最高人民法院代理人的委托授权书如何写(通用13篇)

授权最初产生于20 世纪60 年代风起云涌的民权和女权运动中。当时的初衷是想给人民权力以掌握自己的命运。直到80 年代应用于企业管理，授权被解释为有限的委托和参与决策，也就是通过权力下放，希望用较少的管理成本从员工身上获得更多的产出过程。20 世纪90 年代以后，市场竞争越来越激烈，企业更多采用扁平化、更加灵活的组织形式。管理者通过对员工进行授权来提高组织绩效。同时，企业内员工数目不断减少，员工获得更多的权力。正是在这种大背景下，授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。

授权是权力下放的过程。赋予权力并使之承担相应的责任，是权力下放的一个重要方面。但授权远不仅如此。授权本质上是释放员工本身的潜能，从而获得惊人的绩效。有效授权不仅能强化管理者的团队意识，而且能培养员工的新技能，提升员工知识水平，发掘新的潜能。例如，通用汽车公司saturn 工厂之所以取得成功就在于所实行的雇员授权。saturn 内部成立了一个比较小的、自我指导的业务单位的组织。即saturn 工人组成了150 个小组，每组15 人左右，每人的工作范围都很宽泛。并且每个小组有权制定传统上只能由管理者决定的决策。同时，saturn 工人实现了对他们的公司可能出现的不正常情况，及时予以处理的承诺。这种saturn承诺就是一种授权体现。因此，进行有效授权，能激励整个团队，提高员工的工作绩效和员工的满意度，一定程度上可以避免员工的流失。

( 二) 有效授权能使员工明确目标

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式. 当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，管理者一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。

( 三 ) 、 有效授权让员工有发展的空间

建立一个与有效授权相配套的授权机制，营造一个与有效授权相适应的授权氛围，是企业管理者进行有效授权留住员工的一种追求境界。有效授权，给员工足够的空间去想象，可以充分发挥员工的潜能，激发员工自我负责的精神，从而实现授权的意义和企业的目标。通过有效授权，培育良好的授权氛围，使每一个员工都感觉到自己能够独立判断，对自己的工作负责。例如：甲骨文公司的内部有效授权机制，公司通过给各层级的员工必要的自主权，让他们对自己的岗位承担责任。如，一位整合产品部经理在22 岁时就有足够的权责去影响公司的总业务收入（一般公司要等到35 岁甚至40 岁左右才拥有这种影响力）。他不仅可以去决策，去掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员，而且还可以进行一切和他有关的各种事务流程。只是为每个员工提供一个可以施展才华的空间，在这个空间里所有的一切，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己的工作负责。另外，要有负责任的上级管理者可以确保员工不会有越权行为，在这种基础上，甲骨文公司和几乎所有美国大企业一样从管理体制上给了员工上进的空间，从制度上吸引和留住优秀员工。这也是我们现在追求的有效授权，就是给员工空间，让员工自己对自己的工作负责。

二、有效授权三个着力点

( 一) 确定授权对象

权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，这里着重讲的是授权对象愿不愿意接受领导者授予的权力。下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。这就需要管理者把权力授予愿意接受权力的人。

管理者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时间策略，如果你想要授权有效和体现出成果，必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质，有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及协调与合作精神，善于思考的头脑，而且要懂得一定的传帮带技术。

( 二) 明确授权内容

管理者由下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。

一般情况下，管理者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，可根据不同情况灵活掌握。

从实际上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事务工作，上下都得支配或可分担的边际权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。但要注意事情的「本末」、「轻重」、「缓急」程度和授权方法。

( 三) 授权方法选择

1. 充分授权

管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。

2. 不充分授权法

凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。

采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。

3. 弹性授权法

管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。

4. 制约授权法

管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。

5. 逐渐授权法

管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。

三、如何有效授权

以下是我的工作笔记和总结，其中夹有自身的一些观点与感受，望借此与所有授权者和被授权者共勉。

( 一) 只做自己该做的事

1. 授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。

2. 授权是管理最重要的组成部分。

3. 管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4. 能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

小结：授权每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。

( 二) 信任是授权不可动摇的原则

1. 不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。

2. 缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。

小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。

( 三) 目标是授权的灵魂

1. 当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。

2. 只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。

3. 设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。

4. 不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。

小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。

( 四) 自尊是授权的激励工具

1. 自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。

2. 选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。

小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。

( 五) 愈注意反馈，授权离成功愈近

1. 没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。

2. 选择积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总是显得“太多”。因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积极性。例如可以选择－“我可不可以对……提出一点建议？”、“我能不能谈谈对……的感觉？”

3. 自下而上的员工反馈：有效的授权在形成授权方案时，还包括一个授权反馈系统。这个系统的流向方向也并非单纯的自上而下，真正的反馈是双向的。不知道员工像什么，管理者想什么也会不着边际。

4. 一个管理者必须接收来自员工的所有消息，无论好坏，悉数接纳。否则，他们就会被虚假的烟雾所迷惑。

5. 一个管理者应控制好自己的情绪，给员工真实反馈信息提供轻松的环境。不要让员工揣摩你当时的心情好坏来决定是否反馈或虚假反馈。

6. 要避免虚假的信息反馈，最有效便捷的途径就是积极赞扬那些能够真实反馈的员工，强化他们继续反馈的意愿。

小结：反馈在授权过程中是不可缺少的，是授权的重要成分。没有反馈，整个授权过程将不会完整。

( 六) 寻找授权适度的平衡点

1. 授权的教科书不是魔术师的箱子，一旦管理者亲自打开它，授权平衡点的谜底和神秘之处便显露无遗，是靠管理者用心去把握的艺术。

2. 权力分享不仅是战略的、理性的，它更应当是直觉的，应根据具体场合、具体时间而有所不同。建立在智慧上的判断，是寻得授权平衡点的关键。

3. 踏上取得授权平衡的九层台阶：把握管理者与管理领导者之间的不同；理解管理者与权力之间的关系；了解应该怎样运用手中的权力；接受权力的有限性；理解个人的缺陷会导致错误的权力分享；接受权力分享的限制；与员工一同回顾现实；寻找权力分享不足的线索；接触相互协调的文化。

小结：真正的自由和效率，既不是存在专制之中，也不存在于极端的放权民-主之中，而是存在于适度的授权活动中。

( 七) 有效授权，始于聆听，终于回答

1. 管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，从情感上赢得员工。

2. 共鸣倾听：沟通专家估计：10 ％是通过口述得词语来进行的，另外30 ％是通过声音来完成的，而60 ％是通过肢体语言完成。因此，更重要的是通过眼睛和心灵来倾听。

3. 倾听的艺术：管理者像手下听取自己的命令那样去倾听自己员工的心声，特别是一些不甘不愿、欲言又止的话语，要善于听出员工的“弦外音”。

小结：自然的力量塑造了人类，据说它赋予人类两只耳朵和一张嘴巴，就是为了使人类多听少说。倾听，能使你更好地了解员工，更正确地授权。

( 八) 正确对待员工犯下的错误

2. 不要以“重拳还击重拳”：指正错误是必要的，关键是适当。指正一个人的错误却不降低他的自我评价，常需要管理者付出较平时十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果对员工的指正超过其承受能力，员工会产生防御心理，像刺猬一样自卫，或者干脆对你的指正充耳不闻。

3. 与其纠缠不休，不如强调改进：过度强调错误只会让员工产生逆反心理，打击其积极性。

4. 给你的批评加点糖：批评夹在表扬中间，然后提出问题，然后再说一些好话，给犯错的员工找个台阶。

5. 管理者应代人受过：管理者再一肩放下“担子”的同时，另一肩要做好承担授权工作中错误的准备。适当地承担错误，是成功授权的一种手段。

小结：指正错误是授权之必需，但是关键是适当。面对恰当的谴责，员工会在感激之余，自责自惭，自奋自强，把工作干得更好、更出色。

( 九) 要放手，更要定期检查

1. 成功的管理者不仅是授权能手，更是控权的高手。

2. 定期检查的关键是了解员工的执行情况。

3. 定期检查需要寻找平衡点：授权盯得太紧，容易抑制员工的想象力；但对于已经驾轻就熟的员工，仍然需要被检查。因此，如何掌握定期检查的正确尺度，既检查又不干涉内政，是对每个管理者的挑战。

