2023年项目进度控制的依据 施工项目进度控制总结(汇总5篇)

作为项目经理，如何在满足客户需求，并在人力资源不足(员工成熟度不够、队伍不稳定、工程师工作积极性不高)、工期紧的情况下，有效的制定和执行项目计划，是项目经理一个重要的能力，而要完成这一进度人员的组织非常重要。下面关于依据项目进度的人员组织实践的文章，欢迎大家阅读!

1.1进度不可控的原因

首先，对估算技术缺乏有效的研究，很多项目经理对项目进度过分乐观的估计，它反映了不真实的假设——一切都将运作良好。

第二，采用的估算技术隐含地假设人力和工作量可以互换，错误地将进度与工作量相互混淆。

第三，对自己的估算缺乏信心，软件经理通常不会有耐心持续地进行估算这项工作。

第四，对进度缺少跟踪和监督。跟踪技术和常规监督程序。

第五，当意识到进度的偏移时，下意识的反应是增加人力。只会使事情更糟。

对于创造者，只有在实现的过程中，才能发现我们构思的不完整性和不一致性。在估计和进度安排中，某个任务可以分解给参与人员，他们之间需要相互的交流。子任务之间需要相互沟通和交流的任务，必须在计划工作中考虑沟通的工作量。

沟通所增加的负担由两个部分组成，培训和相互的交流。每个成员需要进行技术、项目目标以及总体策略上的培训。因此工作量随人员的.数量呈线性变化：按照n(n-1)/2递增。

项目进度和工作量的不同：工作量只是子任务的数量的简单分解。项目进度依赖于顺序上的限制，以及资源制约、培训时间、管理成本等。

·1/3计划

·1/6编码

·1/4构件测试和早期系统测试

·1/4系统测试，所有的构件已完成

除了系统测试，进度基本能保证。不为系统测试安排足够的时间简直就是一场灾难。因为延迟发生在项目快完成的时候，问题才出现在客户和项目经理面前。延误发布，将付出相当高的商业代价。上述的二次成本远远高于其他开销。

因此，在早期进度策划时，允许充分的系统测试时间是非常重要的。开发并推行生产率图表、缺陷率、估算规则等等，而整个组织最终会从这些数据的共享上获益。项目经理需要挺直腰杆，坚持他们的估计。

当一个软件项目落后于进度时，加派人手可能产生的进度灾难。

·要及时聘请到多么能干的新员工;

·原先划分为三个部分的工作，会重新分解成五个部分;

·更多的交流成本、管理的工作;

·某些已经完成的工作必定会丢失，系统测试必须被延长。

大型项目的每一个部分由一个团队解决，而并非一拥而上。由一个人来进行问题的分解，其他人给予他所需要的支持，以提高效率和生产力。

2.1协作成本

需要协作沟通的人员的数量影响着开发成本，因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结果。所以并不是人越多越好，系统应该由尽可能少的人员来开发。

2.2成员差异

程序员最好的和最差的表现在生产率上平均为10:1;在运行速度和空间上具有5:1的惊人差异。

2.3团队组织关系

一个项目中的两种角色安排的三种可能的关系，他们是：

1 产品负责人和技术主管是同一个人。这种方式非常容易应用在很小型的队伍中，可能是三个或六个开发人员。在大型的项目中则不容易得到应用。原因有两个：第一，同时具有管理技能和技术技能的人很难找到。思考者很少，实干家更少，思考者-实干家太少了。第二，大型项目中，每个角色都必须全职工作，甚至还要加班。对负责人来说，很难在承担全部管理责任的同时，还能抽出时间进行技术工作。对技术主管来说，很难在保证设计的概念完整性，没有任何妥协的前提下，担任管理工作。

2 产品负责人作为总指挥，技术主管充当其左右手。这种方法有一些困难。很难在技术主管不参与任何管理工作的同时，建立在技术决策上的权威。显然，产品负责人必须预先声明技术主管的技术权威，在即将出现的绝大部分测试用例中，他必须支持后者的技术决定。要达到这一点，产品责任人和技术主管必须在基本的技术理论上具有相似观点;他们必须在主要的技术问题出现之前，私下讨论它们;产品责任人必须对技术主管的技术才能表现出尊重。

3 技术主管作为总指挥，产品负责人充当其左右手。这种组合可以使工作很有效。不幸的是它很少被应用。不过，它至少有一个好处，即项目经理可以使用并不很擅长管理的技术天才来完成工作。

2.4团队组成

在一个大型项目中，软件项目经理必须为成员良好的分工，组成有层次的结构。

系统结构师，从上至下地进行所有的设计。要使工作易于管理，必须清晰地划分体系结构设计和实现之间的界线，系统结构师必须一丝不苟地专注于体系结构。

首席程序员。他亲自定义功能和性能技术说明书，设计程序，编制源代码，测试以及书写技术文档。

程序职员。他负责维护编程产品库中所有团队的技术记录。

编辑、秘书。首席程序员负责产生文档。而编辑进行分析和重新组织，提供各种参考信息和书目，对文档多个版本进行维护以及监督文档生成的机制。

工具维护人员。测试人员。

3.1手册、或者书面规格说明

手册是产品的外部规格说明，它描述和规定了用户所见的每一个细节;同样的，它也是结构师主要的工作产物。

随着用户和实现人员反馈的增加，规格说明中难以使用和难以构建实现的地方不断被指出，规格说明也不断地被重复准备和修改。然而对实现人员而言，修改的阶段化是很重要的——在进度表上应该有带日期的版本信息。

