浅析商业银行营运管理机制

一、引言

安全高效的营运，必须建立在科学有效的管理基础之上;建立了有效、可行的管理制度，进而设计简捷的业务处理流程，最大限度的通过系统控制风险;在此基础上提高执行力，才能达到安全、简捷、高效的营运目的。

管理制度的制定与执行，流程的设计、程序的开发、业务的处理均依赖于专业人员及其敬业精神才有可能得以实现。因此，人成为最重要的因素，解决人的问题成为当务之急，培养忠诚、敬业、专业的各级从业人员成为实现上述目标的有效途径。

商业银行的管理部门，需要根据实际情况，针对性地研究建立业务发展、高效营运与风险防控兼顾的营运管理机制，制定协调一致的管理办法，使业务发展、人的发展及风险防控有机贯穿于日常营运活动之中。

需要正确认识与处理的几个关系为实现业务发展与人的发展、风险防控与安全高效营运相互协调，共同提升，首先需要正确认识和处理下面几个关系，一是安全与发展的关系，二是管理与服务的关系，三是营销与服务的关系。

(一) 安全与发展的关系

安全与发展，发展是第一要务。但是，发展必须建立在安全基础之上，安全是前提、也是根本，发展是目的，也是终极目标。有一句话叫根基不稳，地动山摇，形象地说明了安全的重要性;安全并不是限制发展，而是稳健发展和有效发展的基石。发展是目的，只有安全、稳健的发展，才能有效率、也才会有效益;如果发展以牺牲安全为代价，发展肯定是不经济或无效率的。如何才能做到安全发展呢?做到了以下几点，安全发展也就做到了，也能够更好的促进发展。

1.树立安全第一、预防为主、标本兼治的发展理念， 切实提高安全意识。坚持既要发展，又要安全，做到在发展中保安全，在安全中求发展。

风险事故虽具有偶然性，但偶然中存在着必然。需要科学地辨别、分析、评价并采取合理、有效的控制措施才能达到防控目的。在日常经营过程中不仅要用科学的眼光看发展，也要用科学的方法抓发展，更要用科学的思维谋发展。要彻底杜绝形式上轰轰烈烈，场面上热热闹闹，投入上不惜代价，效果上微乎其微的现象。不能只认识到安全与发展的科学关系，而忽略安全自身的科学性，否则安全就只能停留在口头上，永远停留在严防死守的被动层面，不断重复头痛医头，脚痛医脚，走不出以案件换教训的传统怪圈。

2.要在科学管理、落实制度执行力上下功夫。

制度执行不到位是产生风险事故的关键所在。只有科学管理、落实制度、追究责任，才能有效降低风险事故、遏制案件发生，确保稳健、可持续发展。

管理制度要科学、要紧密联系实际，也要具有可操作性，更要简洁、经济;不能风险防控的成本高于风险本身，更不能脱离实际、高高在上，无法落到实处。要明确机关部门与营业机构的管理责任，机关与营业机构的管理是一项工作的两个方面。机关对营业机构有着重要的指导、辅导、督促作用，如果只重视营业机构这一端的管理，而忽视机关自身管理，那么风险防控工作就会产生严重后果。因此，需要时刻关注、思考机关管理体系是否适应基层工作，机关部门的指导是否得力、有方，激励机制是否有助于从事风险防控工作的具体责任人开展工作。这些都是非常重要的，要制定、落实风险防控的科学机制，使责任部门、责任人的责、权、利相匹配，不能出现只有责任、没有权利、更没有利益的现象，要使其能够理直气壮地、自觉的行使管理权。因此首先要在制度上着手解决问题，建立科学合理的管理制度，使风险防控有章可循、有据可依。

3.要以安全为基础，向管理要效益。

安全不仅仅是不出事故，不出事故是最基本、最起码的要求，不出事故不代表风险防控工作抓好了。一个队伍没出事故不等于工作系统正常运转，对此必须要高标准、严要求。如果管理系统出现隐患，迟早是要出事的。安全就是效益，效益是企业经营的落脚点;安全出了问题，效益就无法保证，可以说没有安全就没有效益，安全是生存和发展的基本保障。安全抓不好将会出现大事故，会耗费大量财力、物力、人力，也会带来直接与间接损失;安全抓好了，就创造了直接和间接的效益。如何抓安全，只讲没有用，关键要去做，并且要做实。管理部门要通过工作安排与指导，把制度有效落实到经营管理工作的每一个岗位、每一个员工，有效落实到业务营运的各个操作环节之中。

