多元发展的眼界、经验、资源和能量。

2、在业务管制大松绑中加快业务转型，打造新的商业模式。

近年来，从制造业到服务业，商业模式创新成就了众多优秀企业。商业模式本质上就是“靠什么盈利、如何盈利”的问题，创新发展的加速推进使券商打造新商业模式的主客观条件已经成熟、亟待加快推进。从国内外优秀投行发展经验看，对于具备资本和规模优势的大型券商，整合升级卖方中介业务、大力发展资本中介业务、扩大资本投资规模是打造新商业模式的基本框架。其中资本中介业务是新商业模式的核心和重心，卖方中介业务是前提和基础。随着利率市场化及金融脱媒化的加速推进，信用交易、市值管理、资产证券化、新型资管、场外市场、金融衍生品交易等资本中介性业务的比较优势和巨大发展空间正在凸显。以“资本+杠杆+客户”、“交易+金融工程”为主要特征的资本中介型业务正是华尔街投行最重要的收入来源，20xx年高盛资本中介类业务收入占比达66.53%。打造新商业模式不仅是券商业务发展重心的转向，更需要融资模式、管理模式、服务模式、营销模式、风控体系等一整套的系统变革，应整体论证和筹划。如券商跨业务牌照发展正不断突破，打造大投行、大资管、另类投资等业务条线正成为券商展业、服务方式变革的重要方向。随着互联网金融的异军突起，券商传统营销服务方式正在面临潜在冲击，探索发展互联网金融已刻不容缓。去年以来，券商融资渠道逐步全面放开，通过滚动发行短期融资券、公司债等方式补充运营资金或进行项目投资的券商日益增多，融资方式和资金运用方式如何更好匹配是券商做大做强的重要方面。定位决定地位，短期看，券商打造新商业模式需要首先明确阶段发展重点和定位。只有基于自身优势的差异化定位，才能聚集有限资源、创造超额收益。

3、在功能全面重塑中提升核心能力，打造新的竞争优势。

去年，从券商创新大会后的“威海会议”到“风险管理培训会”，领先券商对创新已经不仅停留在满腔热情的层次，已经迅速深入到券商业务功能问题层次了，今后的创新发展必然是券商专业思维、核心能力的真正比拼。创新发展加速了券商金融功能的重塑，券商市场角色将从通道中介向市场组织者、流动性提供者、产品开发者、财富管理者、风险管理者等多重角色转化。为此，券商亟需加强投资、研发、定价、销售、客服、风控等核心能力建设，并通过强化交易、托管、支付、投资、融资等五大功能，拓展更为深化的金融服务空间。在新政背景下，券商的运营、信息技术等后台服务功能也正在走向前台化、业务化，功能切换孕育着综合托管、金融服务外包等崭新商机，券商管理运营方式也应向着紧紧围绕市场加快适应转化。当前，公司在外部融资渠道上已经没有太大瓶颈，最大挑战在于融资后的资金高效运用能力，这需要具备更强的产品设计、投资、跨市场运作及风控能力。能力转换、提升本质上需要人员素质的全面提升和人员结构的优化，更需要通过建立核心人才的长期激励约束机制，切实打造一支更加适应创新发展的优秀人才队伍。

4、在客户多元化过程中重构服务体系，提升综合金融服务水平。

目前，资本市场各类机构投资者队伍日益壮大，争取各类机构客户已成为券商提升实力的关键;随着场外市场的加快发展，大量非上市企业即将成为券商大力开发的新客户群体。证监会已明确提倡券商服务要去低端化，证券业协会最近也明确支持券商开展高端化、专业化的金融服务。缺乏中高端客户资源，很多创新业务是很难开展的、也是很难做大的。公司的客户结构仍以零售客户、散户为主，缺乏明确的整体客户开发战略。要成为大型金融机构，以创新发展为契机优化客户结构，丰富客户层次，争取更多的中高端客户资源刻不容缓。近年来，海通证券和招商证券都高度重视机构客户开发，打造针对机构客户的系列服务，20xx年，招商证券机构客户营业收入占比已达31.61%，海通证券有1.2万机构和高净值客户。目前，市场缺少的不是对金融服务和产品的需求，而是行业现有的服务广度和深度的局限。券商个人业务向财富管理方向转型、机构业务向全能服务方向转型、公司业务向综合金融方向转型将成为主流的发展趋势。目前，公司服务体系覆盖面还是有限和分割的，远没有真正形成以客户为中心的跨部门持续服务机制。为此，要提升客户开发服务能力，券商不仅要有富于竞争力的创新产品、业务，更需要把业务链打通，突破部门分割格局，打造更加综合化的服务体系，切实增强存量客户的黏着度和增量客户的吸引力。

5、在组织架构变革中提升集团化、协同化运作能力，激发组织活力。

去年，管理层已经明确鼓励券商进行组织架构创新，日益混业化、市场化、开放化的行业环境也要求券商组织架构要从简单化向综合化转变，从以业务为中心转向以客户为中心转变，打破一个业务牌照对应一个业务部门的僵化结构。创新发展更需要券商通过组织结构调整，整合内部资源，解决协同问题，实现资源最大化。高盛、瑞银等大型投行的组织架构整体是按客户划分，同一客户都对应着同一部门，该部门为客户提供全方位服务。高盛针对个人、机构、投资顾问和对冲基金四大类客户都设置了对应的服务条线。设置各类业务管理委员会已成为不少券商加强跨单位、部门协调沟通的一种重要组织形式。中信证券就在管理和业务运行层面设立了资产配置、资本承诺、产品、投资银行、经纪业务发展与管理等委员会。随着业务功能的拓展，如何做实分公司功能，重塑营业网点业务功能，变传统通道为展业渠道，变市场前台为展业平台，充分发掘经营网点地域资源整合潜能，显得日益重要。为此，近一年来，不少券商都新设了分公司，并为投行、资管、财富管理下沉一线，打造全业务链条做充分准备。当然，这也更需要券商要打造一套强有力的后台支撑管理体系和更加高效的业务传递反馈流程。

