浅谈农村信用社应如何开展金融服务创优

银行的竞争越来越剧烈，金融服务是提升银行竞争的有力手段之一，加强服务管理，提高服务水平，有助于农信社金融服务水平的提高，有助于核心竞争力的提升，本文从开展“服务创优”工作的意义、存在的问题进行了阐述，为农信社开展服务创优提出了四个方面的对策和建议。

【关键词】农村信用社 服务创优 措施

近年来，农村信用社（以下简称农信社）在服务“三农”工作中发挥了举足轻重的作用，充分显示了支农“主力军”的作用，在服务“三农”中自身也获得了长足发展。随着各金融机构对农村服务的延伸以及互联网金融向农村的逐步渗透，农信社要狠抓服务管理，补齐金融服务的“短板”，把服务纳入管理目标进行考核，形成金融服务文化。做好农信社的“服务创优工程”，就是要不断提高服务意识，转变服务理念，强化服务措施，改变服务方式，从服务态度、服务环境、服务内容、服务手段等入手，狠抓“服务创优工程”，形成企业文化才能提高“服务创优工程”的整体水平。

一、开展“服务创优”的意义

开展“服务创优”是农信社在目前形势下，坚持“以客户为中心，以效益为目标”经营理念的具体体现，是农信社实现服务宗旨，为客户提供高效、快捷、周到及全方位金融服务的金融管理机制。银行的竞争就是服务的竞争，无论是服务的出发点还是归宿点都是满足客户的服务需求。农信社要加强和维护忠诚和谐的客户关系，力求在实现客户价值的同时提升自身利润，最终达成双赢，其中，最重要的方法就是提高金融服务，提高服务水平，实现“服务创优”。

（一）服务是发展的需要

随着金融的不断发展，金融产品、电子金融、中间业务层出不穷，金融服务从传统的营业柜面服务延伸到互联网金融。“服务创优”就是要树立以客户为中心的服务理念，把服务从单纯的网点业务转移到加强与顾客的联系沟通上来，引导客户使用新产品，为客户提供新服务，按照客户和市场需求，做到服务因需而变、因市而变，开展新型化、多样化、特色化的服务来满足顾客的多层次需要，通过“服务创优”，农信社可以深入了解客户，根据客户的需要，为客户提供一组金融产品，为客户提供量身定做的服务。通过“服务创优”对制约顾客关系的因素进行协调管理，加强与客户的沟通，增强客户的稳定性和持续性。

（二）服务是一种企业文化

这种企业文化，可以促使员工树立主人翁意识，促进员工爱岗敬业。农信社的“服务创优”活动，核心是引导职工树立一种正确的价值观，培养爱岗敬业的职业道德，树立“干一行爱一行、干一行钻一行”的责任意识；树立客户第一、主动服务、整体服务的观念。“服务创优”活动是一项长期性的系统工程，从领导到员工，从一线到二线，从前台到后台，从业务经营到内部管理，从社内到社外，都要相互配合协调，才能使农信社的服务管理转化为员工的自觉行动，形成一种企业文化。

（三）服务是一种管理

“服务创优”是服务管理的提升和创新，是农信社经营理念的转变，是“让我服务到我要服务的转变”，是农信社从单向的金融产品 “销售员”向市场信息收集、客户需求反馈的双向交流沟通的“采购员”的转变。服务的提高要依靠严格、规范的科学管理，只有严格规范的管理才能促进服务水平的提高。因此，农信社在实施“服务创优”过程中要建立和完善规章制度，严格制度执行，把岗位职责、营业环境、仪容仪表、文明用语、监督检查等都纳入制度管理，成为员工的行为准则，做到服务行为有制可依、有章可循。

二、农信社金融服务存在的问题和不足

（一）服务意识不强，主动服务不够

由于受经济环境、区域位置、客户群体、体制原因以及人员素质等因素的影响，农信社的金融服务还处于起始阶段，从管理人员到员工的服务意识都不高。农信社的市场定位是“立足‘三农’、服务城乡、支持中小企业，促进经济社会健康发展”，由于市场定位的不同，决定了农信社以“三农”服务为主体，由于服务对象的不同，决定了农信社服务对象小而散，多而弱的特点，因此，农信社的服务理念、服务水平与商业银行相比存在差距。由于农信社属于中小金融县域法人组织结构，在业务规模、人员素质、内控建设、科技水平、经济环境、服务理念、服务意识等方面都无法与国有商业银行相比，在经营管理上带有地方区域特点，服务还处于粗放式的应付式、被动式服务，主动服务、按需服务不够。