4.要提高风险防控素养，建设全员风险文化。

安全是发展的保证，风险文化建设尤为重要。要充分认识提高安全管理水平与建设风险文化的艰巨性、长期性和紧迫性，要以追求卓越的安全管理境界和风险文化精神为己任，积极打造并强化零事故 理念。要不断通过培训及其他方式，着力提高全员风险意识与防控水平，尤其是要提高经营管理者对规范经营重要性的认识，牢固树立风险防控工作常抓不懈的理念，进一步提高合规意识，严格过程管理，杜绝风险事故的发生。

5.具体工作中要摆正的几个关系。

一是要居安思危，摆正没事与有事的关系。第一要把没事当有事，主动防范;坚持做到想在前、抓在前，防患于未然。第二要创造条件，使有事向没事方面转化;当发生问题的时候，要认真调查原因，弄清症结所在，采取相应措施，举一反三排除隐患。第三要有事之后别忘事，变教训为财富，不能好了伤疤忘了痛。

二是要见微知著，摆正小事与大事的关系。风险防范中大事与小事之间的关系，是辩证法中质量互变规律的具体体现。安全要立足于防微杜渐，抓小防大。一些平时看来微不足道的问题，其背后往往潜藏着一些大的事故隐患，如不引起足够重视，就有可能酿成大事故，造成无可挽回的损失。因此，要克服麻痹思想，时刻保持警觉，主动做好防范;不能搞大事化小，小事化了。工作中出现的问题，要实事求是，敢于主动如实报告，敢于揭短亮丑，敢于公正严肃处理，认真吸取经验教训。

三是要举一反三，摆正别人的事与自己的事的关系。要有邻里失火，自查炉灶的意识。对别人发生的问题，要当作警示，进行系统分析并在实践中加以借鉴，这对于改进自己的工作，避免可能出现的失误是非常必要的。因此，风险防控不只是别人出成绩的时候去取经，更要在别人出了问题时，对照分析原因、吸取教训、防患于未然。只有善于吸取别人的教训才能使自己少付出代价，少交或不交学费。

(二) 管理与服务的关系

企业要获得长久、持续、健康地发展，安全是前提，效益是基础，产品是关键。只有安全经营，才能谈得上长久发展。经济效益好比是企业持续运转的发动机，一个没有经济效益的企业注定得不到发展壮大，只会在激烈的市场竞争中优胜劣汰。追求利润是企业赖以生存的根本，也是企业存在价值的体现，更是企业承担社会责任的体现。利润从何而来?利润不是无源之水、无本之木，利润来自于被市场认可追捧的产品。一个企业只有生产出好的产品、不断研发储备新的客户喜欢的产品，才会稳健发展。如何才能保证质量呢?只有严格管理，以管理要质量、以管理出精品。商业银行作为经营货币的特殊企业，通过服务向客户提供结算产品、信贷产品、理财产品等，首先要提供优质的服务，然后才可能提供其他产品;另一方面，产品也是服务的有机组成部分。因此，管理与服务的目的是一致的，是一件事物的两个方面，需要深入理解、妥善处理、有机统一两者的关系。

1.管理与服务的对立统一

管理即管辖、治理，自古以来，管理是管理部门的职责。服务是为集体和为别人工作，是现代社会赋予每个管理机关和人员的职责。管理与服务是一对矛盾，它们的区别在于，管理的构成要件是管理者与被管理者，服务的构成要件是服务者与被服务者;在管理内部，管理者是矛盾的主要方面;在服务内部，被服务者是矛盾的主要方面。管理者和被服务者对事物发展具有不同的要求，正是这种要求赋予管理与服务不同的范畴。

管理与服务具有重要的同一性。首先是构成要件的同一性，管理者即服务者，被管理者即被服务者;其次是最终目标的同一性，管理和服务的最终目的都是实现各项业务的健康、可持续发展，实现经济效益、社会效益的统一。

管理与服务的同一性反映了事物的本质，决定着事物发展方向，是矛盾的主要方面。认识了管理与服务的对立统一规律，也就理解了管理与服务的范畴及其相互关系。很显然，服务的范畴大于管理的范畴。二者犹如一个平面上的两个同心圆，服务是外边的大圆，管理则是里面略小的圆。即: 管理就是服务，管理是服务的有机组成部分。