三、深化推进转型创新步伐，努力打造全新商业模式。

思路决定出路，布局决定结局，要实现成为一流券商的战略目标，公司就必须有全新的商业模式和高效的执行力来支撑。20xx年，深化创新发展和战略转型，为打造全新的商业模式奠定坚实基础是公司非常重要的工作任务。根据打造综合金融服务提供商的战略定位，公司新的商业模式可以概括为：整合升级卖方中介业务，巩固提升业务规模、聚集业务资源;大力发展资本中介业务，拓展业务功能、形成盈利重心;扩大资本投资规模，获取超额收益和战略发展新空间，三个领域互为支撑、相辅相成。该商业模式是三大创新发展战略方向和内涵的全面升级，创新发展和全业务链运作的有机结合是打造全新商业模式的基本手段。

我们要紧紧围绕以资本中介业务为中心的新型商业模式，大力促进传统与创新业务的融合发展，协同布局股票和债券业务、场内和场外业务、境内和境外业务，着力提高创新发展能力和业绩，全面提升综合金融服务能力和集团综合竞争实力。如果说，去年创新发展务虚会后发布的《致全体华泰人的一封倡议书》是我们新的核心价值观，那么新的商业模式就是我们下一步的行动纲领。

1、强化集团资源融合，扎实构造全业务链体系。

去年，我们全面完成了集团二次业务整合工作，实现了公司各业务线基本统一化发展。整合进一步加深了不同文化间的互动和磨合，尽管人事上出现了不少变故，但业务发展整体上没有受到大的影响，部分业务领域已呈现出了崭新的精神面貌和更加强烈的开拓创新意识。整合是一次脱胎换骨、改革发展的机会，无论有多么艰巨的挑战，我们都必须把整合后的机制、文化融合工作持续深入的做好，共同谋求最有利于发挥整体资源优势和品牌影响力的制度安排，共同打造一个的尊重差异、包容个性的事业平台。

当前，全业务链布局要求与集团业务资源整合不足之间的矛盾日益凸显。打造全业务链意味着服务资源将从单一部门独立提供向跨部门整合提供转型，跨领域联动要求越来越高。我们已经有了一些有益的探索，但更多是局部性、片段性的，没有成体系。要总结经验、汇集智慧，建立全业务链运作管理制度，明确集团内部、部门之间的业务协作和收益分享机制，更要培育合作、融合的文化氛围。各单位、各部门要主动打破部门利益壁垒，多渠道、多方位融入集团全业务链体系。要进一步理顺四地办公的管理机制，强化交流沟通和协调，真正发挥整合先进地区优质资源、汇聚创新能量的积极作用。

2、明确创新发展阶段重点，全力提升核心能力和业务特色。

当前，券商业务运作和服务工具更加灵活多样，要充分挖掘公司多年来积累的资本和资源优势，积极培育新的商业模式，并尽快在托管、交易、支付、投资、融资业务功能拓展中取得实质性突破。要着力在资本中介业务、资本投资业务上进行体系化、系统化的建设，使之真正成为公司新的业务和利润增长点，这类业务也是真正体现投资银行核心能力的业务领域，公司已经积累了较好的基础。发展资本中介业务，不仅要梳理和盘活现有的零售客户、机构客户、企业客户资源，以及近万亿的托管证券资产，更要力争在银行业60多万亿贷款、90多万亿存款资源开发，更广阔的场外市场企业客户资源开发中有所作为，全国200多家网点在此过程中要发挥更加实质性的作用。

在推进卖方中介业务升级的基础上，要尽快完成大类创新业务领域的布局，尽快扭转公司在资产证券化、场外市场、另类投资等战略性业务发展上的缺失或薄弱的不利局面。在多元发展中，要兼顾当下与长远，尤其不能忽视为未来拓展空间、储备资源，同时要集中资源促重点突破。

最近证监会领导特别强调了要提高中介机构服务跨境投资的水平，今年在跨境业务政策上会有实质性举措推出，因此要积极布局跨境业务发展，不能观望等待、错失机会，跨境业务要努力从香港市场为重点向境内外联动转型。深圳前海已成为国内新兴金融业态和金融机构探索创新发展的前沿阵地，要着手考虑以适当的形式进驻该区域，积极对接和利用境内外优质金融资源。公司已在互联网营销领域进行了多年的探索，要放开思路，有效整合内外部网络资源，争取在发展互联网金融业务模式上走在行业前列。

要下大力气摆脱平庸的大而全的发展局面，着力实施差异化经营和协调发展战略，在业务操作上我们可以模仿复制，但在业务模式和发展路径上要走出自己的路，努力打造更加突出的业务特色。当前，我们亟需大力加强研究能力、产品设计能力、投资管理能力建设，切实提升业务影响力和盈利能力。面对众多的存量客户和不断增长的新增客户，要紧紧围绕客户需求满足改进设计产品、优化流程，从中发掘创新点、盈利点。只有真正给客户创造价值，才会实现有质量、可持续的增长。

