基于委托代理理论的校院两级财务管理体制优化

校院两级财务管理核心是处理学校与学院集权与分权关系，学校根据院系所承担的责任，赋予其相应的权力；学校通过预算对学院资金使用情况进行宏观调控；学院在学校统一规章制度下，对预算分配的资金和教育资源进行自主安排。根据我国公共财政体系建设要求，推进校院两级财务管理体制改革具有十分重要的意义。

（一）高校改革发展的制度要求

《高等学校财务制度》指出：规模较大的学校可以实行统一领导、分级管理的财务管理体制。财务管理体制改革，是高校改革新时期的新要求。

（二）加强资金筹措与使用效益的要求

随着自主办学推进，高校经费来源打破了原有的单一财政拨款形式，形成以财政拨款为主，学生学费、附属产业、非学历教育、技术服务、捐赠收入等为辅的多渠道筹资形式。校院两级财务管理体制通过分权调动学院积极性，能有效解决资金筹措与使用效益问题。

（三）形成规模经济的必然选择

近年来，高校出现合并潮，大型、超大型学校不断涌现，根据规模经济理论，当规模超过一定程度，成本会随着规模的增加而增加，出现规模不经济，所以超大规模会导致学校规模不经济，增加高校财务风险。而在两级财务管理体制下，高校组织形式更加扁平，权力重心下移，能有效解决规模过大带来的不经济问题。

二、校院两级财务管理体制改革的困境

目前，部分高校已推行校院两级财务管理体制改革，并取得一定成效；但在实践中，也出现了一些棘手的问题，严重影响了改革成效。

（一）权责不清，问责激励机制欠缺，学院缺乏积极性

学校与学院的职能出现重叠，权力并未实现真正的下放，学院在完成自身职能赋予的任务时很难进行统筹协调，出现群龙治水，群龙无首的状态。再加上问责和激励机制缺失，对于违规行为，学校职能部门与学院之间相互推诿，经济责任意识薄弱；对于作为与否，学校缺少考核奖励机制，学院干得好干得坏一个样，难以调动起学院积极性，影响高校整体发展。

（二）目标分歧，逐利严重，资源配置不合理

学院做决策时，未从学校全局出发而只考虑自身利益，校院、院院之间相互逐利，如对创收强的非学历教育、培训等蜂拥而上，对创收弱的长期发展等投入少之又少，导致学校资源配置重叠、分化严重，长期发展堪忧。

（三）资金使用随意，财务风险大

随着权力的下放，财务并未完成从核算型到管理型的转换，从而导致资金筹集与使用失控。出现私设小金库；报销不规范，利用虚假事项贪污公款；预算不科学，缺少对招待费、劳务费、办公费等额度的控制，通过人为减少教育教学资金来增加一般性事务支出等问题，学校面临较高财务风险。

三、基于委托代理理论分析改革困境的成因

（一）委托代理理论

委托代理理论是一种契约理论，委托人授权代理人代表他们开展活动，并通过契约划分双方权责。但在现实中，由于委托代理双方利益非一致、风险偏好存在分歧、信息不对称使受托方进行逆向选择、环境不可测使受托方进行规避责任等问题，致使代理人不能像委托人一样行动，违背契约初衷，只追求自身利益进而损害委托人利益。对此，委托人可通过科学选择代理人、增强激励和加强约束解决委托代理问题，维护自身利益。

（二）改革困境成因分析

根据委托代理理论，高校存在主管部门与学校、学校和学院两层代理关系。而在学校与学院的委托代理关系中，由于：（1）学校和学院利益不一致，学院只寻求自（下转89页）（上接81页）身利益，从而导致校院逐利严重，资源配置不合理；（2）学校和学院风险偏好存在分歧及环境不可测，学院会尽可能地规避风险和责任，而学校对学院是否努力又很难监控，从而导致校院权责不清，学院缺乏积极性；（3）学校和学院信息不对称，学院利用私人信息欺骗学校，从而导致学院资金使用随意，学校财务风险大；进而使校院两级财务管理体制改革陷入困境。基于以上分析，即校院两级财务管理体制改革陷入困境的根源是由于校院两级财务管理体制中学校与学院之间的委托代理关系处理不当。

所以，要走出改革困境，就要处理好学校与学院之间的委托代理关系，借鉴委托代理理论的相关研究，高校在代理人一定的情况下，可通过有效的激励和约束，加强学校宏观调控，调动学院积极性，进而优化两级财务管理体制，保证高校战略目标的实现。

四、校院两级财务管理体制优化

（一）健全约束机制，增强宏观调控能力

具体如下：（1）加强内控制度建设。逐步建立科学、务实、可行的规章制度，并根据经济决策权限健全经济责任制，明确学院及领导人的经济责任。（2）加强全面预算管理。科学预算编制，指导学院根据学校发展规划，合理编制预算，并对人员经费、公用经费、建设经费等进行总量控制；监测预算执行，审查经费使用的合法性，严格预算执行，在未经层层审批的情况下不得对预算随意调整；加强财务分析，连续地分析预算执行质量与进度，寻找实际指标与计划指标间出现差异的原因，并根据分析及时调整预算执行的方式方法。（3）财务检查与审计常态化。财务处要做好日常核算财务检查；学院要建立定期或不定期的自查自纠制度；强化审计部门监督，定期或不定期地对学院财务进行审计、对领导人经济责任进行审计，形成审计监督大环境。

（二）完善考评激励机制，调动学院的积极性

具体如下：（1）建立成本费用中心，设计量化考核指标。落实责任制，对教学直接支出确认为成本中心，构成学生教学成本，对教学间接支出确认为费用中心，构成教育管理费用，确保教学支出，减少费用支出，利用责任中心业绩评价理论合理设计评价指标。（2）建立全面考核机制。建立全方位考核体系，既要评价学院经济责任、预算执行情况，又要加强领导人经济责任考核；考核内容上既要考核可量化的财务指标，又要对学院软实力、学校长期发展等非量化指标进行考核，确保学校与学院的目标一致性。（3）奖惩分明，统一权责利。应充分运用考核结果，建立奖惩机制，对考核优秀的学院进行奖励，对考核不合格的学院进行惩罚，确保权责利统一，调动学院积极性。