OKR落地,想用“执着”和“极致”说话

既然OKR以其独特的优势获得众多知名企业的青睐，势必会引来一些人力资源管理者（以下简称“HR”）产生小试牛刀的想法。那么，作为对OKR还处在“小白”阶段的HR，又该如何保证将OKR成功引入并平稳落地呢？

OKR实施的前提条件

首先，企业实施OKR之前，需要建立起相应的配套机制以解决后续的激励问题。公司的整体经营模式可以参考阿米巴经营模式，给予每个经营或责任单元充分授权，并通过分享团队的经营收益的方式来获取激励和动力，让员工自主发挥最大的能动性、创造性，而不是生硬地用指标“考核”员工。

其次，需要依靠其他配套方法来评估、选拔员工。OKR不是全面的人员考核与评估工具，企业还需要通过其他途径和手段进行人才评估和选拔，比如人才测评、360度评估、人才盘点和继任发展体系等。

此外，企业还应提供其他辅助系统，用以支持目标的分解、跟踪执行，尤其要给员工和经理提供更多频率的沟通反馈平台――这是保证OKR实施效果的重要环节。

O与KR的确定――保持对目标的执着

做事往往需要以终为始，在拥有明确的目标和预期的结果的前提下，开始一系列行为组合，才能达成最终的预期，这点在OKR中体现得尤为明显，也正是OKR对目标的“执着”所在。

首先，需要确定“目标”。目标来源于对业务战略或工作计划的分解，同时，也是确定关键成果的唯一依据。确定目标时需要满足如下要求：

1.目标应该是具体的、可衡量的。如果具体到时间、数量、金额等等，还需要相对量化、精确的表述。

2.目标需要具有一定的挑战性，需要员工努力和勤奋的付出，非轻而易举达成。能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标，是不能作为OKR的目标的；

3.目标的数量尽量精简，不宜太多。OKR考核通常按季度执行，每个季度的目标大致控制在4-5个，要强调对目标的筛选和重要性的把握，一定是最需要实现，最具有衡量价值的目标；

4.目标设定是自上而下的过程，设立的顺序应该是从公司到部门、班组或个人。由于站位不同，员工与管理者所想并不完全一致，管理者希望员工做的事，与员工认为需要做的事常常存在差异。这就需要在目标分解的过程中，自上而下地将目标层层累推，实现高层的目标，继而完成年度计划，实现对战略目标的支持。此外，也可以借鉴谷歌的做法，鼓励员工个人将自己计划达成的目标与上级设定的目标进行融合，借此鼓励创新和探索，保障员工的工作热情与参与感。

其次，在既定目标的基础上，明确每个目标的关键成果。关键成果更多代表的是行动，所有的目标都是通过行动来实现的，简言之，为了达到这个目标，打算

怎么做。在确定关键成果时需要满足如下要求：

1.每个目标的关键成果应以产出或成果为基础，可衡量且不是常规目标，在关键成果中需要体现创新和进取精神。

2.每个关键成果是既定目标的过程性或结果性描述，其描述最好是可量化的，如“使某产品成功”的描述就不合格，而要采用“某产品在9月上线，并在11月拥有100万用户”这样的描述。先有目标，再量化关键成果，最后去实现。

3.每个关键成果必须是能够直接完成的，不是间接完成，更不能通过其他协助来完成。

4.为每个关键成果赋予一定的权重，作为重要次序的体现，也是未来评分核算的基础。

以下通过Uber不久前设定业务拓展目标的示例，帮助各位HR更加直观地感受一下OKR该如何制定标准（如表1）。

Uber通过建立以上的目标，基本实现了三个目的：

1.清楚地认识到了对公司来说什么是业务拓展的当务之急；

2.建立了容易认知的具体目标以及清晰的评判标准；

3.相对于自然增长，制定了更有野心的目标，使公司掌握业务拓展的主动性和节奏感。

过程控制――追求行动的极致

时下对于OKR的研究，更多关注于操作的注意事项，而常常忽略具体的执行方式和操作流程。而对于OKR来说，这两方面却恰恰能体现出对过程控制的“极致”与简单。

目标，是行为的指引和结果的向导，其重要性不言而喻。说到目标，值得注意的是，需要关注所要实现的效果，以效果为基础进行目标的细化。至于结果的评价，需要具体和量化，有一定的行为牵引性。

这其中，执行过程需格外关注，因为它是连接目标与结果之间的路径，目标与关键成果能否实现，过程是关键。在OKR执行过程中，可以在每阶段评审中，同时展开行动改进，以差距为基础进行充分的研讨，形成有针对性的行动改进方案。

OKR通常为季度考核，但执行中需要进行月度评审，甚至是周度评审，在每月或每周的评审中，操作方式各异，笔者从行动促进的角度，提出以下思路。

在周度或月度评审时，每个小组可以按照表2中的流程进行过程评审，并提出后续的改进计划和举措，各小组可以根据需要，邀请相关领域的专家或相关部门的同事参与其中。

OKR考核评价

企业可以在每季度末执行OKR的考核评价。其操作方式是各参评人将自己的关键成果执行情况上报直属上级，由上级领导针对执行情况进行打分，并按照季度初设定的权重进行换算（满分100分），得出每个目标值实际得分。

首先，制定评分规则：

1.单项关键成果完成百分比即为其单项关键成果的得分；

2.单项目标的得分需将关键成果得分乘以权重后相加而得。原则上，目标得分在60-80分表明项目运作良好，60分以下为需要改进。

3.若单项目标得分达到100分，则需要评审最初制定OKR时该目标设置是否符合基本要求，即很可能目标设置太低，太容易，不具有挑战性。

其次，在评分后采取结果“公示”，让员工相互了解和互相激励。考虑到OKR更多作为统一目标的工具，并非绩效考核和薪酬奖励的直接输入，所以过程中以“公示”的方式，让每个团队及个人的OKR和最终评分对整个公司都是公开透明的，这样既有助于统一目标、促进团队合作，也有助于体现价值贡献的公平与公正，同时还是一个不错的自我激励手段。

最后，评价分数不是越高越好。与KPI不同的是，

OKR要求员工走出能力“舒适区”，最好达到能力“极限区”，鼓励设定具有野心的目标，其结果用以衡量员工是否称职，以及该如何改进。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却更符合组织成长的需要。只有知道组织和个人的极限在哪里，才能获得更大的上升空间。

哪些领域适合采用OKR

目前，工程师是最多使用OKR的人群，受项目运作的影响，工程师的目标是互相连接的，因为每位工程师的工作都会对团队中其他人的工作结果产生影响。

在项目的进展中，他们需要每天与同伴进行进度更新，并随时进行调整，当外部客户提出新的需求或与其他团队进行合作时，会优先调整团队工作，并要求所有的成员快速响应。

不仅是工程师，对最优秀的产品经理而言，目标管理也是最有效的考核工具之一。他们的OKR设定的关键在于定义问题与设定目标，以及协调一致（如表3）。

在OKR的设定中，每家公司的目标与关键成果都不尽相同，HR应针对不同的市场环境、岗位需求和人员素质情况等选择不同而独特的策略。照搬其他企业的OKR实践经验可能并不可取，对于一种管理工具而言，它是决不会放之四海而皆准的。