3、着力打造创新型人才梯队，优化激励机制和创新机制。

行业近半年来的大变革力度超过了历史上任何一个时期，传统知识结构乃至经验模式已经完全不能适应创新发展的变化。人才竞争力决定业务竞争力，当前，公司真正的高端业务人才、高级专业管理人才比较缺乏，创新业务人才储备非常不足。没有优秀的人才，公司很难成为优秀的一流公司。尽管我们要严控成本费用，但在人才吸纳培养上要算大账和未来账，一切有利于创新发展的，都应在相关政策上优先考虑倾斜。要围绕打造新商业模式的要求，不拘一格的吸纳国内金融同业优秀成熟人才，乃至境外、国外成熟人才，培养具有较大行业影响力的专家式人才，以此超常规推动业务创新发展。在人才问题上，无论是部门领导，还是分管领导，都要有更加开阔和包容的心态。

要打造一流券商，就要建立与行业地位相匹配的激励机制和市场化的考核机制，真正激发人才活力和创新动力。要真正形成能上能下、能进能出的用人机制，以贡献定报酬，以责任定待遇;也要营造让优秀人才留得住、更好发挥作用的良性氛围，切实稳定核心人才队伍。要论证探索股权激励机制，建立管理层、核心骨干员工中长期激励制度。

要借助即将准备实施的组织架构调整项目建立起更适合打造新型商业模式的组织机制，为公司发展打开新局面、形成新气象。分公司、营业部的组织架构和经营机制尤其要实施转型调整，要积极推进分公司向经营管理实体转型，营业部要形成多元化、差异化的发展格局。

对创新行为要多采用正激励、少采用负激励，真正形成“谁创新、谁受益”的激励机制。要把部门之间的协作列为考核目标，形成明确的内部定价机制和利益分配机制，并强化“只有业务分工，没有业务边界”的合作意识。创新活动没有前后台之分，都可以成为创新主体，只有充分调动全员的积极性，才能让前台把客户服务做到极致，中后台集中把服务支撑做好做细。

4、打造适应创新发展的先进风险管理体系，有效提升全面管控能力。

去年以来，市场上的理财、信托产品兑付风险问题已开始有所体现，地方债务问题逐渐长期化，债券市场大扩容背后的信用风险日益抬头，“零违约”的盛宴时代很难持续。去年底，证监会机构部在深圳召开的券商风险管理培训会议，更是把券商风险管理和创新发展摆在了同等重要的位置，风险管理已经成为管理层和业界共同关注的重点问题。

打造全新的商业模式要求公司要从传统意义上的风险厌恶者转变为风险管理者、承担者、对冲者和转移者，风险管理能力是今后券商核心能力的重要标志之一，也是券商创新业务能否做大的重要制约因素。与创新发展要求相比，公司对风险的认识、识别、防范、管理和化解能力仍亟待提高。要全面检查、评估和分析公司风险管理工作，对照会领导提出的“六个一”的要求，借鉴先进经验，着力规划、打造一个全方位、立体化和集团化的全面风险管理体系。要强化和充实风险管理力量，丰富风险管理技术和工具，提升风险管理对业务发展的引导和推进作用，把风险管理制度切实落到实处。随着各项新业务的推进，要有针对性地加强对市场风险、信用风险、操作风险及道德风险的防范，加强对资产管理业务、投资业务及产品代销业务风险的管控。创新发展既要速度、更要安全，既要宽容失败、也要明确风险容忍度和风险底线。

同志们，证券业发展已经进入到了前所未有的战略机遇期，机遇很多、挑战很大，我们不但要有强烈的忧患意识、责任意识，更要树立必胜的坚定信念和决心，以创新的思维、扎实的工作，把业务转化为业绩、把努力转化为盈利，共同为公司打造全新的商业模式、实现新一轮的跨越发展而努力奋斗!

董事长会议讲话稿篇十二

同志们:。

今天，召开这次会议主要是简要总结半年的经营工作得失、分析我们面临的机遇和挑战，从而进一步统一思想、坚定信心，以更加务实奋进的作风，挖潜力，争机遇，调结构，促改革，防风险，保稳定，持续有效改善集团经营业绩，确保集团新的年终经营目标实现，确保我们在转型升级和产业分化中及早脱颖而出。下面，我讲三方面意见。

一、上半年经营总体情况。

对于集团上半年的整体经营态势，可以用“基本企稳，好于预期，短板仍存”总体概括。

基本企稳，主要表现是上半年集团累计完成煤炭生产5982万吨，产量与前两年基本持平;完成化工产品产量691.16万吨，同比增加20.44万吨，增幅为3.05%;完成粗钢302.28万吨，同比减少74.5万吨，降幅为19.77%，但从二季度环比情况看，钢材生产在递进上升，跟住了钢材价格的整体上行趋势;累计发电151.92亿度，同比增加4.83亿度，增幅为3.28%。实现营业收入965.48亿元，同比增加106.66亿元，增幅为12.42%;实现利润5017.5万元，同比减亏36亿元。