2.需要克服管理与服务的两种片面倾向

在日常工作中，有两种片面倾向：一种是片面强调管理而忽视服务;一种是片面追求服务而放松甚至放弃管理。片面强调管理而忽视服务的典型表现是高高在上，颐指气使;片面追求服务而放松甚至放弃管理的表现，主要表现是服务不讲原则，违规服务甚至违法服务。

出现上述片面倾向，根本原因是对管理与服务的辩证关系认识不足。第一是割裂了管理与服务的联系，使之成为两张皮，甚至将管理与服务对立起来;第二是混淆了管理与服务的不同范畴，机械地用服务代替管理或者用管理代替服务;第三是扩大了管理与服务内部构成要件的同一性原则;第四是忽略了管理与服务二者最终目的的同一性原则。

3.正确认识和处理管理与服务的关系

一是寓管理于服务之中，理直气壮地依法加强管理。

实施稳健可持续发展是商业银行的根本利益，依法加强管理是管理部门的天职，也是最好的服务;依法加强管理，是确保可持续发展的需要。对于违法、违规行为，管理部门应严格履行职责，该纠正的纠正，该停办的停办;绝不能睁一只眼、闭一只眼，更不能以发展为掩护，行违法、违规之实，损害总体利益。

二是增强发展意识，全心全意为发展服务。

发展是第一要务，要正确认识业务发展与风险防控的关系，实现可持续发展。各级管理者要牢固树立全心全意为发展服务的理念，深入实际，深入基层，考察实情、善听真话、敢说实话、真办实事，解决实际问题;做到从善如流、主动服务、真诚服务、优质服务，真正做到机关服务网点，网点服务客户，全行服务发展。

三是与时俱进开拓创新，不断拓展管理与服务的新领域。第一是要不断完善稳健发展的制度保障体系。业务的稳健、可持续发展必须建立在科学有效的管理基础之上，可分为人的管理与事的管理两个方面。监管机构、总分行虽然制定了较为完备的制度，但与业务发展变化及经济环境还存在不相适宜之处，业务的拓展、管理的跟进、服务的创新同等重要。第二是管理与服务要不断迈上新台阶，要树立科学管理理念，在实现业务发展上规模、上层次的同时，管理服务也要上水平。要努力为发展服务，坚持既要发展、又要安全;做到在发展中保安全，在安全中求发展;更要坚持既要管理，更要服务，寓管理于服务之中，不断实现更高水平的管理与服务。最终实现以服务促管理，以管理促发展。

(三) 营销与服务的关系

营销，是为了让客户进一步了解产品(或服务)而进行的一种宣传与推介活动;服务，是针对当前客户或潜在客户进行的适当工作。二者相互依存、相辅相成。

营销的目的，是为了使潜在客户成为当前客户;服务的目的是为客户提供方便、快捷、满意的服务，使之成为忠实的价值客户。因此，服务是营销的延续，是保证营销成果的重要措施。

提供优质、高效的服务，必须建立在科学、合理的管理基础之上。因此，管理制度的制定，必须以提供的服务是否能够满足客户需求为评价依据，以服务人员是否能够提供优质服务为出发点，以服务人员是否能够用心服务为切入点，以服务能否达到最低标准为底线;坚决抛弃重营销、轻服务、重业务发展、轻基础服务的思想，要将二者有机结合起来，使之成为推动业务发展的重要举措。

二、需要协调一致的管理措施

正确认识了安全与发展、管理与服务、营销与服务的关系，还需要通过相应的管理措施予以具体实现。这就需要通过对人与事的管理的有机结合，通过人的管理促进事的管理，通过对事的规范反过来约束人的行为，于人的管理与事的管理于一体，相互促进、相互制约，推动业务又好又快、健康的发展，保证安全营运，提升服务水平。

(一) 建立科学的管理考核机制

科学、有效的管理考核机制，是实现人与事管理的基础保证。人的管理，归根结底是需求认识问题，关键在于责、权、利是否匹配;而事的管理主要在于是否简捷、是否有效。

1.人的管理

人，既是自然人，也是社会人，集自然人与社会人于一体。人的管理，最重要的在于利益分配机制是否科学、合理。只有责、权、利相匹配的分配及晋升机制，才能有效调动各方面的积极性，也才会有凝聚力和战斗力，就是所谓的人聚财散。