小结：定期检查是授权过程中的关键，也是授权艺术中复杂又微妙的一个方面。授权就像放风筝，给检查找个平衡点，要给它足够的空间去翱翔。

( 十) 逆向授权必使管理失败

1. 逆向授权，犹如金字塔被倒转过来，由员工来授权管理者。

2. 管理专家曾把员工遇到的“工作问题”形象地比喻成“猴子”。现实工作中这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。

3. 猴子上跳的智慧：员工通常是喜欢逃避问题，不愿主动去解决问题，就会很容易将问题转移到管理者那里，“喂养猴子”就成为管理者一个人的事情了。

4. 授权使由主管指向下属的：有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定、拍板时，非但没有意识到，自己被员工牵着鼻子走，处理一些本应由员工处理的问题，在某种程度和某个方面上，正在沦落为员工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大权在握”的美妙感觉中。

5. 让猴子呆在正确位置的锦囊妙计：1 ）训练猴子不要抬错脚－比如“我们有问题”，意味着员工越俎代庖的错误。你可以明确告诉他们，“我有问题”才是他们惟一正确的发言方式。2 ）一开始就不要让猴子的脚放在你的背上－你可以帮助他，但就是谁的问题一定要达成共识。

小结：无论什么时候，无论什么问题是什么，帮员工解决问题时，绝不能职责不分，引“猴”上身，让员工的问题变成你的问题。

( 十一) 重相马更重驯马

1. 许多管理者抱怨我希望授权，可手下无将才，以致无法摆脱“伯乐”的桎梏。对任何公司而言，驯马师常常要比伯乐更为重要。

2. 宝马不是天生的：管理者应该有一个授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。

3. 培训不可能立竿见影，它需要“驯马师”付出艰辛的努力和百倍的耐心，慢慢引导员工，提供员工。

小结：培训员工是一种双赢的行为。谁能用培训员工把员工举起来谁就是强大的，恒久的。

( 十二) 把权利力给合适的人

1. 管理者更多的工作便是选择适当的人。为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本就选错的人要容易得多。

2. 管窥择人窍门：把握好选人要素－对工作任务的了解、对员工能力的了解、对授权目的的了解。

3. 管窥择人误区：

(3) 选择自己看得顺眼的人，或者个性与能力与自己相仿的人，这样很难弥补你的盲点，最终发出就是同一个声音。

小结：只有挑选到合适的人选，才能通过授权满足员工需要，为组织构筑更好的未来。

( 十三) 授权成功的“引渡人”

1. 刘邦筑坛拜将（韩信）是授权艺术的典范。管理者在授权给下属时，最容易犯的毛病就是轻率。

2. 如果管理者只是很随便地授权，或布置一项任务，就等于告诉被授权的员工这项任务不是那么重要。

3. 员工做一件事情的动力，与他们对这件工作的重要性的认识，存在高度的正向相关性，只有当他们认为工作是重要有意义的时候，他们才会主动地为之尽心尽力。

4. 开个授权会议，给员工解释清授权工作，是非常必要地，它永远值得管理者为之付出时间。

5. 明地管理者向员工“借智慧”，以让授权会议计划更加丰富完美，让授权会议更加富有成果。

小结：关于成功授权，有一个永远有效地主题：“先计划好时间，以免将来浪费时间”；或者说是“与其以后你不断抱怨，不如现在就将他们解释清楚。”体现这些警示的最好地方，就是授权会议。

( 十四) 赛马中不断授权

1. 管理者满怀信心对相中的“千里马”授权后，不久即发现，相中的“千里马”原来只是一匹披着盛装的劣马，金玉其外，败絮其内。

2. 海尔赛马授权：根据赛场成绩，除选出千里马以外，还对其他“马”也分出三六九等，然后，因人而异废其能，授其权，从而确保了能与权的质的平衡。

3. “千里马”之后的三类马：“良马”－授权他们一定挑战性的，需要一定经验方能出色完成的任务；“健马”－虽健，但经验不足。他们均从初级一步一步做起，把“一定要授权的工作”交给他们去做，往往能有条不紊地完成；“异马”－常怀绝技，但深藏不露；凡是抱着无所谓的态度，也不愿尽心而为，近乎于局外人。但当公司面临特殊情况时，异马往往是应急求援的最佳对象。

小结：“赛马授权”是没有尽头的，赛马上岗也不是一成不变。对不同时段不同“赛马”结果，管理者要灵活把握，根据需要对所授权力和对象加以调整。

( 十五) 确定授权的任务

1. “确定授权任务”这个看似简单的问题，如绕树之藤，深深困扰着管理者，它是管理者成功授权必越的一个坎，只有跨越这个坎，授权才会获得持久而强壮的生命力。

2. 正确授权：

(1) 有些管理者会犯“授权过多”的毛病，把一些完全不能授权的工作慷慨地授权给员工，例如人事或机密的事务、关于制定政策的事务、直接向你负责的员工培养问题，上级分配给你亲自做的事情等。

(2) 一般可以授权的工作：日常和必须要做的事情、专业性很强的事情、授权“职业爱好”、授权发展机会。

3. 管理者工作的五层次：

(1) 必须躬亲履行的工作，不能假手于人；

(2) 必须躬亲履行的工作，但可借助员工帮助完成的工作；

(3) 可以履行，但员工若有机会也可代行的工作；

(4) 必须由员工履行，但在紧要环节可获管理者协助的工作；

(5) 必须由员工履行的工作。实践证明，在实施授权时，管理者决不能把前两层的工作授权员工，把后三层次的工作悉数揽入怀中。

小结：作为管理者，最好先确定这项任务是否可以授出，是否值得花费员工的时间和努力。

有效授权对企业管理者、员工及企业三方都有利。对于企业管理者，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上一层楼。对于公司也可以增进其整体的效能。

企业管理者如何做到成功有效地授权，这里提供十一项要诀供参考

要诀一：不要只问“懂了吗？”

管理者习惯性会问下属“懂了吗？”“知道了吗？”、“我讲的你明白了吗？”等等。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道了”、“明白”，他们不想当场被主管或领导看扁。面子问题的回答而已。

要诀二：明确绩效指标与期限

下属必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向和行为指南。授权不是单单把事丢给下属，还要让他明白管理者期盼哪些东西。

要诀三：授权后也要适时闻问

授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯他，但仍要注意下属的状况，适时给予“这里搞的不错”、“继续努力噢！”“那样可能会更好”“没有关系，你一定可以的！”等等之类的意见指点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

要诀四：为下次授权做“检讨”

每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让下属描述自己在这次过程中学到了什么？悟到了什么？再结合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。

要诀五：授权不一定要是大事

即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权“，未必一定要是什么大方案、大计划，才可以授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也能建立他们的自信。

要诀六：先列清单再授权

简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性“以及”“重要性“删去“非自己亲自做不行”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、更有条理。

要诀七：授权的限度要弄明白

有些下属会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这样可以防止他们擅自跨过界限。

要诀八：找对你打算授权的人

你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人更适合。

要诀九：制定支持措施

告知下属，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给下属时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让下属了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。

要诀十：授了权就该适度放手

与其紧紧盯他，不如在开始时就交待清楚，然后放手让下属做。这样管理者既可以省下一些精力，下属也可以试一试自己的能力。

要诀十一：帮下属设想可成长项目

就某种角度来说，授权也是一种训练下属成长的方式。因此在授权时就要想想如果下属能通过我的授权，那么在实施过程中这个下属能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，而让你的下属去做什么事，那就不能叫授权，只能算是“帮主子打杂了”。