好于预期，体现在两大方面。一是在总需求不振的大环境下,钢铁价格巨幅震荡、煤炭及部分化工产品价格小幅回升，成本控制得到加强，扭亏增盈工作取得了较好成果;蒲城清洁能源、北元化工等化工企业实现了产量、收入、利润“双过半”。这些都给我们的治亏创效带来超预期利好。二是除了整体经营业绩得到有效改善外，集团在控制用工总量、优化增量投资和拓展物流收入上也收效明显。截至目前，集团劳动用工总量比年初减少8451人。其中，合同制用工较年初的13人减少3641人,非合同制用工较年初43969人减少4810人，完成了全年压缩用工总量1.5万减人目标的56%;进一步加大了新项目论证和在建项目管控，上半年完成在建项目投资57亿元，把有限的资金用到了刀刃上;上半年实现物流收入430亿元，为集团经济总量的平稳增长做出了贡献。

短板仍存，主要反映在四个方面。一是盘活存量工作仍需加强。年初，我们的盘活目标是100亿元以上，但是半年下来，我们实实在在盘活的存量资产不及总目标的三分之一。二是产品售价低于全国平均水平。从全国看，1-5月工业生产者平均出厂价格同比下降4.1%。其中，煤炭开采和洗选业同比下降15.4%，黑色金属冶炼和压延加工业同比下降9.5%，电力、热力生产和供应也同比下降3.5%。就拿我们煤炭板块同期售价来说，1-5月份股份公司所属矿井中无论是关中、彬黄、陕北其售价与去年同期相比，降幅均在17%以上。也就是说，我们的出厂价格降幅大于全国水平。当然，6月份我们的煤炭平均售价上涨了近10元，回升速度较快。三是降本增效工作水平不一。尽管我们各产业、各单位的完全成本都有一定下降，但依然不尽人意。一些单位的实际成本依然高于集团年初的设定目标。四是我们的资金压力大和负债率高。关于这两个问题，集团已经强调过多次，这里我就不再多说。

总体来讲，在集团上半年治亏创效攻坚战中，除了各单位的艰苦努力外，集团各部门也都通过各自的工作抓手，在抓生产、促销售、保资金、营造良好氛围、转变工作作风、督查督办和维护企业稳定等方面所做出的成绩，同样值得肯定。

在去产能、盘存量、强管理、实施技术和管理创新上，各单位也取得了一些成绩，提供了一些好的做法和经验。比如，在去产能方面，铜川在面临关井数量多、人员分流压力大的情况下，坚持内部分流和走出去相结合，实现了人员的平稳分流，确保了矿区稳定。在盘活存量方面，蒲白加大了棚户区住房销售力度，目前已回笼资金3.09亿元;重装盘活土地及房产资金总量在4亿元左右;建设集团在上半年累计清欠12.81亿元。在强化管理方面，韩城持续加强原煤成本管理，吨煤成本同比下降80元以上。陕钢持续推进“四统管”，4、5两个月实现了正现金流，货款收现率达到49%;彬长公司推行区队物资“零库存”，取消区队库房36个，盘活资金1685万元。在管理创新和技术应用创新方面，北元开展了“票据池”综合业务，实现了理财收益。神南公司大力实施薪酬结构改革，对在改善性、增值性、转型升级创新中的团队和个人筹措资金进行特殊奖励，激发了企业创新活力。在调整产品结构方面，陕北矿业在有效对接市场上做文章，细分了四种煤炭产品，使产品更加适销对路;神木煤化工和府谷能源重点推进了兰炭干熄焦技术改造，使兰炭水分控制在10%以内，为打开京津冀地区民用清洁燃料市场创造了条件。其他单位还有一些好的经验和做法，限于时间，就不一一列举了。

在总结成绩的同时，我们也需要直面自身存在的问题。尽管我们在治亏创效中做了一些工作，也取得了一些成绩，但四方面的短板，亟待我们补齐。在应对长期矛盾、盘活存量资产、有效提升产品售价、降本增效和防范风险等工作上，我们依然需要做大量艰苦细致有效的工作，否则，集团新的经营目标就难以实现。

二、面临的机遇与挑战。

这几年，我们召开经济运行分析会时，总是习惯于对宏观经济形势进行分析和判断，并以此来指导我们的工作;我们的中层干部们也经常在交流和探讨宏观经济走势以及对产业发展的影响。毋庸置疑，把握宏观大势，指导具体工作，这本身没有错。但冷静下来，我们也要思考这样一个问题，如果我们过分的关注宏观大势，总是寄希望于宏观形势的好转来带动我们各个产业摆脱困境，那么我们是不是又进入到了一个等靠要守的思维模式。关于这个问题需要我们共同反思，因为作为一个实体生产企业，我们需要“仰望星空”，更需要“脚踏实地”。为此，我们必须从实际出发，从自我做起，首先着力构建三种逻辑思维。

一是转型意味着分化。“旧经济”必将衰减，“新经济”必将成长壮大。但无论是传统产业，还是新型战略产业，在这个转型期，实现快速分化是必然趋势。这种分化的逻辑是，自下而上的，所有的变量将呈现微观快于宏观、行业快于产业、企业快于行业。这才是整个经济企稳向好的本源。任何宏观带动微观、产业带动行业、行业带动企业的期望，终将化为泡影。因为等靠要守，只会让你在分化期中活得更艰难，淘汰出局的更快。

