苏宁云商物流战略构建的SWOT分析

[摘 要]物流作为国家扶持产业，也作为电子商务的关键一环，在企业经营管理中具有十分重要的作用，并上升为企业战略高度。苏宁云商作为传统家电零售企业转型互联网的典型，并且具备较强的物流基础，具有一定的研究意义。本文从物流战略管理理论出发，运用SWOT分析模型，分析了公司物流发展的优势与劣势、机会与威胁，对公司提供物流战略选择。

[关键词]苏宁云商；物流战略；SWOT分析

1 苏宁云商物流发展概况

苏宁从很早就开始了其物流系统的建设，在公司成立初期，资金有限时并没有全部的进行门店数量的扩充，而是将大量资金投入到物流建设。苏宁以自建物流中心、自组物流车队为主要发展方向，形成物流网络系统后去服务门店。总体上看，苏宁的物流战略主要经历了三个阶段：第一阶段完成了服务企业自身需求的物流配送体系，除了物流基础布局还包涵实体店与电商平台；第二阶段是将物流服务拓展到苏宁供应链体系中的各类供应商；第三阶段是向社会化物流发展，将企业自建物流部分剥离出来并转型为专业的第三方物流。目前，苏宁物流完成了第一阶段的发展，已经向第

二、第三阶段挺近，向供应商和苏宁云台商家提供仓储、配送等物流服务。

2 苏宁云商物流的SWOT分析

21 优势分析

211 物流基础优势

苏宁在企业发展的过程中，一直重视物流基础建设，在仓库、配送中心、车辆、人员、物流信息平台等方面具有较强大的自营资源，在同类企业中，物流基地、自动化物流中心较为完善。此外，苏宁在全国

一、

二、三线城市布局了1600余家实体店，而且其店面选择都处于该区域内人流量和消费能力俱佳的位置，其实体门店已纳入物流节点当中，可以充当门店仓、配送点和服务站的功能，来补充物流网络中庞大末端节点的需求。

212 品牌优势

213 供应商合作优势

苏宁与供应商合作关系稳固，利用各类管理信息系统的支持，具备了自动补货等功能，供应链系统运行流畅。目前，苏宁系统已经实现和大部分供应商的直连，实现了双方的数据共享。在供应链系统方面，苏宁与供应商的合作优势，使得在物流仓储、配送等方面形成了资源整合，使得物流运作流程具有快速性和灵活性。

214 信息化优势

苏宁信息化优势在行业内处于较领先的地位，目前已拥有核心信息研发人员近3000名。通过云计算的研发应用，苏宁对行业前沿技术的探索研究对于物流配送运作流程及路径选择的效率性、准确性，对客户物流需求及偏好选择的挖掘都是极大的优势。

22 劣势分析

221 物流成本投入巨大

222 B2C网络购物市场占有份额低

京东商城、天猫等企业，进入电子商务业务时期早，不仅在电子商务业务的营销、管理和物流、售后服务等方面积累了不少经验，而且目前拥有较大的市场份额和忠实度较高的用户。苏宁进入电子商务业务时间晚，市场占有份额低，网络购物营业规模不足，其电子商务物流的发展速度受限，也使得庞大的物流投入较难在短时间内显示规模效应。

223 缺乏第三方物流运作经验

苏宁物流脱胎于服务企业自身物流，自身的存货、送货经验丰富，在传统的干线运输能力和大件物流配送方面有一定的优势，但在分散化、精细化的小件配送方面经验较为缺乏，专业化、系统化的第三方物流运作业务如快递业务、配送服务、采购管理等方面更是经验空白。

224 转型期组织内、外部协同问题

在苏宁从传统零售企业向互联网转型，实行双线共同发展的过程中，组织内、外部的协同问题是较为明显的风险。物流部门从组织剥离出来单独成立物流公司，如何配合产品、经营、市场等部门的步伐，在有限的资源里如何平衡企业内部物流需求和外部物流需求，这在转型过程中，具有较大的风险和难度。