一个公司的管理不再只是 " 做事 " 的方法，而是 " 让人做事 " 的艺术。在一个正常运作的企业，总经理应该将 20 ％的时间和精力用于公司的日常管理，而其它的 80 ％则应用在关注公司的整体发展战略和战略层面的管理工作，例如：公司战略管理、业务战略管理、组织战略管理、人力资源战略管理、核心人员的管理等。

如果一个企业的总经理将自己大部份的精力投入到公司内部的日常运作上，而忽略了公司战略发展方向的思考和执行，必将使自己和公司陷入一片混乱，造成以下一些问题：

——决策权过于集中，决策者应接不暇，员工不能各负其责，进而影响到公司对客户与市场的反应速度。公司很可能会因为决策时间过长而失掉客户和市场占有率。

——管理过细，造成了企业内部的管理体系、制度和流程都流于形式。企业的运作效率可能因此而降低，成本则相对提高。

——由于没有根据企业的不同发展阶段来适当调整公司内部的授权体系，阻碍了公司战略业务的发展。一个良性发展的公司，其市场表现应该不低于市场平均成长率，才能保住一定的市场地位。如果公司内部某些政策高度集中，例如财务政策，则可能限制业务部门的发展，使他们无法与那些全副武装的竞争对手在市场上竞争，进而阻碍了公司战略的发展。

“让人做事”必须先有效授权

建立一整套完善的授权管理体系，将公司的管理从 " 做事 " 的方法，转向 " 让人做事 " 的艺术是势在必行的。那么究竟什么叫做 " 授权 " 呢？简单地说，授权是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。权力就像握在手中的沙子，如果你用力地握紧它，它必定会从你的指缝中流失，造成企业内部的权力下滑，但如果你完全放松它，它会被风吹走，企业必将陷入一片混乱。所以，授权于管理之重要性，自不待言。

有效的授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；有效的授权，既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；有效的授权，既能培训员工，又可以让员工拥有成就感！授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做的更好？如果企业充分考虑到以上三个因素，采用合理的授权可以提高企业服务水平、增强市场竞争力，并且能不断创新和增强企业的灵活性，增强组织决策的效率和水平。同时也能使管理层获得更多的时间，缓解压力，使员工获得相对的信任与激励。

审视及改革授权体制

通常情况下，企业该如何审视和改革自身的授权体制呢？我建议可以从以下方面着手：

领导者应转变角色，将自身定位在领导企业而非管理企业。

在华信惠悦对中国四百多家企业、上万名员工的调查中发现，使员工留在企业的首要因素就是管理者的领导力。可见现代企业管理制度更加需要领导者。领导者有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节中打转，这些人往往将 " 进行管理 " 与 " 把事情弄得复杂 " 划上等号。因此，为了确保企业的良性成长，领导者必须从管理者转变为领导者。他必须在融入日常工作的同时，始终保有战略思考的大局观念，将企业的价值观、战略与企业的日常经营活动、业绩管理和员工表现结合起来。真正做到刺激整个组织成长，并领导组织进行日常的工作。

企业应该根据不同发展阶段的战略需求，来调整企业的授权体系。

一个企业的授权体系很难与企业的战略发展始终保持完美匹配。企业的授权体系必须在适应企业发展的范围内进行调整，如果适度调整的方向恰好和企业的战略发展需要相呼应，企业的营运便能充分发挥整体和个人的优势，企业将获得更多的收益。但如果企业授权体系的调整和企业的发展需要背道而驰，企业的个人和整体就会出现相互牵制、效率明显下降的情况。

通过完善的管理体系而非个人行为，来加强授权后的企业内部风险控制。

例如，可以在企业内部设立战略部门，加强产业和战略研究，为企业指明战略发展方向，保证其高速发展。建立企业发展经营管理部门，加强对日常经营的控制与管理，使企业的经营始终保持与战略一致，同时也使企业的高层管理者从繁琐的日常管理事务中脱离出来，投入到关注战略管理的层面。完善的财务控制制度，加强预算管理，做到事前沟通、事中监控、事后检查的流程，同时根据不同部门的特殊性进行差异化的设置，使企业在控制经营成本的同时，不失去经营的灵活性。

通过建立战略指导下的绩效管理体系并经过充分的沟通，加强对授权下经营的控制，保证授权下的部门都能在与战略发展一致的方向上营运。

这里的绩效管理并非简单的绩效评估，而是在战略性绩效考核指标设立后，不断地通过绩效管理沟通，阶段性的评估来保证授权后的企业能保持在既定战略上发展。对授权下的绩效管理绝不能是简单的控制，不仅仅是告诉被授权者哪些不能做，更重要的是，通过有效的指导，使他们知道该做什么，并根据被授权者的管理经验来进行量身订做的适度授权，同时要鼓励所有的被授权者自己做出相对的决定。

企业的监督机构不能随便干涉被授权者的决定，而是通过定期书面汇报，当面讨论和直接观察来进行经营的指导与监控。如果企业的领导者是运用良好的绩效沟通来传递企业的价值观及对员工工作的方向性建议，而不是亲自动手执行，相信会取得员工更多的信任和支持的。

授权并非放任，企业也应制定相对的紧急应变计划，采取减少风险的措施，防患于未然。企业首先要密切注意风险发生的可能性，企业应努力预测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应急措施，定期检查各项风险的发生机率。合理采用例外管理法，视情况来采用例外管理。同时，建立关键的风险控制指针体系也是至关重要的。确认企业的关键风险控制因素，如预定的时间或者具体的预算管理限制，这些都可以有效地制约和监控被授权者的行为。

管理者常常会遇到以下难题：自己的员工不听话，不服从安排，还特别刁钻。员工管理，成了一个又一个管理者的老大难。

怎样管理好自己的员工呢?

首先，要正自身。自己以身作则，让员工做到的自己先要做到。中国有句古话“一屋不扫，何以扫天下”。相同的，如果自己都管不好，又何谈去管好别人。中国人管-理-员工总是觉得难，其实看一些成功的企业他们的管理，无非就是领导以身作则，上行下效才能管理好员工。

其次，要遵循以下几大原则：

一、重在观念

以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

二、设立高目标

留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

三、经常交流

没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住纸是包不尊的，员工希望了解真-象。

四、授权、授权、再授权

授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

五、辅导员工发展个人事业

每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。

六、让员工参与进来

我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。

七、信守诺言

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。

如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

八、多表彰员工

成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：

公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。

以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。

奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。

奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

九、允许失败

要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。

批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

十、建立规范

订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的.范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。

此外，还要完善员工管理的五项原则。

1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。

2、论-功行赏 员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论-功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。

3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。 为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。

4、不断改善工作环境和安全条件 适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳;根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车 设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净…… 安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。

建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消-防-队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。

5、实行抱合作态度的领导方法 在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。 领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。

作为管理者，或许经常遇到类似这样的情形，在走道上碰到一位部属，他突然说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，结果一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现你并不足以做出任何决策。比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。在这样的案例中，比尔翁肯认为“猴子”就是分配给下属的工作，原本在部属的背上，然而谈话时，“猴子”的两脚就分别搭在领导和下属两人背上了，当你表示要考虑一下时，“猴子”便全部移转到你背上。于是你接下了部属的角色，而部属却变成了监督者，他不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？”

当你一旦接收部属所该看养的“猴子”，他们就会以为是你自己要这些“猴子”的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，事情一起耽误了。中国企业一个常见的现象就是高层做中层的事情，中层做基层的事情，管理者都忙得不可开交，而基层人员却无事可做，于是就开始对企业发展“指点江山”，对管理者工作“评头论足”。管理者要谨防工作中各种“背猴子”的陷阱，因为猴子总会不经意间就蹦到管理者的背上。管理者应该时刻明确自己的定位，而不是深陷冗务养一大堆别人的“猴子”。如果你能让员工去抚养他们自己的“猴子”，你就能培养起来一只能征善战的队伍。而做到这一点的关键就是有效授权。