二是供给侧结构性改革，更需要创造需求。对我们企业而言，供给侧结构性改革，更多的是一个与创造需求相结合的过程。过去，我们更多的关注显性市场空间，而忽视了潜在的、可以培育的、可以创造的市场。这一点必须引起我们各企业的高度重视，一定要明白“好酒也怕巷子深”这个道理。加强品质、品种、品牌“三品”建设，发现市场、满足市场、创造并培育市场，实现经济效益的稳步提升，要成为我们各企业实施供给侧结构性改革的落脚点。

三是资本无情，陕煤当自强。资本的逐利性决定了资本市场做锦上添花的事多，做雪中送炭的事少。对此，我们没有必要，也没有理由指责抱怨。当前，实体生产企业面临的核心矛盾是，资本对市场的耐心远低于其结构调整和转型升级所需的时间。这是我们所有企业的痛，也是中央政府“脱虚向实”货币政策调控的难。改变别人，还不如改变自己。加快结构调整，缩短转型升级周期，用经营业绩说话，做得比别人更好，是我们走出困境的最佳选择。

谈完“虚事”，我想再谈谈我们所处的行业以及我们自身的一些发展机遇和挑战。

一是在传统增长动能上，我们的有利因素是，煤炭和钢铁市场下半年将迎来一个短期回暖过程。随着“去产能”工作的推进，在产地煤炭资源偏紧、发运港口煤炭库存偏低、近期电力和煤炭消费不断增加等多因素的共振下，最近一期环渤海煤价上涨13元，对煤价上扬起到支撑作用。目前，全国钢材库存水平较去年同期下降30.23%。加之，随着宝钢和武钢的重组，其所属八钢、鄂钢、昆钢等部分落后产能将进一步出清，对钢铁行业将形成明显利好，预计短期国内钢价将偏强运行。

二是在新的增长动能上，我们新产业发展上看到了曙光，甚或将迎来照耀大地的光芒。我们在新材料研究、新产业发展方面，已经取得了纳米流体能量吸收材料;高性能三元动力电池等8项成果，部分技术转化年底就可进入调试生产阶段。鉴于保密性，关于这些技术的详细情况就不再多说。在这里我想说的是，最近召开的第十届夏季达沃斯论坛的主题是“第四次工业革命——转型的力量”。可以说，这些技术的突破和转化，就是我们陕煤转型的力量!就是我们实现及早分化的利器!就是我们陕煤新旧增长动能转换与接替的契机!尽管今天的会议是一个经营分析会，但我还是想对技术研究院的同志和相关技术攻关团队所做出的努力表示由衷地感谢!同时，也对你们寄予更多期待!

三是我们面临的不利因素是，除了四项短板外，我们的化肥产业将失去电价优惠政策;火电产业负荷偏低的现状或将持续。最近，国家发改委在“深化价格机制改革降低实体经济成本”专题新闻发布会上指出，将统筹利用取消化肥优惠电价等方面腾出的空间，再次降低终端电价。也就是说，我们的化肥产业将失去电价优惠政策。另外，这几年全国火电设备平均利用小时数在持续下降，尽管我们电力板块依然保持着盈利水平，但控股电厂受机组偏小、能耗较高、负荷偏低等因素的叠加，已经出现了亏损。为此，对于控股电厂的治亏创效工作，我们要高度重视。

三、具体工作。

在6月8日的专题会议上，集团对下半年乃至今后一段时间的重点工作已经进行了一次全面部署。最近，集团通过督查督办对一些单位存在个性困难以及需要深入开展的一些工作进行了责任分解和落实，希望大家按照相关责任和具体要求抓好落实。一会，照乾董事长还要做重要讲话。结团半年经营状况和当前的形势，我先强调十二项具体工作。

一、科学组织生产和销售，努力实现与市场的同频共振。

一是各煤炭企业要利用好国家“去产能”政策。自从5月份执行276天工作日以来，集团煤炭产量5、6两个月同比分别下降了212万吨和223万吨，下降幅度较大。这不利于我们降成本和稳增长，也不利于我们安全生产和职工的合理休假。在执行276个工作日的同时，国家也提出了适度弹性工作日制度。为此，各煤炭企业要研究制定下半年前五个月正常组织生产、12月集中放假的弹性工作日方案，并加大协调沟通力度，及时向当地主管部门上报备案。二是钢铁、化工企业，要进一步强化内部协调沟通，紧盯市场波动，统筹资源配置，确保生产、营销和市场同频共振，在等量产品销售中实现价值和效益的最大化。三是各实体生产企业要在减少无效低效供给、改善产品结构、提升产品质量、现产销无缝对接上下功夫，创造性地提供更加多元化、个性化的优质产品，实现由“减量提质”向“量质双升”转变。

二、抓好融资和资金管理两个关键。

融资方面：一是持续加强与金融机构的沟通合作，在巩固信托、信贷、发行短融、超短融、中票、私募债、永续债、保险直投等融资渠道基础上，大力开拓海外融资和股权融资，确保适度的融资能力。二是积极盘活存量资金，压缩贷款，加快应收账款回收和国资收益收缴，处置闲置资产尤其是关停矿井的多余设备，对部分财务投资择机退出，将全年债务融资增量控制在合理水平。三是合理调整融资结构，按照“以长为主，长短结合”的原则，扩充融资租赁范围和期限。依托项目融资，实现内债转外债，延长债务期限，不断调整债务结构，下移融资主体和融资风险。同时，积极筹集具有权益性质的永续债等权益资本，并加快推进企业上市。

