加强重大生产成本管控与提高盈利能力

【摘要】 降本增效是企业经营发展永恒的主题，成本控制能力的强弱体现了企业的管理水平。成本管理不仅是财务部门或生产部门的事情，它涉及经营管理的方方面面。本文结合笔者所在公司的成本管控实践经验，就如何建立和完善成本管控体系、如何抓住成本管控的要点以及有针对性地制定成本控制措施进行初步的探讨。

【关键词】 成本 管控 体系 盈利能力

一、持续推进建立和完善全方位、多角度的成本管控体系

近年来，公司在持续的推进建立和完善成本管控体系。公司成本管控体系历程经三个阶段。

第一阶段是建立全面预算管理制度，明确各部门的成本预算管理工作界面和职责。自2008年建立全面预算管理制度以来，公司提出成本管理应着眼于前端，深入到设计、采购、生产、管理服务部门，从源头上控制成本，并对公司成本项目进行筛选和分析，找出重大成本项目和成本控制点，而理清了重大成本与责任部门的关系，达到明确成本管理工作界面的职责和科学分工。

第三阶段是2013年4月，在业务部门设立成本管控岗位，共设立成本管控岗位61名，建立从公司总部到二级单位、基层部门、班组和成本管控岗位的五级责任体系，分解和落实各环节的管理责任，使成本管理“人人有责”。

二、落实重大成本管控

1、“三统一”+采办统一，降低工程材料成本

（1）强化项目成本管控，实现“三统一”，不断提高项目成本管控水平

（2）实现采办统一，降低采办材料成本

2015年计划将协议集中采办覆盖率达到50%以上，并进一步上收所属单位50万元采办项目的采办操作权限，拟实现了80%采办量的集中采办操作，从而加强议价能力，形成规模效应，有效降低工程材料成本。

2、加强内部人力资源协调与调配，盘活人力资源，释放劳动生产率，降低人工成本

3、发挥新技术优势，投资新建与改造升级相结合，降低通讯成本，优化通讯渠道效益

卫星系统以原有C波段卫星通信陆地主站为基础，采用具备国际领先网管技术的C波段卫星通信技术对主站及网内的远端小站进行改造建设，实现按动态分配卫星资源带宽，配合微波形成双链路互备保障，在降低客户总成本的同时大幅提高海陆通讯带宽并确保链路稳定性。

4、通过生产模式优化有效减少外包费用

组织开展生产模式优化调研，制定“大生产”组织模式方案并试运行，将分包控制作为落实质量效益年目标的重要措施，统筹利用各所属单位工作量不均衡的时间差，对于内部资源进行有效调剂。

5、精打细算提高设备的使用效率，降低折旧费用

根据业务需求和资源共享情况，实行集约型设备统一调拨，推动投资类项目需求设备统筹调拨机制，以降低投资运营成本，缩短到货周期、减少设备闲置率。同时严格把控设备报废的审批流程，对投产时间较久但依旧符合性能标准，满足安全生产要求的生产设备，不做报废申请及批准。并进一步合理优化保有备件数量，强化工程余料分类管理。

三、结语

在当前全球油价下行压力加大、中国经济增速放缓、市场竞争异常激烈复杂的新形势下，成本管控具有更加重要的意义，因此必须把成本管控提升到企业发展的战略高度，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的成本控制与管理，充分发挥出成本管控对于企业健康发展的最大效用。