授权是指管理者将自己的部分职权授予下属行使，使下属在一定的职责范围内全权进行工作，同时管理者对下属的工作结果承担最终责任。与分权不同，有效授权是各个层次的管理者都必须掌握的一门职能，一个成功的管理者，会通过适当的授权，让下属充分发挥积极性和创造性，分担自己的工作，达到完成任务的目的。

一、授权的内容和要点

管理者在授权之前，一定要清楚授权的内容，这样有利于把握授权的根本方向，有准备地将权力授予下属。授权一般包括了两个方面的内容：一是分派任务，即管理者将部分任务分派给下属，让下属独立完成；二是授予权力，即将权力授予下属，使之有权处理具体的某项任务，授予的权力随着任务的完成而消失。许多管理者在对授权的理解上存在着严重的误区：认为授权等于将这部分职权放弃，其实，授权只是一种暂时性的行为，它随着项目的完成而消失，在此过程中，管理者还可以随时收回授予出去的权力，重新安排授出。所以，授权者授权不是权力的放弃或转让，只是为了使下属能在替自己分担的工作中更好地掌握进程，暂时将部分权力让渡而已。

充分了解授权的特点有助于管理者对授权行为的进一步放开，也有助于管理者在授权时更好地掌握授权尺度。授权的要点有以下几个方面：

1、了解你的价值。如果你的工作内容与之前的职位一样，那么你就不应该得到提拔。不要自降身份。即使你认为你能比员工做的更好你也没有给团队增加价值。你必须要做一些和团队工作有所不同的工作，如组织和建设队伍、管理、进行最合理的工作分配。

2、要清楚的表达你所要的结果。要清楚的说明你所期待的工作结果以及工作完成的时间。即使你不得不再三向团队强调，也一定要这样去做。如果有任何模糊不清的地方，你的意思都会被错误的理解。不要责怪工作团队，要受到责怪的是你自己：你的队伍不是心理专家，他们不会读心术。清楚的表达能够避免返工和冲突，避免以后士气和信心的低落。

3、授权具有范围。授权是直接上级将权力临时授予直接下属的一种行为，它暗含了授权的范围及不可逾越性。被授权者的临时权力仅限于直接上级授予的范围，超出了该范围做出的决策将是不合法的。权力的授予也不可以架空中间领导层直接授予，越级授权在正式的公司制度中是不允许的，这样的做法只会导致工作混乱，越级授权经常导致被授予者的权力比中间领导层大，被授予者无意中获得了与中间领导层对抗的权力，同时也扼杀了中间领导层的劳动积极性，他们可能会认为自己已经不再受组织重视，产生争权夺利的后果。

4、责任自负。永远不要推脱责任，权力授予不等于管理者将该项目最终后果的责任也转嫁出去，管理者应当对项目完成结果负一定的责任，除非你想要一个只是表面上看起来还不错，实际上队员们勾心斗角，整个功能失调的队伍。你可以下放权力，但是你不能下放责任，你终归要为整个团队的工作成果负责。这一特点也导致了上级经常对被授权者产生不信任，事事过问，甚至宁愿自己辛苦点完成也不愿将权力授予下属。

5、下放赞扬。这样做可以巩固你自己的地位，因为这样能为你带来忠诚、信赖和尊重。这样还能让你的老板和同事们看到你是一位精明和高效的老板。通过下放赞扬你也为自己吸引了溢美之词。

6、掌握灵活性。一方面，权力授予对管理者来说，其大小、范围、期限也必须根据实际项目做不同的规定，同时也需要根据各个人的能力，倾向做不同的分配。如，在项目较大，人手相对不足的情况下，可以授予下属更大的权力，使其负责的范围加大;在外界条件相同的情况下，对个人管理能力突出的下属可以适当授予更大的权力。另一方面，你可能会认为自己是唯一知道如何正确行事的人，但是只要你放手，就让你的队伍给你惊喜吧，他们可能会找到更好的做事方法。

7、随时提供帮助。鼓励员工说出他们所碰到的任何问题。牢记一点，管理者不必通过直接告诉他们答案来展示自己的聪明才智，这样会让他们学会一切都依赖你。而是启发帮助他们自行发现解决方法，这样你得到的将不止是工作的完成，还将得到一个会思考能主动战斗的工作团队。

二、建立有效授权的管理机制

简单掌握授权的要点并不足以使所有的授权都变为有效授权。要有效地使授权行为得到成功运作，管理者必须建立一套完整的管理机制，对授权行为可能发生的问题做出充分的预备，这样才能处惊不变。建立有效的管理机制可以分为事前准备机制和事后监督机制。

有效授权的事前准备机制，类似于对员工的岗前培训，其目的是使被授权人具备胜任即将被授权任务的综合素质，包括工作经验、决断能力等方面。管理者应该注意在平时将一些小项目大胆交给下属独立完成，时时刻刻注意严格培养他们的综合素质，使之有资格、有经验来承担未来可能面临的突发性任务。当然权力与责任必须采用渐进的方式，随着工作经验的增加，慢慢适当的增加其任务的责任和权利。切忌一下子将下属摆在狂潮前沿，这样很容易造成严重损失。事前的培训准备是授权的基础，通过事前的培训可以大大减轻事后的监督力度。但是纵然有完备的事前培训准备，事后监督也是必须的。

有效授权的事后监督机制的建立，可以帮助管理者掌握项目的进度，根据项目的要求及时发现问题，防止重大事故的发生。事后监督机制一般应该包括以下几个方面：

1、建立授权检查方法。管理者应该掌握在建项目的时间进度，在项目进程中，根据时间进度表及时听取被授权者的报告，帮助解决具体问题。这种方法可以通过项目统计报告或抽样检查等量化的方式进行，也可以由管理者亲临项目现场考察。

2、建立合理的奖惩制度。有效激励是现代管理理论的重要组成部分。合理的奖惩制度对任务负责人来说是一种肯定也是一种鞭策。有效的激励可以提高员工的情绪，以更高的效率投入工作，保证任务的完成。

3、建立快速的反馈机制。反馈控制的对象可以是任务的最终结果，也可以是任务的关键点结果。在监督时应该将两者结合起来，不但及时对关键点出现时的中间过程结果进行反馈，在任务完成后还必须对整个任务做宏观上的反馈控制。

4、界定被授权者应有的权限。被授权者应该有一定的权限，他的资金支配额度、发布命令及命令的对象、负责报告任务的进度及报告突发情况等，防止越权指挥行为的发生。

5、事故防范措施。任何事情都有可能发生不可预测的阻碍，突发性的变故很可能对被授权人的工作产生严重干扰，因此有必要建立突发性事件以及事故防范措施，未雨绸缪，保证项目的正常开展。

三、授权过程中的注意事项

有效授权的过程中，还应该尽量避免出现一些不该发生的行为。

1、琐碎小事让下级负责。管理者授予下属的权力一定要是实权，且必须具有一定的重要性。授权是为了完成某项重要的工作，并非什么小事都让下级代办。所以在工作中必须防止上下级之间由于关系过好，上级的私事小事经常让下属负责，这样导致了下级变成秘书，在下级滋生了“大事没我，小事归我”的怀疑心理，对工作失去积极性。

2、权限界定不清。许多领导因为事务缠身，对授权过程不重视，授权的全过程就是一句话：“这件事交给你处理了。”其实，这是一种不负责任的授权方式，说了等于没有说，当下属遇到稍大的事情，超越了平时的权力范围，便会不知所措，又不敢再问上级，经常到事情结束后，结果跟上级想要的结果大相径庭，又被上级责备遇事不问，以致如此结局。其实，这样的事情在现实中经常发生，原因不是下属的能力有问题，而是上级在授权的时候没有将权力的边界界定清楚。一个工作任务和目标都不明确的授权，也就失去了存在的意义。