资金管理方面：要继续推行紧缩的资金管理政策，实施有保有控、进退有度的资金支付策略。重点保证主业重点项目及关联度高的配套产业。对于集团公司已经明确暂停的在建项目、扭亏无望的企业及与集团主业关联度不高的项目，不予资金支持。要加大处置财务投资收回见效慢、收益小的投资，有序回笼资金，最大限度盘活沉淀资金。要严格执行项目资金支出管理程序，严格实施量入为出的资金定额管理机制。推行专款专用、分类管理，实行专户管理，资金统一结算、全面监控，所属单位除国债及财政贴息资金外，所有结算均统一到财务公司。

三、持续推进分流安置和精简机构工作。

分流安置方面：全力打通全集团富余人员流动渠道，8月底前调整富余人员分流安置实施方案。重点是根据彬黄、陕北劳动用工需求状况，最大限度的清理和压缩各类劳务派遣用工、外包外委用工，由关中老矿区按照有组织、市场化的原则对口置换，成熟一批，分流一批。鼓励企业“走出去”，采取各种运营模式托管地方煤矿或承揽单项工程，盘活闲置设备，安置富余人员。积极争取中、省有关去产能支持政策，把争取稳岗补贴、培训补贴、缓交社保和公益性岗位支持作为重点，缓解企业资金压力。

精简机构方面：进一步加强集团所属各单位的机构精简和减人力度，各级机关人员的精简要防止数字游戏，切实做到只出不进、只退不补。除招录必要的主体专业院校毕业生外，各单位缺员原则上统一内部调剂，确保完成全年减员1.5万人目标任务。

四、全力做好治亏创效及盘活存量资产工作。

治亏创效方面：一是各单位要进一步细化完善治亏创效三年规划，围绕总目标按期推进工作目标，不断进行自我加压，逐年进行滚动调整，确保治亏创效工作成效螺旋上升。二是要确保全年30亿元利润目标。尽管这次会议上集团没有对各单位的利润指标进行调整，但各单位决不能因此而自我放松，更不能因为要调整利润指标而打起小算盘，摆问题、找借口。需要强调的是，随后集团将围绕30亿元利润目标，出台治亏创效目标考核细则。三是要继续抓好降本工作。上半年各单位的成本虽然有较大降幅，但欠薪、该投未投等因素，会导致我们的成本出现前低后高现象，甚至会影响安全工作和未来生产。因此，各单位必须科学合理降低成本，特别是在内部降本空间收窄的情况下，各单位要充分利用国家政策，在降低物流、用电、融资、税费等交易成本和制度性成本上争取更多利好。四是要强化经济运行监测，及时协调解决各单位存在问题和困难，跟踪落实会议措施，抓好贯彻落实,提升经济运行质量。

盘活存量资源方面：全面推动盘活存量资源工作，提高企业运行效率。这项工作年初工作会已提出了要求，集团成立了相应机构，明确了目标任务、时间节点、工作措施，下半年要强力推动，抓出实效。重点关注存量资源变现及资金回笼效率，打通集团内部闲置资源有偿使用渠道。对集团要对所属企业盘活方案的落实情况进行督察督办，确保各企业存量资源“盘的清、盘的动、盘的有效果”。

五、抓好去产能及供给侧结构性改革。

去产能方面：下半年，要密切关注国家支持煤炭、钢铁企业脱贫解困去产能政策及各批次奖补资金，及时争取集团奖补资金的落地，结合我们制定的“在盈利、可盈利、可止亏、可减亏、治亏无望”的原则，对落后低效产能进行再梳理，拿出方案，排出时间表，下功夫关闭、淘汰煤炭及有关产业落后产能，逐步出清亏损、低效企业。

供给侧改革方面：稳步推进集团内部改革，不断提升内部经济运行效率。逐步建立关联交易市场化运作机制，充分发挥内部协作的规模效应。着手建立严格的监管机制，依法打击不正当的利益输送、违背市场化原则交易等现象，杜绝隐性利润流失。借国家鼓励大力清理僵尸企业之机，要按照依法合规破产、清算，不突破政策、不增加新负担、不留后遗症的原则，对“壳公司”积极进行全面清理，进一步理顺投资及管理关系，实现结构优化，提质升级。

六、加强科研应用推广及产业前沿领域研究。

各单位要树立创新是发展的第一动力，是供给侧结构性改革重要内容的理念，切实通过推动“双创”，把精英和草根、线上和线下、企业和科研院所的创新活动融合起来，以千千万万市场主体的“微行为”，汇成创新发展的“众力量”，实现“众创经济”和“共享经济”的融合发展，助推企业转型升级。煤炭板块，要加快110-noo采煤工法的试验、评价和推广;化工板块要在节能减排上补短板，关注pvc无汞化催化剂的发展动态，抢先制定兰炭产品无害化新标准;电力板块要在能效提高和达标排放上下功夫;物流板块要继续强化电子交易平台功能，加快物资设备调剂平台的上线运行;技术研究院要加快推进8项技术的转化节奏，今年底要确保三元动力电池和tco透明导电薄膜进入生产调试阶段;纳米吸能材料在汽车减震，道路防护以及军用防弹等三个领域取得试验检测结果。