（二）硬件设施投入不足，不能满足业务发展和客户服务要求

与其他银行总分行制的结构不同，目前农信社为多级法人制的组织架构，由于经济基础、地域环境、管理水平不同，农信社网点与网点之间的差距较大，原来许多网点建设没有统一的标准化建设方案，如：营业网点面积小，不能满足业务发展管理要求；营业柜台还属传统的双人复核制柜员模式，一些网点柜员还没有全部实行柜员制办理业务；办公设施老化，不能跟上业务发展的要求；电子科技研发性少，发展滞后，没有客户识别系统，难以留住大客户，营业网点内部设施摆放不统一，管理随意性大。

（三）考核制度不完善，存在管理空白

农信社在服务管理上还处于起步阶段，省、市联社内部管理制度主要是业务经营管理，服务管理没有统一的制度，没有统一的方案，没有统一的目标考核。服务管理工作主要由县级联社组织开展，因此金融服务在县级联社之间，营业网点之间的差距较大。重经营、轻服务，重经营，轻管理仍然存在，服务管理制度建设、激励机制建设有待加强和完善。

（四）服务单一，创新不足

农信社由于在人员专业水平、人员数量、信贷产品、电子科技、中间业务、结算渠道都不能与国有商业银行相比，特别是中间业务较少，业务收入主要来源还主要依靠传统的存贷款业务，如理财业务、外币结算许多县联社还处于空白，存在服务产品少，服务方式单一的问题。存取款主要使用存折和银行卡，办理业务主要在营业柜台完成，通过手机银行、网上银行办理业务还较少，通过农信社的银行卡完成网上交易的客户更是十分有限。由于受信息、技术、人才和风险控制水平等因素的制约，农信社可转让定期存单、可转让支付命令存款、自动转让服务存款等业务都尚未开展。 （五）员工职业素质不高，与商业银行服务差距大

农信社金融服务存在人员专业素质不高，服务意识不到位。由于受诸多因素的影响，农信社从高管到员工都忙于收储、收贷、收息等业务经营，没有更多的时间和精力不研究服务管理问题，对服务管理抓得少，缺乏专业的服务管理人才进行培训和指导，对服务管理抓得不多，不到位。农信社员工普遍存在文化水平不高的状况，特别是对互联网金融、手机银行、网上银行业务知识较为欠缺，不能很好地服务好客户，服务不能满足客户，特别是不能满足潜在客户、大客户的服务需求。

三、开展“服务创优”的措施办法

（一）制定详细严格的实施方案，是“服务创优”开展取得实效的前提

1.要全面动员，深入发动，大力宣传“服务创优”工作。“服务创优”要采取全面动员，全员参与，全程监督的形式。通过集中培训、模拟测验、员工竞赛、归纳总结、考试评比、奖优罚差等形式，督促员工熟练掌握“服务创优”内容，通过简讯、快报、电视台等媒介进行广泛宣传，扩大影响。服务中要结合网点特点，突出服务的新思路、新措施、新成效，体现网点服务的特色和亮点。

2.明确目标，制订方案，严格实施，责任到人。开展“服务创优”工作，要制定一个详细可行的制度方案，对创优服务进行总体规划，制订目标方案，结合农信社的实际，进行细化和量化。从营业环境、员工形象、服务用语、服务行为、监督检查进行统一的规范，对目标任务进行层层分解，责任到人，责任到点，做到人员定岗，用具定位，操作定型，服务定时，服务定样，形成一个严格规范的服务管理体系。

3.严格考核，公开标准，奖罚分明及时兑现。要保证“服务创优”的顺利开展，就要建立一个服务制度和严格的考核机制，在服务中，做到服务规范化、制度化，工作中不断完善规章制度，使其确实可行。结合实际，建立严格的奖惩制度，严格规范服务标准和业务操作规程。同时，将经营管理、业务操作流程等规章制度进行修订完善、汇编成册，供职工学习使用。工作中，要求员工熟练掌握对本岗位的各项操作规程，熟练操作，提高工作效率和服务效率，要做到每天从接待第一位顾客到送走最后一位顾客的各个环节、步骤都有统一、详细、明确的标准，达到员工接待顾客有礼、有节、有度；处理业务规范、快速、准确，让顾客感到专业、高效、温馨。在“服务创优”工作中要及时开展监督检查，检查要奖优罚差，奖罚要及时兑现，突出时效。