手册不但要描述包括所有界面在内的用户可见的一切，它同时还要避免描述用户看不见的事物。后者是编程实现人员的工作范畴，而实现人员的设计和创造是不应该被限制的。体系结构设计人员必须为自己描述的任何特性准备一种实现方法，但是他不应该试图支配具体的实现过程。

规格说明的风格必须清晰、完整和准确。用户常常会单独提到某个定义，所以每条说明都必须重复所有的基本要素，所以所有文字都要相互一致。这往往使手册读起来枯燥乏味，但是精确比生动更加重要。

3.2周例会

周例会由所有的结构师，加上硬件和软件实现人员代表和市场计划人员参与，由首席系统结构师主持。

会议中，任何人可以提出问题和修改意见，但是建议书通常是以书面形式，在会议之前分发。新问题通常会被讨论一些时间。重点是创新，而不仅仅是结论。该小组试图发现解决问题的新方法，然后少数解决方案会被传递给一个和几个结构师，详细地记录到书面的变更建议说明书中。

接着会对详细的变更建议做出决策。这会经历几个反复过程，实现人员和用户会仔细地进行考虑，正面和负面的意见都会被很好地描述。如果达成了共识，非常好;如果没有，则由首席结构师来决定。这需要花费时间，最终所发布的结论是正式和果断的。

这种会议的卓有成效是由于：

1.每周交流一次。因此，大家对项目相关的内容比较了解，不需要额外培训。

2.上述小组十分睿智和敏锐，深刻理解所面对的问题，每个人都要承担义务。

3.当问题出现时，在界线的内部和外部同时寻求解决方案。

4.正式的书面建议强制了决策的制订，避免了会议草稿纪要方式的不一致。

5.清晰地授予首席结构师决策的权力，避免了妥协和拖延。

3.3电话日志(交流日志，bbs等记录)

随着实现的推进，无论规格说明已经多么精确，还是会出现无数结构理解和解释方面的问题。显然有很多问题需要文字澄清和解释，还有一些仅仅是因为理解不当。讨论和解决，在bbs上做出记录。问题的答案(对问题的认识或者想法记录下来)必须是可以告知每个人的权威性结论。

3.4质量会议

项目经理最好的朋友就是他每天要面对的敌人——独立的产品测试机构/小组。该小组根据规格说明检查机器和程序，充当麻烦的代言人，查明每一个可能的缺陷和相互矛盾的地方。每个开发机构都需要这样一个独立的技术监督部门，来保证其公正性。

每个人被分派的工作必须是多样的、富有拓展性的工作，从技术角度而言，整个团队可以灵活地安排。

当系统发生变化时，管理结构也需要进行调整。管理人员和技术人才的能力给予培养，使管理人员和技术人才具有互换性。

管理人员需要参与技术课程，高级技术人才需要进行管理培训。项目目标、进展、管理问题必须在人员整体中得到共享。

施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工申的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。下面是小编为大家整理的施工项目进度控制原理要求，欢迎大家阅读浏览。

施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工申的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。

施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施·经济措施和信息管理措施等。

组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和工作员任;建立进度控制的组织系统;按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系;确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等;对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快施工进度的.技术方法。合同措施是指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。

施工项目进度控制的主要任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务;编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务;编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务;编制季度、月 (旬，作业计划，并控制其执行，完成规定的目标等。

1.有关单位的影响

施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。

2.施工条件的变化

施工申工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。

3.技术失误

施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故;应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。

4.施工组织管理不利

流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行。

5.意外事件的出现

施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。

施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从项目施工开始，实际进度献出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合:当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的千扰因素作用下，又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。

1.施工项目计划系统

为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的备种进度计划。其中有施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月 (旬)作业计划，这些计划组成一个施工项目进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以倮证计划控制目标落实。执行计划时，从月 (旬)，作业计划开始实施，逐级按目标控制，从而达到对施工项目整体进度目标控制。

2.施工项目进度实施组织系统

施工项目实施全过程的各专业队伍都是遵照计划规定的目标去努力完成一个个任务的。施工项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和完成各自的任务。施工组织各级负责人，从项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。

3.施工项目进度控制组织系统

为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，统计整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析和进行调整。当然不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。事实上有的领导可能是计划的实施者又是计划的控制者。实施是计划控制的落实，控制是保证计划按期实施。

(三)信息反馈原理

信息反馈是施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室,主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理，不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。施工项目进度控制的过程就是信息反馈的过程。

(四)弹性原理

施工项目进度计划工期长、影响进度的原因多，其中有的已被人们掌握，根据统计经验估计出影响的程度和出现的可能性，并在确定进度目标时，进行实现目标的风险分析。在计划编制者具备了这些知识和实践经验之后，编制施工项目进度计划时就会留有余地，即是使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可以利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使检查之前拖延了工期，通过缩短剩余计划工期的方法，仍然达到预期的计划目标。这就是施工项目进度控制中对弹性原理的应用。

(五)封闭循环原理

项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程申的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。

(六)网络计划技术原理

在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是施工项目进度控制的完整的计划管理和分析计算理论基础。