七、积极推动“三供一业”移交分离工作。

八、推进混合所有制试点改革。

上月中旬，省国资委印发《省属国有企业六项改革试点工作总体方案》，明确了集团所属部分单位参加改革试点工作。这对于我们来说既是机遇，也是挑战。开展混合所有制试点，关键是要在“制”上有突破，有利于国有企业完善公司制股份制，提高活力和竞争力。一是技术工程中心、上海胜邦作为混合所有制经济改革试点单位，要重点研究发展混合所有制经济的合理路径，优化法人治理结构，探索市场化劳动用工制度和激励约束机制。二是两家单位同时参与混合所有制企业员工持股试点，要大胆创新、不拘一格的研究员工出资入股方式、定价机制、动态调整机制、持股方式及股权管理方式等，确保试点工作出成效、有经验、能复制、可推广。

九、继续完善“十三五”规划。

目前，集团“十三五”总体规划已完成。下一步要结合企业发展实际和近期重点工作，在总体规划的框架体系下，加强研究，优化完善各企业发展规划和专业规划的编制，为重点项目的及时落实和规划的真正实施，提供依据与支撑。根据规划编制内容，逐年分解，制定年度“大盘子”，明确责任部门和时间节点，年底对规划编制计划执行情况进行回顾总结。规划施行过程中，也要根据企业面临的实际情况进行适度微调，确保形成规划与宏观经济发展现状的高度匹配。

十、强化督查通报和问责机制。

今年上半年，集团督察督办办公室联合多部门，对基层23家单位的提质增效工作推进、领导班子办公用房、“三公经费”使用以及各单位车辆购置等情况进行了督查。同时，将专项督办建议及基层需要协调解决的个性问题分解到相关单位和部门，13项具体工作掷地有声。

今后，集团层面会将这种“深入基层、现场办公”的督察督办机制常态化、固定化。下半年，集团督察督办办公室牵头，相关部门配合，要继续对全年安排的各项工作，特别是提质增效、扭亏控亏、分流安置、盘活存量等工作进行专项督察督办。同时，要进一步强化问责机制。问责是手段，问效是目的。强化“问责”贵在助力“问效”。“问效”不仅是进一步的监管行为，更是从源头上解决问题的核心。把监管的重点放在办事效率和办事结果上，这才是关键所在。制度的生命在于执行。为此，我们必须在制度革新上下功夫，在提高效率上出实招，在优化效能上动脑筋，引导所有管理干部都能把规定的动作做到位，把安排的任务完成好，在未雨绸缪的前进道路上领跑。今后，集团要结合督察督办结果，该通报的通报、该处理的处理，绝不姑息迁就。

十一、安全、环保和稳定要常抓不懈。

安全工作，需要经常抓，抓经常，常抓不懈;也需要大会讲、小会讲，警钟长鸣。上半年，集团发生死亡事故2起，死亡2人，煤炭百万吨死亡率为0.06，低于全省的0.102水平。下半年，要继续深化预防工作，超前治理灾害。煤炭、化工、钢铁等高危企业要持续开展好专项治理活动，加大隐患排查力度，严防各类涉险事故的发生。要加强安全培训，强化生产过程管控，严格各项安全措施的落实，坚决杜绝零敲碎打事故。

关于环保工作，上半年几家企业受到政府约谈和新闻媒体曝光。客观地说，有环保历史欠账多的原因、也有管理上提升改造任务重的问题，更有在管理上不到位的责任。为此，各单位要认清形势，树立“底线”思维，紧盯问题不放过，加大企业内部检查与整改，加强协调沟通，有效减少负面影响。

在抓好安全环保工作的同时，各单位也要开展好特殊时期的稳定工作。基层是信访稳定问题的发源地和解决信访稳定问题的落脚点，各单位党政“一把手”要守土有责，坚持“问题”清单，评估分析、工作对策三到位，发现问题及时化解，把矛盾消灭在萌芽状态。要进一步加强正面舆论引导，科学合理推进职工分流安置工作，不回避、不推诿，为企业改革发展创造良好环境。同时，要通过政府、社会、企业的合力，积极纾解矛盾，防范群体事件发生，为集团改革发展保驾护航。

十二、形成党政工团齐抓共管治亏创效的强大合力。

要围绕企业治亏创效目标，发挥党政工团各自优势，以强大的合力，促进企业走出困境。各级党群组织和党务工作者要围绕中心、服务大局，发挥好政治核心作用，在形势政策宣传方面要当好积极引领者。工会组织要充分发挥好桥梁和纽带作用，聚人心、理情绪，送温暖、保稳定。宣传部门要创新宣传手段，多角度、宽视野充分展示集团亮点，及时回应各界关注，为集团持续健康发展营造良好的舆论环境。纪检部门要加大案件的查办力度和责任追究，为干部的健康成长和集团的健康发展保驾护航。各级党员干部在作风建设方面要当好模范，认真践行“两学一做”要求，自觉做到讲纪律、守规矩，自觉做到尽职责、敢担当，把心思和精力集中到抓好当前工作上来。各级班子和各级干部要以大局为重，要勇于担当，在推动治亏创效目标任务上要当好排头兵。

同志们，转型升级意味着分化，分化意味着优胜劣汰。在“大浪淘尽始见金，风吹草低见牛羊”的关键时期，我们各企业、各级领导干部和广大职工，必须破除等靠要守的思想，进一步发扬共存共荣的团队精神，不断增强大局意识和责任意识，扎实走好每一步，奋力跨过每道关，紧盯治亏创效三年目标，勇于面对挑战，善于改革创新，我们就一定能完成全年的各项目标任务，就一定能在产业、企业分化中脱颖而出，陕煤的明天也一定会更好!