3、权力随意收回。在授予下属权力之前，一定要深思熟虑，合理安排，切忌由于考虑不周，随意收回权力。权力的授予，是上级对下级的一种信任，应当充分相信下属的能力，放手让他全权处理该任务中的各项问题。平时如果不注意培养下属的工作能力，一旦有突发任务，让下属贸然顶上，发现其经验能力不足后马其撤下，结果是对上级本身能力的一种否定，也对下属自信心的打击，这是授权中必须非常谨慎处理的问题之一。

4、害怕承担责任与竞争。失败是走向成功必须付出的学费，畏惧失败的人将永远无法体会成功的喜悦。许多管理者在授权的时候经常考虑到如果下属出错后，自己要承担责任而不愿意授权，或者害怕下属在出色完成任务后功高盖主反夺其位。认为下属承担的责任越大，所做工作越多，取得的成就就越可能超越自己，而且在企业中的声望、影响力就会扩大，造成对自己的威胁，因而往往不愿意将权力授予下属。

5、拒绝分享权力。有些管理者的权欲非常强烈，不愿与下属分享权力。这些管理者喜欢紧紧地控制着下属，认为只有这样才能树立自己的权威。当然，这与管理者的个性有关，但是长此以往，谁还愿意在这样的管理者手下工作呢?另外，有些管理者已经习惯了拥有决策制定权，决策制定权的下放会使他们担心失去控制权。往往高层管理者会感觉到他们的地位受到了威胁，而中层管理者则可能会感觉到他们即将被架空甚至失去工作。

6、怀疑下属能力。许多管理者不信任下属的能力，担心下属并不具有完全地自由运用权力和制定正确决策的能力，觉得与其授权，还不如亲自解决。事实上，现实工作中确实存在一些人能力偏低的现象，但是这恰恰是由于管理者没能建立事前准备机制，对下属的培训不到位所导致的。管理者应该坚信，每个人的能力都是在工作实践中锻炼出来的，没有哪个人的能力是与生俱来的，包括管理者本人。

7、乐于事必躬亲。凡事亲历亲为的管理者是工作狂，严格地说，这种人不能称其为管理者。这种管理者还认为只有自己对所有的事情很清楚，只有自己才有可能高效地处理问题。另外，这种管理者喜欢尽善尽美，总认为员工的工作不够完美。当上级渴望满足其努力工作欲望时，他便不会很好的进行授权。

有效授权是管理学的一个重要范畴，是每个管理者都必须掌握的一门技巧和艺术，只有通过授权分析，了解授权的内容特点，克服心理障碍，才能将这门艺术发挥地恰如其分。

中文摘要：随着人类社会的快速发展，现代企业规模的不断壮大，在任何单位的工作中，各个层次的管理者面临着要处理的事情越来越繁杂，常常有重大任务以及许多事务性工作要完成。而像原来一个人经营一个企业或者一个部门的局面也将不再适应当今社会的发展步伐。作为领导者，不可能也不再可能像以前一样事必躬亲，事事都要去过问，不仅没有时间，也没有精力。这时，懂得合理的授权就显得尤为重要。授权本身就是一门艺术，各个层次的管理者都必须掌握的一门职能，一个成功的管理者，会通过适当的授权，让下属充分发挥积极性和创造性，分担自己的工作，最大限度的发挥下属的才能，达到完成任务的目的，激活整个企业的发展。

1、授权的内容

作为管理者，在授权之前一定要清楚授权的内容，把握住授权的根本方向，能准确的将权力授予下属。授权一般包括了两个方面的内容：

1.1、分派任务。即管理者将部分任务分派给下属，让下属独立完成。

1.2、授予权力。即将权力授予下属，使之有权处理具体的某项任务，授予的权力随着任务的完成而消失。

然而，有时许多管理者在对授权的理解上存在着严重的误区：认为授权就等于将这部分职权放弃，其实，授权只是一种暂时性的行为，它随着项目的完成而消失，在此过程中，管理者还可以随时收回授予出去的权力，重新安排授出。所以，授权者授权不是权力的放弃或转让，只是为了使下属能在替自己分担的工作中更好地掌握进程，暂时将部分权力让渡而已。

2、授权的特点

充分了解授权的特点有助于管理者对授权行为的进一步放开，也有助于管理者在授权时更好地掌握授权尺度。授权的特点有以下几个方面：

2.1、授收自如。所有的授予出去的权力都可以随时收回，授予者不会永久性地丧失自己的权力。

2.2、授权具有范围。授权是直接上级将权力临时授予直接下属的一种行为，它暗含了授权的范围及不可逾越性。被授权者的临时权力仅限于直接上级授予的范围，超出了该范围做出的决策将是不合法的。

2.3、责任自负。权力授予不等于管理者将该项目最终后果的责任也转嫁出去，管理者应当对项目完成结果负一定的责任，然而，这一特点也导致了上级常常对被授权者产生不信任，事事过问，甚至宁愿自己辛苦点完成也不愿将权力授予下属。

2.4．灵活性。权力授予对管理者来说，其大小、范围、期限也必须根据实际项目做不同的规定，同时也需要根据各个人的能力，倾向做不同的分配。在项目较大，人手相对不足的情况下，可以授予下属更大的权力，使其负责的`范围加大。

3、明确授权的对象和授权的方法

在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。

4、确定目标是有效授权之根本

当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者无所适从。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司或部门试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，逐步达到成功。

5、授权时要信任下属并将责任和权力一起交给下属

俗话说：“用人不疑，疑人不用”。 作为领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。可是，疑人不用只是用人的前提、授权的基础，要引起我们的重视。那些授权失败的企业单位很多就是在于用人不当，授权不当所造成的。所以说，领导者在给下属员工授权时一定要首先了解他，认识他，觉得他忠于企业，具备胜任所授权工作的能力，能够把权利使用好，为企业创造好的效益。经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，领导者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。

授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权由谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，最终会增加企业管理者的难度。

6、授权不具有重复性

授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象：上午，刘局长对小李说：“请你今天写一个演讲稿，概括一下我们部门取得的成绩和下一步的计划。下午，刘局长见到小王后却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为刘局长在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然失色。

领导者者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成部门资源的浪费，甚至造成员工的不团结。所以领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。

7、有效授权要进行反馈与控制

授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的监督、控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。有人说：“权利是一柄双刃剑。”你把它用好了，给单位或企业带来的是效益，是成功的喜悦；而如果使用不当，带来的可能就是灾难，就是对单位或企业的打击。因此，领导者在授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

8、有效授权可帮助员工成长

就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。所以说，授权的另一个目标就是培养员工，以便更好的促进单位或企业的发展。

授权是管理学的一个重要范畴，是现代管理中的一个重要理念，是每个管理者都必须掌握的一门技巧，企业在管理中必须合理进行授权。只有通过授权分析，了解授权的内容特点，克服心理障碍，才能将授权这门艺术发挥地恰如其分。除此之外，在授权过程中要明确授权的对象和授权的方法、明确授权的目标、不重复授权、将权力与责任相结合并对授权进行监督和控制。我们希望更多的管理者能够运用授权职能，提高授权的有效性，进一步的激发员工的潜能，以便更好的开展工作，给单位或企业带来更大的收获。

授权最初产生于20 世纪60 年代风起云涌的民权和女权运动中。当时的初衷是想给人民权力以掌握自己的命运。直到80 年代应用于企业管理，授权被解释为有限的委托和参与决策，也就是通过权力下放，希望用较少的管理成本从员工身上获得更多的产出过程。20 世纪90 年代以后，市场竞争越来越激烈，企业更多采用扁平化、更加灵活的组织形式。管理者通过对员工进行授权来提高组织绩效。同时，企业内员工数目不断减少，员工获得更多的权力。正是在这种大背景下，授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。