4.“服务创优”要实行“一把手”工程。“服务创优”是一个系统工程，涉及到农信社的方方面面，因此必须把“服务创优”纳入“一把手”工程来抓，通过主要领导来抓才能统筹兼顾，协调一致，目标统一。领导亲自抓、带头执行作表率，做到领导重视、部门协调、上下联动，层层签订责任书和考核目标，将各项指标量化细化，分解到人、到点，纳入到全年的管理目标考核，常抓不懈，形成服务习惯。

5.建立“一个中心、四个层次”的服务格局。“一个中心”即以为客户服务为中心。“四个层次”即：做到一线为客户服务，充分发挥窗口形象作用，为客户提供品种齐全、服务高效、环境优美的金融服务；二线为一线服务，业务部门、管理部门、科技部门和后勤部门要根据一线的需要，做好服务保障，想方设法做好服务，提供保障；领导为群众服务，领导干部要深入职工群众，和职工交心谈心，要确实关心员工的工作和生活，掌握员工动态，充分调动员工的积极性和创造性；上级为下级服务，上级管理部门要统筹规划和指导营业网点的“服务创优”活动，做到有计划、有方案、有保障、有检查、有奖励，有制度，不断改进服务作风，提高服务效率，对一线员工积极给予帮助和指导，目标统一，步调一致、上下协调。

（二）加强培训教育、提高业务技能、营造优美服务环境是提高“服务创优”的重点

“服务创优”要取得实效，关键是要提高职工素质，通过教育培训和强化管理，提高员工的职业素质和业务素质。

1.加强职业道德培训。加强员工职业道德培训，使每位员工懂得自己的行为代表着农信社的形象，要内强素质，外塑形象。让员工深刻认识到没有客户就没有农信社的业务发展，没有发展，农信社就无立足之地，要自觉维护农信社的形象和荣誉，紧紧围绕服务客户这一中心，使服务上一个新台阶。

2.加强服务礼仪培训。有良好的服务就要有良好的职业素质，职业素质要从礼节抓起，金融服务更应如此，要举办礼仪培训班，让职工熟悉礼节礼仪，组织员工对服务礼仪、服务用语和服务行为进行全方位的培训、操作和推广，根据服务对象的不同实行不同层次的岗位培训，提高员工自身素质。

3.加强业务技术技能的培训，提高服务效率。实行上岗培训和岗位练兵，定期进行专业技术比赛和考核，发挥服务正能量，员工在业务上做到“好、快、准、严”，达不到标准的不上岗，营造一种比、学、赶、超的良好工作环境氛围。

4.开展标杆网点培训。在辖区营业网点，选择一个营业环境好、硬件设备齐，人员素质好的营业网点，把它打造成一个服务标杆网点。以标杆网点为示范，组织员工对标杆网点进行现场观摩和学习借鉴，达到以一促十、以一带十的作用，通过学、比、促、帮、带最终达到整体服务水平的提高。

5.以柜面服务为重点，开展形式多样的“服务创优”活动。如创建标杆网点、业务示范岗、青年文明号、争当业务能手、开展业务技能竞赛、服务创新活动等，形成良好的“服务创优”氛围。通过组织爱岗敬业、团结友爱、甘于服务奉献的演讲比赛，颂扬员工努力开拓、勤勉敬业的高尚风范，树立正能量。推广以员工星级管理为核心的规范化服务。实行星级管理评比考核，通过对柜台人员“德、能、勤、绩”的考核，授予相应的星级。实行“挂星上岗、以岗定酬、星薪挂钩”，充分调动员工的积极性。

6.建立区域卫生责任制和5S管理制，积极营造服务环境。干净整洁的营业环境会为客户展示良好的企业形象，因此，要高度重视营业环境的管理，建立区域责任管理制度，将营业服务区域划分到员工个人，实行一对一的管理，例如：将营业厅的卫生划分给大堂经理，后台划分给各柜员。实行区域责任制度，可以方便网点管理人员管理，如某一块区域出现卫生问题，可以把责任直接追究到个人。建立5S管理机制，按照“5S”管理的要求，进行统一规范，以便养成良好的素养，提高服务效率，5S即：指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、习惯（SHITSUKE）等五项内容。 整理即区分“要用”与“不要用”的东西；整顿即将要用的东西定位放置；清扫即将不用的东西彻底清除；清洁即时时保持美观、干净；习惯即使员工养成遵守规章制度的好习惯。要依据规范服务标准，对营业室的一物一品都要进行统一的规划和布放，对营业室内外进行美化、亮化，对网点形象、标志实行统一设计、统一规划、统一管理，为顾客提供一个优美、舒适的服务环境。