谢谢大家!

董事长会议讲话稿篇十三

在座的各位亲爱的同事、来宾们，大家下午好!

非常感谢在座的每一位在20xx年为复星医药的发展所做出的努力，所奉献的业绩。在这里，我给大家做我自己个人的一些思考的汇报。我的题目是面向20xx年的工作，或者面向未来更长远的复星医药发展的方向，用八个字，“压力、使命、价值、道路”。

首先，谈一下压力的问题。

20xx年我们面临的压力非常大。首先，行业内我们的市值排名过去连续几年在a股市场第三名上下，偶尔也跑到过第一，现在是a股第十。过去一年我们在资本市场上的优势没有得到进一步的提升，反倒有所退步。同时，行业领跑者的速度非常快。除了这些之外，我们手头的现金优势，也不那么明显。

第二个压力，在于企业本身的调整。我们团队在过去一年，发生了很大变化。复星医药在20xx年换届的时候汪总不再担任董事长，把这样一个企业未来发展的压力、责任交给了我们企业团队。这个授权，实际是一种更大的压力，对我们团队是一种紧迫感。鉴于这样的压力，深感责任之重大。

20xx年金融危机之后，在美国医改的推动下，整个金融市场发生巨大变化的情况下，医药产业在经历一个从专业化重新走向多元化的过程。未来竞争中，主流医药企业比拼的，是多元化的管理能力和业务扩张能力。

我们的使命、愿景、定位。

我们再深入、直白的解读一下我们的企业使命，我想是不是能这样说：复星医药的未来是希望能够成为领先的、多元化的医药健康产业综合性集团。复星医药过去发展成长的历史。94年我们创业，从事诊断业务，98年上市，20xx年开始零售和医疗器械业务，20xx年开始化学制药业务，20xx年和国药集团合作成立国药控股，20xx年我们开始进入国际化，20xx年启动万人营销队伍建设，20xx年开始新药创新体系建设，20xx年国药控股成功上市，确立了行业领先地位，在今年我们又开始进入医疗服务产业。这些是我们走过的历程。未来，我们目标就是成为医药健康领域的团体冠军。这个团体冠军特性上来讲，基本特征是我们需要一个比较大的资产规模，需要比较大的业务规模，需要比较高的净利润，需要一个比较成熟的经营管理模式，需要更多的管理人才。

我们团体冠军的标杆――强生公司的发展。1880年到现在130年走过来，从初创到90年代前后，强生全方位的多元化发展，到今天已经走过了产品多元化、地域多元化，通过并购、进入、退出等等模式已经确立了消费品、医药品、医疗器械与诊断设备三大业务板块。三大业务板块都在全球拥有领先地位。强生的医疗器械是全球最大，消费品规模也是将近200亿，医药品规模将近200亿。

这样的模式，就是我们想要的众多单项冠军所组成的团体冠军。医药健康领域我们的单项冠军是怎么产生的?是怎样的一个形态?我觉得我们的单项冠军就应该像国药控股，在一个单一业务领域，在细分的市场中研发能力、市场能力领先，通过这种领先给公司带来比较高的收益、高的毛利率水平，管理团队中拥有较多的行业内的专业化人才。

比较典型的医药健康产业快速成长的案例，teva公司，这是做仿制药的任何一个企业都梦寐以求希望成为的一个企业。teva公司20xx年成为了一家520亿美元市值、139亿美元销售规模、20亿美元利润的企业。整个过程走过来，也就是内生、外延、整合。它在一个强有力的主业情况下，进行整合式并购，不断强化仿制药的营销和研发能力，不断把竞争对手纳入囊中。不到十年的时间，催生了一个行业的巨无霸，十年时间销售增长8倍，利润增长15倍，市值增长6倍。未来我们企业单一业务的成长，也是这样一个路径。我们的制药板块已经有这样一个趋势在形成。我们的零售、医疗器械、诊断板块和医疗服务板块都要形成这样一个发展策略和规划，都要获取我们的市场竞争优势，最终形成更多的像国药控股这样的单项冠军。当然我们的单项冠军可以在更细分的市场上形成，比如和睦家医院已经在高端医疗服务产业链上形成了竞争优势。我们还需要不断扩充我们的体量来发展。

“”对复星医药来讲，必须思考和挑战千亿市值，把千亿市值的打造作为复星医药未来五年的重要工作和我们所有战略的核心。昨天也有一些投资者在问，什么样的中国制药企业能成为千亿市值?在未来，如果有一家药企在中国市场有两个产品在终端销售额达到50亿人民币，这个企业一定能成为千亿市值的企业。在中国市场，凡是有50亿终端销售的药，一定是每个药的销售利润在10到15亿。这样的企业，一定将是一个千亿市值的企业。这样的企业，是我们制药行业中下一步要瞄准的目标和对象。

我们有战略能力、投资能力、整合能力、经营管理能力和凝聚力，要取得持续成功，形成正循环。每个团队都要打造和完善这方面的能力。最后，我们非常需要的就是我们的人才和企业家，这是我们所有战略实施、实现和执行的关键和根本。我对我们在未来实现这样的目标，实现这样的发展定位和使命是充满信心的。再一次代表复星医药的董事会以及我们的所有管理层感谢在座各位，祝大家身体健康、猪年万事如意!