授权是权力下放的过程。赋予权力并使之承担相应的责任，是权力下放的一个重要方面。但授权远不仅如此。授权本质上是释放员工本身的潜能，从而获得惊人的绩效。有效授权不仅能强化管理者的团队意识，而且能培养员工的新技能，提升员工知识水平，发掘新的潜能。例如，通用汽车公司saturn 工厂之所以取得成功就在于所实行的雇员授权。saturn 内部成立了一个比较小的、自我指导的业务单位的组织。即saturn 工人组成了150 个小组，每组15 人左右，每人的工作范围都很宽泛。并且每个小组有权制定传统上只能由管理者决定的决策。同时，saturn 工人实现了对他们的公司可能出现的不正常情况，及时予以处理的承诺。这种saturn 承诺就是一种授权体现。因此，进行有效授权，能激励整个团队，提高员工的工作绩效和员工的满意度，一定程度上可以避免员工的流失。

( 二) 有效授权能使员工明确目标

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式. 当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，管理者一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。

( 三 ) 、 有效授权让员工有发展的空间

建立一个与有效授权相配套的授权机制，营造一个与有效授权相适应的授权氛围，是企业管理者进行有效授权留住员工的一种追求境界。有效授权，给员工足够的空间去想象，可以充分发挥员工的潜能，激发员工自我负责的精神，从而实现授权的意义和企业的目标。通过有效授权，培育良好的授权氛围，使每一个员工都感觉到自己能够独立判断，对自己的工作负责。例如：甲骨文公司的内部有效授权机制，公司通过给各层级的员工必要的自主权，让他们对自己的岗位承担责任。如，一位整合产品部经理在22 岁时就有足够的权责去影响公司的总业务收入（一般公司要等到35 岁甚至40 岁左右才拥有这种影响力）。他不仅可以去决策，去掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员，而且还可以进行一切和他有关的各种事务流程。只是为每个员工提供一个可以施展才华的空间，在这个空间里所有的一切，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己的工作负责。另外，要有负责任的上级管理者可以确保员工不会有越权行为，在这种基础上，甲骨文公司和几乎所有美国大企业一样从管理体制上给了员工上进的空间，从制度上吸引和留住优秀员工。这也是我们现在追求的有效授权，就是给员工空间，让员工自己对自己的工作负责。

二、有效授权三个着力点

( 一) 确定授权对象

权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，这里着重讲的是授权对象愿不愿意接受领导者授予的权力。下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。这就需要管理者把权力授予愿意接受权力的人。

管理者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时间策略，如果你想要授权有效和体现出成果，必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质，有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及协调与合作精神，善于思考的头脑，而且要懂得一定的传帮带技术。

( 二) 明确授权内容

管理者由下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。

一般情况下，管理者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，可根据不同情况灵活掌握。

从实际上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事务工作，上下都得支配或可分担的边际权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。但要注意事情的「本末」、「轻重」、「缓急」程度和授权方法。

( 三) 授权方法选择

1. 充分授权

管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。

2. 不充分授权法

凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。

采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。

3. 弹性授权法

管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。

4. 制约授权法

管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。

5. 逐渐授权法

管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。

三、如何有效授权

以下是我的工作笔记和总结，其中夹有自身的一些观点与感受，望借此与所有授权者和被授权者共勉。

( 一) 只做自己该做的事

1. 授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。

2. 授权是管理最重要的组成部分。

3. 管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4. 能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

小结：授权每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。

( 二) 信任是授权不可动摇的原则

1. 不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。

2. 缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。

小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。

( 三) 目标是授权的灵魂

1. 当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。

2. 只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。

3. 设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。

4. 不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。

小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。

( 四) 自尊是授权的激励工具

1. 自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。

2. 选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。

小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。

( 五) 愈注意反馈，授权离成功愈近

1. 没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。

2. 选择积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总是显得“太多”。因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积极性。例如可以选择－“我可不可以对……提出一点建议？”、“我能不能谈谈对……的感觉？”

3. 自下而上的员工反馈：有效的授权在形成授权方案时，还包括一个授权反馈系统。这个系统的流向方向也并非单纯的自上而下，真正的反馈是双向的。不知道员工像什么，管理者想什么也会不着边际。

4. 一个管理者必须接收来自员工的所有消息，无论好坏，悉数接纳。否则，他们就会被虚假的烟雾所迷惑。

5. 一个管理者应控制好自己的情绪，给员工真实反馈信息提供轻松的环境。不要让员工揣摩你当时的心情好坏来决定是否反馈或虚假反馈。

6. 要避免虚假的信息反馈，最有效便捷的途径就是积极赞扬那些能够真实反馈的员工，强化他们继续反馈的意愿。

小结：反馈在授权过程中是不可缺少的，是授权的重要成分。没有反馈，整个授权过程将不会完整。

( 六) 寻找授权适度的平衡点

1. 授权的教科书不是魔术师的箱子，一旦管理者亲自打开它，授权平衡点的谜底和神秘之处便显露无遗，是靠管理者用心去把握的艺术。

2. 权力分享不仅是战略的、理性的，它更应当是直觉的，应根据具体场合、具体时间而有所不同。建立在智慧上的判断，是寻得授权平衡点的关键。

3. 踏上取得授权平衡的九层台阶：把握管理者与管理领导者之间的不同；理解管理者与权力之间的关系；了解应该怎样运用手中的权力；接受权力的有限性；理解个人的缺陷会导致错误的权力分享；接受权力分享的限制；与员工一同回顾现实；寻找权力分享不足的线索；接触相互协调的文化。

小结：真正的自由和效率，既不是存在专制之中，也不存在于极端的放权民-主之中，而是存在于适度的授权活动中。

( 七) 有效授权，始于聆听，终于回答

1. 管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，从情感上赢得员工。

2. 共鸣倾听：沟通专家估计：10 ％是通过口述得词语来进行的，另外30 ％是通过声音来完成的，而60 ％是通过肢体语言完成。因此，更重要的是通过眼睛和心灵来倾听。

3. 倾听的艺术：管理者像手下听取自己的命令那样去倾听自己员工的心声，特别是一些不甘不愿、欲言又止的话语，要善于听出员工的“弦外音”。

小结：自然的力量塑造了人类，据说它赋予人类两只耳朵和一张嘴巴，就是为了使人类多听少说。倾听，能使你更好地了解员工，更正确地授权。

( 八) 正确对待员工犯下的错误

2. 不要以“重拳还击重拳”：指正错误是必要的.，关键是适当。指正一个人的错误却不降低他的自我评价，常需要管理者付出较平时十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果对员工的指正超过其承受能力，员工会产生防御心理，像刺猬一样自卫，或者干脆对你的指正充耳不闻。

3. 与其纠缠不休，不如强调改进：过度强调错误只会让员工产生逆反心理，打击其积极性。

4. 给你的批评加点糖：批评夹在表扬中间，然后提出问题，然后再说一些好话，给犯错的员工找个台阶。

5. 管理者应代人受过：管理者再一肩放下“担子”的同时，另一肩要做好承担授权工作中错误的准备。适当地承担错误，是成功授权的一种手段。

小结：指正错误是授权之必需，但是关键是适当。面对恰当的谴责，员工会在感激之余，自责自惭，自奋自强，把工作干得更好、更出色。

( 九) 要放手，更要定期检查

1. 成功的管理者不仅是授权能手，更是控权的高手。

2. 定期检查的关键是了解员工的执行情况。

3. 定期检查需要寻找平衡点：授权盯得太紧，容易抑制员工的想象力；但对于已经驾轻就熟的员工，仍然需要被检查。因此，如何掌握定期检查的正确尺度，既检查又不干涉内政，是对每个管理者的挑战。

小结：定期检查是授权过程中的关键，也是授权艺术中复杂又微妙的一个方面。授权就像放风筝，给检查找个平衡点，要给它足够的空间去翱翔。

( 十) 逆向授权必使管理失败

1. 逆向授权，犹如金字塔被倒转过来，由员工来授权管理者。

2. 管理专家曾把员工遇到的“工作问题”形象地比喻成“猴子”。现实工作中这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。