利益分配，涉及效率与公平，需要统筹兼顾。分配制度既要确保基本公平、又要能够有效促进竞争，进而提高效率，决不能搞大锅饭。要在制度设计时充分考量二者的平衡关系，以各负其责、各尽其职为原则实现公平，以多劳多得为原则实现效率，将二者有机协调统一才能实现有效管理;要杜绝生孩子的有功劳，拉孩子的连苦劳都没有的现象，防止财聚人散。人员岗位，需要以岗设人，不能以人定岗。人员的选拔与晋升，首先需要考查其品行，其次要考查是否具有相应的学习能力与业务水平，这是各项业务能否健康发展的基石;有德无才与有才无德均不可取。人才的培养，要遵循客观规律，也要有适当的通道。人员是否敬业，取决于管理与分配制度，更取决于是否有适当的发展通道。因此，需要建立健全科学的利益分配与晋升机制，来实现对人的有效管理，特别是要均衡以下两点。

一是均衡各业务条线利益分配机制。营销部门承担着开拓客户与业务发展的重任，体现为业务指标的完成，非常重要应该予以倾斜;但业务支撑部门承担着系统营运、风险防控等重任，应该由专业人员来处理，在薪酬与绩效方面需要综合平衡，来保证人员的稳定和营运的高效，防范并杜绝内部设租、寻租。

二是均衡人员利益分配机制。前台柜面业务人员，承担着服务客户与柜面营销的双重责任，直接展现银行服务水平，需要熟练的业务操作能力。假如薪酬水平、发展等不能有效保障与规划，会导致岗位忠程度不高，表现为柜面服务处于低水平，进而导致客户不满意而逆向选择;因此需要建立相应的机制来保证人员与服务水平的稳定，使从业人员积极主动地去服务于业务发展。

2.事的管理

解决了人的管理问题，事的管理就可以顺理成章的通过岗位职责予以界定，通过公开一致的业务标准来规范，通过合理的授权与放权，使事事有人处理、有人负责。通过授权来规范权力使用和风险防控，通过放权减少管理内耗与设租寻租，使被授权者能够在授权范围内发挥主观能动性，积极主动地思考和处理相关事务，研究探索更好的处理办法;避免事事请示、汇报，杜绝一切由领导作主，由管理部门说了算，甚至于由管理部门的个别人说了算，自己无法作为而不作为、不负责，贻误发展机遇。

任何事务都是在不断变化之中，客户需求亦不例外，相关业务支撑系统也在不断改造与优化之中。需要有相关领域的专业人员来分析与研究，迅速提出恰当的处理办法与应对措施，对于新生事务更应如此。因此需要组建跨部门的业务支撑团队，由业务能力强、综合素质高的人员来领导，由相关部门的专业人员共同组成;各成员分工负责、安排处置各自条线的相关事务，并进行有效的沟通与协作，及时分析、会商客户需求，迅速提出恰当的处置办法与措施;通过对客户需求的分析和处置，满足客户需求的同时提高服务能力和水平，提高客户的贡献度和忠诚度。

还要区分日常事务与特殊事务，制定日常事务处理机制和特殊事务处理机制，尽可能将特殊事务转化为日常事务，绝不能将日常事务演变为特殊事务。制定了不同事务的处理机制，接下来要选对业务支撑团队负责人及成员。首先要有相应的专业水平、敬业精神、服务意识、风险意识和沟通协作能力，其次要通过对等的薪酬与绩效使之愿意并乐意承担此项事务，使之在承担、完成事务的同时得到锻炼和发展，反过来更好的服务于业务发展。

(二) 设计简捷、高效的业务处理流程

简捷、高效的业务处理流程，是提供优质服务的载体，因为服务体现在具体的业务处理过程中。业务处理流程的设计，既要简捷、又要能够有效控制风险，还要尽可能简捷，不能为了简捷而将风险无限放大;更要便于操作、易于落实，不能为了防控风险而使流程过长、过繁，更不能风险防控的成本大于风险本身。

(三) 创建员工职业生涯发展规划

员工职业生涯发展规划，一是要着眼于长远，建立在业务与人发展的共同基础之上;操作要公平、规范，使之看得见、摸得着、通过正当的努力后基本能够达到。二是要按照不同业务条线进行规划设计，通过公开、公平、公正的规范的考核制度予以保证;同时允许不同业务条线间进行转移，以确保因不能胜任或者个人意愿不能从事最初选择业务条线人员的工作调整。三是要建立行政序列与技术序列并行的晋升机制，让愿意从事技术序列的人能够比较安心、顺心的从事技术序列，避免从事管理与技术的人员同时拥挤在一条晋升通道之上的管理乱象。