如何提建议给政府通用

日前，与一个北京的朋友吃饭，席间谈到有些员工非常热衷于向领导提建议，作为他们公司的高管人员，他一方面很反感越级提建议的员工，一方面又觉得对于员工的热情不好打击。

想起自己在从业生涯中，一直是个满脑子想法的人，也曾经提出了很多“建议”，数百页、数万字的方案、建议书也写了很多很多。后来走上领导岗位，也接触了很多积极提建议的员工。曾经提过的建议，小部分被采纳，大部分被束之高阁;接受到的提案，小部分接受了，大部分也打回，或者置之文海之中，任其沉没。

为什么会如此?如何使“建议”成为管理人员与执行人员之间的有效沟通?结合自己的经历，分别从员工角度与管理人员角度做了些分析，以做引玉之砖。

首先谈谈提建议的员工们。

回顾以前自己提的“建议”，以及自己收到的形形色色的“建议”，归纳了一下通常企业中见到的建议种类：

对当前工作流程的改善建议;

对当前公司政策的改善建议;

对公司发展策略的建议;

新业务新项目的立项建议。

从上述建议种类推导出的“提建议”的动机：

希望优化当前工作流程以提高效率或者令自己工作起来更轻松;

希望影响公司决策者使政策令自己的长处发挥得到实惠或更容易表现;

希望通过建议手段来展示自己的能力与才华;

上述几点兼而有之。

从以上分析来看，员工提建议的动机似乎都是好的，而且很多公司都采用了各种手段不断鼓励员工提出“合理化建议”，但为什么很多建议都石沉大海了呢?除去管理层主观的不作为因素，我认为大约有这么几个原因：

“建议”从理论上分析很合理，但脱离了本企业的实际情况，无法实施;

“建议”的内容与企业发展的当务之急无关，是“锦上添花”而不是“雪中送炭”;

“建议”内容其实无需管理层介入，完全可以由员工自行完成;

“建议”只谈理论，不谈操作计划，也不谈需要决策层提供什么支撑，使管理人员不知道“建议”的目的;

“项目建议”缺乏数据和事实陈述，一步到位，只谈计划和所需资源，未进行充分的可行性分析，使管理人员无法决策。

从员工角度来说，无论是希望通过“建议”来改善工作环境，还是希望通过“建议”来展示才华，动机都是无可厚非的。但必须认识到，只有被采纳的建议才是好的建议。那么，如何才能使自己的建议被采纳呢：

很多积极提建议的都是“新人”，或者是刚刚进入企业的新人，或者是企业的老人，但是刚刚进入了新的工作岗位。这些员工通常喜欢以自己以往的经历或经验，对新的工作环境提出批评和建议，然而忽略了对组织环境的调研和分析。任何一个既存的组织都有其存在的内在逻辑，所谓“存在即合理”，其中的不合理现象也都是由于特定的历史或者客观环境所导致的。所以在这么一个环境中，提出一些从理论上分析合理，而在操作上等于对当前环境进行彻底改造的建议，显然不具备可行性。可行的建议通常是对局部问题、对具体问题、对当前最需要解决的当务之急进行小范围的改良，由浅入深，逐步优化的。在这种情况下，有识之士不要期望通过一个建议就解决问题，而应当从最容易实施、最能解决当前问题的环节入手，一步一步通过多个建议循序渐进，解决问题。

要想使决策者采纳你的建议，假设建议本身是可行和有必要的'，那么建议中必须回答决策者心中的潜在问题：做什么?为什么?怎么做?需要什么?

鉴于“建议”的阅读者通常工作繁重、时间有限，所以“建议”最好按照上述问题的顺序，开门见山地告诉决策者“建议”的主要内容和预定目标，然后再展开分析，陈述事实，提出要求，而且“建议”文案最好简单明了，对于一些由于问题复杂而不得不长的建议，最好加个目录或者索引，并且第一篇为概述，简要陈述主体内容与预定目标，才能吸引决策者看下去。当然，作为建议的发起人，你必须做好思想准备：一旦建议被采纳，你就必须承担你所提出的目标实现的责任。

有时，由于各种原因，你的建议可能在一段时间内未获得响应，如果你对自己的建议有充分的信心，那么，在你力所能及的范围内先把工作做起来。行动永远比语言具有说服力，在你力所能及的范围内，可能并不能做得十全十美，但是你可以用阶段性成果向决策者展示你的建议的合理性。而当决策者意识到这一点时，你的建议就价值无比了。同时，通过小范围的实践，你还可以发现以前思想中或许还不全面的细节问题，在决策者就你的建议进行讨论时，加以纠正和完善，这样当决策者采纳了建议，并要求你作为建议的实施者时，你就已经胸有成竹了。

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