3. 猴子上跳的智慧：员工通常是喜欢逃避问题，不愿主动去解决问题，就会很容易将问题转移到管理者那里，“喂养猴子”就成为管理者一个人的事情了。

4. 授权使由主管指向下属的：有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定、拍板时，非但没有意识到，自己被员工牵着鼻子走，处理一些本应由员工处理的问题，在某种程度和某个方面上，正在沦落为员工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大权在握”的美妙感觉中。

5. 让猴子呆在正确位置的锦囊妙计：1 ）训练猴子不要抬错脚－比如“我们有问题”，意味着员工越俎代庖的错误。你可以明确告诉他们，“我有问题”才是他们惟一正确的发言方式。2 ）一开始就不要让猴子的脚放在你的背上－你可以帮助他，但就是谁的问题一定要达成共识。

小结：无论什么时候，无论什么问题是什么，帮员工解决问题时，绝不能职责不分，引“猴”上身，让员工的问题变成你的问题。

( 十一) 重相马更重驯马

1. 许多管理者抱怨我希望授权，可手下无将才，以致无法摆脱“伯乐”的桎梏。对任何公司而言，驯马师常常要比伯乐更为重要。

2. 宝马不是天生的：管理者应该有一个授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。

3. 培训不可能立竿见影，它需要“驯马师”付出艰辛的努力和百倍的耐心，慢慢引导员工，提供员工。

小结：培训员工是一种双赢的行为。谁能用培训员工把员工举起来谁就是强大的，恒久的。

( 十二) 把权利力给合适的人

1. 管理者更多的工作便是选择适当的人。为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本就选错的人要容易得多。

2. 管窥择人窍门：把握好选人要素－对工作任务的了解、对员工能力的了解、对授权目的的了解。

3. 管窥择人误区：

(3) 选择自己看得顺眼的人，或者个性与能力与自己相仿的人，这样很难弥补你的盲点，最终发出就是同一个声音。

小结：只有挑选到合适的人选，才能通过授权满足员工需要，为组织构筑更好的未来。

( 十三) 授权成功的“引渡人”

1. 刘邦筑坛拜将（韩信）是授权艺术的典范。管理者在授权给下属时，最容易犯的毛病就是轻率。

2. 如果管理者只是很随便地授权，或布置一项任务，就等于告诉被授权的员工这项任务不是那么重要。

3. 员工做一件事情的动力，与他们对这件工作的重要性的认识，存在高度的正向相关性，只有当他们认为工作是重要有意义的时候，他们才会主动地为之尽心尽力。

4. 开个授权会议，给员工解释清授权工作，是非常必要地，它永远值得管理者为之付出时间。

5. 明地管理者向员工“借智慧”，以让授权会议计划更加丰富完美，让授权会议更加富有成果。

小结：关于成功授权，有一个永远有效地主题：“先计划好时间，以免将来浪费时间”；或者说是“与其以后你不断抱怨，不如现在就将他们解释清楚。”体现这些警示的最好地方，就是授权会议。

( 十四) 赛马中不断授权

1. 管理者满怀信心对相中的“千里马”授权后，不久即发现，相中的“千里马”原来只是一匹披着盛装的劣马，金玉其外，败絮其内。

2. 海尔赛马授权：根据赛场成绩，除选出千里马以外，还对其他“马”也分出三六九等，然后，因人而异废其能，授其权，从而确保了能与权的质的平衡。

3. “千里马”之后的三类马：“良马”－授权他们一定挑战性的，需要一定经验方能出色完成的任务；“健马”－虽健，但经验不足。他们均从初级一步一步做起，把“一定要授权的工作”交给他们去做，往往能有条不紊地完成；“异马”－常怀绝技，但深藏不露；凡是抱着无所谓的态度，也不愿尽心而为，近乎于局外人。但当公司面临特殊情况时，异马往往是应急求援的最佳对象。

小结：“赛马授权”是没有尽头的，赛马上岗也不是一成不变。对不同时段不同“赛马”结果，管理者要灵活把握，根据需要对所授权力和对象加以调整。

( 十五) 确定授权的任务

1. “确定授权任务”这个看似简单的问题，如绕树之藤，深深困扰着管理者，它是管理者成功授权必越的一个坎，只有跨越这个坎，授权才会获得持久而强壮的生命力。

2. 正确授权：

(1) 有些管理者会犯“授权过多”的毛病，把一些完全不能授权的工作慷慨地授权给员工，例如人事或机密的事务、关于制定政策的事务、直接向你负责的员工培养问题，上级分配给你亲自做的事情等。

(2) 一般可以授权的工作：日常和必须要做的事情、专业性很强的事情、授权“职业爱好”、授权发展机会。

3. 管理者工作的五层次：

(1) 必须躬亲履行的工作，不能假手于人；

(2) 必须躬亲履行的工作，但可借助员工帮助完成的工作；

(3) 可以履行，但员工若有机会也可代行的工作；

(4) 必须由员工履行，但在紧要环节可获管理者协助的工作；

(5) 必须由员工履行的工作。实践证明，在实施授权时，管理者决不能把前两层的工作授权员工，把后三层次的工作悉数揽入怀中。

小结：作为管理者，最好先确定这项任务是否可以授出，是否值得花费员工的时间和努力。

管理者应该做什么？顾名思义就是做管理的工作。但是有些领导者什么事都亲自做，老是认为员工办事不放心，那怎么能成为一个名副其实的领导者呢？领导者应该具有这样的境界：即使很长时间不在公司，公司都照常运行。这才是真正的好领导者。如果领导者感觉时间老是不够用，经常要把工作带回家去做，总感觉别人做的事情没有自己做的放心，要求员工把每件事都向自己汇报，自己又有很多事务性的事情要做，那么就应该考虑授权了。

二.  怎样授权

1.  明确授权清单

领导者的权力和工作任务是多种多样的，也不是所有的权力都可以授予下属。不同的权力对应不同的授权内容和授权对象，所以授权的第一步就是按授出职责权力的程度确定授权清单：

（1）必须授权。其特点是日常事务性、具体业务性，几乎所有的下属都可以胜任。领导者必须将这些工作交由下属去完成，以充分节省自己的精力和时间。

（2）应该授权。 其特点是一定的日常例行性，对下属有一定的吸引力和挑战性，几乎没有风险，大部分下属能够胜任。对这些工作，领导者应该将这些工作交由下属去完成，既可以节省自己的精力和时间，又可以调动下属的积极性。

（3）可以授权。其特点是一定的难度和挑战性，只有具备相应的职业道德、知识、能力、心理素质的少部分下属才能胜任。对这些工作，领导者在授权时要注意两点：一是有针对性的选择具有相应胜任能力的下属，二是选择合适的授权方式。

（4）禁止授权。其特点是整体性、未来性，风险性高，涉及面广，影响性大，一旦失误代价巨大。这是禁止授权他人的，只能由领导者本人躬行亲为。各个层次的领导者都有不能授权的工作，对于企业高层领导者来说，组织战略规划的批准权、组织机构设置及变更的决定权、关键部门负责人的人事任免权、重大财务的开支权等就属于禁止授权的范围。

每一个层面的领导者不可能包办一切，故而都存在一个授权的比例问题。第一，随管理层级由低到高，授权比例也随之有小到大，即职位越高，前三项之和占全部工作的比例越大；第二，对于一个确定的领导者来说，在一定的时间内，其工作职责是相对稳定的，总结成功授权者的经验教训，可以确定一个合理的授权比例。

2.  适权适人

授权既然是领导者将适当的决策权授予适宜的下属，因此，决定授权有效性的关键是适权适人。既确定授什么？授给谁？怎么授？只有“权”“人”相匹配，授权才能充分有效；否则，“权”“人”不适的授权所造成的危害比不授权带来的后果更严重。

