浅析企业并购的财务风险研究

摘 要：海外并购最大的财务风险体现在购后整合及运营阶段，而并购前、并购中的战略、估值、融资等财务操作会对后期财务风险产生重要影响。本文解读相关海外并购概念，分析在并购过程中可能产生的财务风险，总结经验和不足，为中国民营企业在海外并购活动中的财务风险控制提供借鉴。

关键词：企业并购；民营企业；海外并购；财务风险

一、海外并购相关理论概述

1.海外并购的概念

海外并购涉及的双方为并购发出企业和目标企业（被并购企业）。并购发出企业出于战略布局、资源、技术等目的，在某种渠道和支付手段下，购买目标企业一定份额的股权甚至整个资产。并购渠道包括直接向目标国投资或并购目标国所在地子公司两种形式，支付手段包括现金支付、发行债券等多种形式。

2.海外并购现状

3.民企海外并购的特点

（1）政治风险小。国企财力雄厚，紧盯行业巨头，目标国担心威胁国家经济安全，会以政治手段阻挠，即使成功也多是控股程度；民企政治色彩弱，选取目标较少涉及国家安全，规模有限，有利于避免目标国过度敏感，易实现全资并购。

（2）交易数量大，交易金额小。民企产权清晰，决策自由，适应市场，不论申请数量还是最终成交数量都较多；但是其自身实力有限，财务风险承受能力弱，多渠道融资受限。

（3）领域多元，地域扩展。民企的投资领域不断拓宽，不仅保持对资源、能源和工业三大领域的热情，高科技、电讯、娱乐等很行业也被纳入海外并购范畴。投资亚洲国家便于文化整合，而今美国、欧洲等技术品牌比较成熟的市场更受民营企业的青睐，且金融危机下的欧美市场对民企来说未必不是一个机遇。

二、海外并购的财务风险

财务风险是企业在海外并购中必须面对的问题。狭义的财务风险主要指企业受不合理资本结构或融资的影响，偿债能力下降或丧失，阻碍企业正常运营的风险；广义来讲则是财务活动中的不确定因素使企业财务状况受损的可能性。本文采用广义财务风险的概念。

1.并购前――战略与估值

（1）战略风险。企业根据长远发展目标制定自身的长期战略规划，在经营过程中进行的海外并购活动只有符合企业整体战略，对企业战略的实现起到推动作用，相关的财务资源消耗才是合理的，也才能够在后期起到协同作用。不合理的战略规划会增大财务风险出现的可能性及风险的破坏力，危及企业财务状况。

中国民营企业的平均寿命不超过5年，这表明民企，尤其是中小民企对战略规划的管理不到位。战略规划在许多民企内没有得到应有的重视，企业缺乏合理完整的战略目标、发展方针、市场定位等；有些中小民企的战略规划更多是对大型成功企业的复制，没有针对自身所处的市场环境，也不适合自身的发展特点，且在制定后一成不变，以致于挑战大于机遇。

（2）估值风险。并购目标的价值评估结果直接影响后续的融资决策和初期的资金投入，一个合理的价格对并购方来说至关重要。

民企获取的信息资源非常有限，尤其是在对无形资产进行评估时，不同的文化背景和市场环境更是增加了判断难度；而且目标企业有可能隐瞒信息、提供假信息或者通过媒体造势夸大品牌价值，如进行债务评估时，交割期产生的新债务需要评定，被并购方故意隐瞒的债务也很难发现。目前的经济状况并不稳定，海外企业的发展前景不明朗，任何来自通货膨胀、汇率等因素的财务风险都会使并购方承担损失。

2.并购中――融资与支付

（1）融资风险。海外并购融资数额大，获取时间有限，运作复杂，因此如何在有限时间内获得所需资金对海外并购来说至关重要。我国落后的资本市场、不完善的法律政策等对民企融资有很大限制，民企融资不到位无法完成收购，结构不合理在后续管理和偿债时会很被动。

资金来源按照融资方式可以分为内源融资和外源融资。自有资金不足、高负债率是我国民企普遍存在的问题，内源融资金额十分有限；金融机构畏惧民企机制所带来的风险，在信贷方面严格限制。有些民企会甚至选择非法借贷，背负高额的利息，最终导致资金链断裂。

（2）支付风险。在支付方式的选择上，虽然存在现金、股权等方式，但民企海外并购多选择现金方式，这对并购方而言，不会导致股东结构的变化，不会稀释控制权和股东权益；但是现金支付需要强大的融资能力，巨额的现金流出对民企来说是很大的压力，易引发高财务风险，在购后整合中也很容易带来财务困难。

3.并购后――整合与运营

（1）整合风险。财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，对被并购方实施有效控制，民营企业本身在财务管理和内控、绩效考核体系方面存在不足，又面临差异的会计制度，容易影响财务稳健性。整合是多方面的，广义来讲，文化、管理、人力、技术等在整合时也会引发财务问题，比如财务成本，会对财务产生间接但是不容忽视的影响，这也是整合风险所在。

（2）运营风险。企业并购最期待协同效应，民企的并购目标多是经营效益不好的企业，一方面是由于民企自身实力有限，另一方面容易规避目标国反收购的政策。虽然并购这样的企业成本较低，但是却使后期的运营承担了很大的风险，而且前期财务举措的利弊也多在这一阶段体现出来，一旦并购后没有产生预期的利润，没有扭亏为盈，那么并购方不仅损失了并购成本，后期资金链很可能被并购目标拖垮。