225 物流专业人才的缺乏

物流行业属于劳动密集型行业，不仅在物流信息系统建设与维护、物流运作管理等方面需要高质量的人才，而且在“最后一公里”配送方面更需要专业人才。对于苏宁来讲，在物流建设过程中所缺乏的复合型物流管理人才是急需解决的问题。

23 机会分析

231 市场变革机遇及物流行业发展机会

宏观环境的相对稳定，零售和电子商务行业增长的预期以及经济转型中的体制改革，使市场机遇凸显。苏宁作为具备一定物流能力和物流经营管理经验的企业来说，具备物流专业化发展优势，将自建物流并发展成为第三方物流企业的可能性较高。 232 网络购物消费需求深化，物流配送市场潜力巨大

经济环境的变化和人们消费方式的改变使得目前网络购物市场规模大，消费者的多样化需求多。随着经济增长和城市化的发展，

二、三线城市的市场的潜力不断显现，同时其物流体系欠发达，居民对质优价廉的产品需求增长，但受信息、购物习惯、物流等因素制约，仍未得到满足。苏宁在

二、三线城市、农村市场的物流布局和品牌效应，可以提供销售、仓储、配送、快递的平台服务，为企业利润增长提供新的发展空间。

233 物流增值服务需求大

除了要求企业质优价廉的产品，客户还要求企业提供内容丰富的物流服务。苏宁需从“价格驱动型”向“服务驱动型”转变，挖掘物流各个环节的增值业务和服务以满足客户，使物流服务为企业带来新的效益和更多利润。

24 威胁分析

241 同类企业的竞争威胁

除了苏宁，家电零售企业如国美电器、京东等，都加大了自建物流的力度，企业竞争从商品价格战转移到了供应链网络的优化和物流配送效率，这些企业目前都已建立了自建物流配送体系，具备一定的物流基础，并且都有着发展第三方物流服务的战略规划。苏宁自建物流，面临着同类企业的较为趋同的物流发展战略，面临较大的市场竞争威胁。

242 第三方物流企业的竞争威胁

物流领域是增长高、容量大的市场，目前整个物流行业仍在初级发展阶段，市场门槛较低。但苏宁与顺丰、安得物流、德邦物流等成熟的第三方物流企业相比，管理经验和物流技术等相对缺乏，不仅在小件物流配送、冷链物流、供应商服务等专业物流领域有着相当大的差距。

243 行业内企业转型的冲击

在整体宏观环境放缓的大环境下，传统零售业承受电子商务零售企业的冲击，企业竞争压力大。目前，家电零售行业的几大领头企业都尝试进行互联网转型，转型仍在进行中。最终是否能够转型成功，使企业得到新的利润增长点，从而摆脱生存或淘汰的考验，是以苏宁为代表的零售企业面临的最大的不确定性。

3 苏宁物流战略的路径及发展步骤

苏宁物流战略在现阶段已摆脱了最初期的战略防守，逐渐扭转到发展第三方物流的战略阶段，实现由单一的满足企业自身物流需求向成立独立物流公司、为其他企业开放物流服务的第三方企业转化。其战略路径见下图。

苏宁物流战略路径

综合上述的SWOT分析和战略路径分析，苏宁物流战略可从以下步骤进行战略发展。

一是以现有物流业务和物流网络为依托，利用已有物流优势和信息化优势，积极布局

二、三线城市及农村市场的物流网络，进一步完善整体物流系统，进一步提升物流效率，挖掘大数据信息，利用物流网络和信息化平台形成“物流云”战略。

二是充分利用苏宁的品牌效应和现代化物流的服务功能，向消费者、供应商和云台商户提供物流服务，形成以提高物流响应速度和服务水平的物流业务层战略。

三是发展第三方物流服务，依托苏宁供应链和苏宁云台的客户资源开发物流业务，并整合社会物流资源，形成协同化物流，最终成为专业物流服务供应商。