为保证“权”“人”相匹配，必须按如下方式授权：

（1）公开授权。授权要公开，即领导者向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，从而避免被授权人在以后工作中遇到不必要的工作程序干扰和发生“不买账”现象；同时也有利于其他人对被授权者的监督。

（2）授权有据。授权要有根据，即领导者应以载明双方权利义务的书面形式授权。一则授权有了依据，二则授权范围有了明晰界定，既可以避免被授权人的越位或不到位，也可以限制授权人重复授权。

（3）“权”“事”相当。授权需适度，即领导者授予下属的权力以下属完成工作所需为限。也就是说，下属获得的权力以能调动完成工作所需的人、财、物等资源为合理限度。所授权力小于或大于工作所需，都将导致授权失败，前者将造成下属难以完成任务，失去授权的价值；后者可能会导致下属滥用权力，负面作用太大。

（4）不授责任。责任不与权力一起向下属转移，即领导者授权后，要对下属的工作绩效负全部责任。授权时有风险的，一旦下属不能完成任务，该下属的缺陷即为授权的缺陷。下属没有完成工作，领导者应该唯他是问，分析原因，寻找对策，但这并不影响领导者要承担最终责任，而不是推却责任的做法。

（5）用人不疑。授权需信任，没有信任，不能授权；缺乏信任，授权失败。因此，授权是信任的结果，又是信任的开始。这就要求授权后，授权人一定不要包办代替，放手让下属在授权范围内大胆工作，鼓励创新；二是要“既授之则安之”；三不要大惊小怪，要有宽容心态，允许下属一定的失误，并帮助其总结经验教训，改进工作。当然，在出现需要削弱乃至完全收回授出权力的特殊情况时，领导者必须削弱或收回权力，这与用人不疑并不冲突。

（6）授收结合。授权要能授能收，即领导者拥有对所授权力一定的调整修正权。一方面，权力在授出后，要保持一定时间的稳定，不能稍有偏差就将权力收回，或缩小范围。即使下属表现欠佳，也应该通过适当的指导，助其完成工作。另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标，给工作带来损失时，要通过批评、削弱其权力，直至完全收回权力等方式，避免失控。

3.  监督与激励

（1）授权的前提是有效监控

被授权者在一定的范围内有处理问题的自主权，意味着被授权者有很大程度的独立性。因此，被授权者可能会尽心尽力地在其权力范围内去完成其应该完成的任务；另一方面，被授权者也可能会滥用权力，做一些与企业目标要求不一致的事情，使企业的发展偏离原定的目标或轨道，甚至还可能利用得到的权力谋取私利。

“没有监控的权力必然滋生腐-败”。对于授权者来说，在授权时即没有建立有效的监控机制，也没有采取相应的监控措施，就等于弃权。实际上是放任或助长被授权者滥用权力，至少给被授权者滥用权力提供了方便。授权者必须清醒地认识到，组织内部自上而下地授权，职权是可以向下移动的，但领导者的责任是绝对的、不能转移的。在授权管理中，为了保证被授权者不至于滥用权力或偏离原定的目标取向，必须先建立起有效的监控机制，然后才能实施授权行为。

为此，我们必须在思想上消除“监控就是对授权的否定”的错误认识。要知道，有效监控与授权管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾。事实上，有效监控就是为了保证授权管理的顺利进行，即使授权者放心，又使被授权者专心尽心。

（2） 授权必须与制度化和规范化相配套

为了使企业避免掉进“授权陷阱”，在实施授权管理之前，必须考虑企业的经营管理和作业是否做到了制度化和规范化。因为，只有在制度化和规范化的条件下，各职能部门和岗位的职权利分明，授权才可能是有章可循、有规可依，才可能减少授权中的盲目性和随意性，做到目标明确、职责分明。有了制度和规范，对于授权者来说，可以最大限度地避免发生越权或授权不当；对于被授权者来说，可以更清楚其得到的授权的权力边界范围和责任大小，在可能的限度内充分地运用得到的授权以最佳方式实现既定目标。

另外，有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加授权的透明度，使授权者和被授权者的权利义务更加清楚明了，为授权管理的顺利进行提供可能。

（3）授权要与考核和激励相结合

激励的力量是巨大的，授权本身就是对员工的一种激励，使员工在参与管理中获得自我实现和尊重的满足感。但是，授权也需要考核和激励，以真正挖掘被授权者的人力资本，推动企业目标的实现。因此在授权之前，必须告知被授权者其拥有的权力范围和将要达成的目标，使被授权者明白其权力运用和努力的方向。另一方面，要对被授权者的工作成效进行客观地考核，并对被授权者取得的成绩及时地给予肯定，以激励被授权者继续朝着正确的方向努力。

授权是企业管理者最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一门艺术，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人智”。敢于授权并善于授权，既是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。如果一个企业领导者能够运用好授权艺术，发挥授权作用，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力；而且，正确的授权可以使企业领导者从繁杂的事务中解脱出来，博采众长，集思广益，决策更加科学化，使集体的力量得到充分发挥，推动高绩效团队的形成。

在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。

企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的和真才实学。

确定目标是有效授权的灵魂

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度a产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度a产品在c地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。

当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。

不得重复授权

授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围！”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。

企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。

授权要信任下属

“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常而富有吸引力的事，它极大地了员工内心的'成功，因信任而无比，灵感迸发，工作积极性骤增。

之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。

授权是要将责任和权力一起交给下属

授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。

下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。

进行反馈与控制

作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。

授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。

授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。

企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。

工作成绩黯然元色。

企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。

授权要信任下属

“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。

经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。

授权是要将责任和权力一起交给下属

授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报 ，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。

下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。

进行反馈与控制

作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查 ，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换。

管理者一般均是从下而上升迁过来的，管理者最初也是一名普通的人，因为他平时工作做的很不错甚至很出色。没有一个人平时工作很一般，但却善于管理人而得到提拔。工作不错或工作出色的人得到提拔后，由于惯性作用和角色转换不到位或者根本转变不过来，还是习惯把工作做得比别人好、甚至更好，久而久之，对别人所做的工作不是不放心就是看不上眼或者鸡蛋里挑骨头。很多这样的管理者在做着他善长的事，而不是他应该做的事。这种管理方式往往导致管理者本身工作很累，效率很低。

管理是什么?管理就是计划、协调、控制、组织。管理也是一门功夫。管理就是让别人做你想做的事，并且把事情做好。

管理需要亲历亲为，但不能事无巨细都要亲历亲为。有些管理者，为什么他不愿意授权呢?最主要原因是习惯于自己干，自己因为干得好才被提拔起来的，所以显然自己比一般的人、尤其是下属要干得好很多，这是一种不愿授权的行为。另外是担心一旦授权，可能会无法控制局面。

不会授权的.管理者不是一名合格的管理者，善于授权的管理者才有可能成为一名优秀的管理者。管理者的责任是在帮助整个团队成功，而不是个人成功，崇尚个人英雄主义。

二是被授权者可以得到有效的锻炼和提升，为组织的发展储备有生力量，也有助于你提升人际关系，建立互信和沟通机制和强化执行力。

当然，作为管理者授权之前要搞清楚两个概念：授权和分权。授权的责任在于授权者，分权的责任在于接受者。对于授权的工作如果出了问题，你要勇于承担责任，而不是推卸责任。所以，管理者要知道哪些事情是可以授权，哪些事情是不可以授权。

此外，一旦授权，要做到用人不疑、疑人不用。作为管理者一定要记住，用人所短，天下无可用之人;用人所长，天下无不用之人。

当无人可以授权时，你这时要做的事就是加大授权的力度，因为，只有这样才能加大下属成长的机会，也为你未来发展提供条件。

管理是被动的，授权是主动的。管理是别人要求的，授权是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。

所以，管理者的真正定义是让别人做团队想做的事，在这个过程当中，有无授权才是一个人是否真正走向管理者的标志。