育用互动助人才培养
据了解，目前我国高素质人才，尤其是技能人才培养与企业实际需求严重脱钩，员工发现问题、解决问题的能力偏弱，传统的人才培养模式无法达到提升员工素质的目的。许多企业在做培训需求调查时忽略了业绩考评、培训课程针对性不强、实用型课程较少……种种原因造成企业培训效果不佳。因此，企业要培养出得心应手的人才，首先要解决学用脱节问题，在员工的实际能力培养上下足功夫。
以业绩考评促培训效果
职业素质能力可分为职业品格和专业能力。虽然职业品格受个人价值观影响，难以通过培训进行改变，但可通过用人管理加以激励。而专业能力是可以通过教育培训获得提升的。只有将用人管理和育人管理相互结合，才能共同支撑起人才培养的目标。
育用互动的管理模式主要体现在业绩考评与培养考评、能力评估与潜能评估、培养策略与用人策略、人岗匹配与团队匹配相互联动等方面。互动的管理流程从业绩考评结果入手，通过对员工素质进行分析，判断其工作竞争力，据此确定培训需求和学习策略，优化培训计划，使培训能够真正促进员工适岗、达标。再通过培训效果分析员工的职业品格和潜能，进而确定组织的选人策略，精化团队建设方案，最终实现员工素质与团队建设实力共同提高的良性循环。
●从业绩考评中发现不足，寻找能力差距
通过业绩考评结果分析员工素质与现实需要的差距，主要是《岗位说明书》所要求的能力素质与实际业绩结果、行为表现状态的现实差距，可以使员工素质尽可能贴近岗位实际和竞争要求，提高人与岗位的匹配度。
1.通过业绩结果找差距。业绩分析按单位、员工两个层面进行。通过对比单位年度经济技术指标报告和员工绩效考评结果，查找出影响单位主要经济技术指标的重要、主要和次要问题;对问题进行分类分析，提取问题的可控因素，从中找出人为因素;分析影响企业和员工个体业绩的综合因素，归纳出员工在理论知识、操作能力、处理问题经验等方面的不足，开展有针对性的培训。这种来自于实践分析结果的培训与常规培训相比更全面，更有指向性，能准确命中员工能力素质中的弱项。
2.通过行为表现找差距。从典型事件中查找出影响业绩的管理问题、执行问题和其他问题，分工种找出员工行为表现与岗位要求的个体差距。提取员工的行为状态与岗位要求的差距，查找出影响技能人员、技术人员、管理人员等各类员工业绩的制度执行表现、自我管理表现和其他表现。综合归纳出员工在制度掌握和执行能力上的差距，对制度掌握不足的，
可依赖有针对性的制度培训进行完善;执行力方面的差距则可通过行为规范的培养，逐渐引导形成。
●分析员工工作竞争力，确定竞争目标
分析员工工作的竞争力，主要是分析员工素质能力水平在企业中所处的位置，找出本企业员工岗位能力与先进企业、竞争对手的差距，确立素质能力赶超目标，确定员工素质要求的目标定位。最终建立起适应企业战略发展的人力资源规划和企业人力资源发展目标，并结合员工职业发展规划确立年度员工素质能力建设目标。其中，企业人力资源发展目标主要是人员队伍建设，尤其是关键人才建设所需达到的岗位素质目标。
●确定培训需求和学习策略，选择恰当的培养方法
1.研究培训需求，就是要探求员工素质中有待提升的空间：一是通过分析业绩考核结果，得出员工的实际能力与岗位能力要求之间的差距;二是通过分析员工的工作竞争力得出目标工作能力与岗位工作能力的差距。用公式表示如下：
素质提升空间=实际能力差距+目标能力差距
提升空间=目标空间+现实空间
实用型人才的培训方案重点围绕素质提升空间进行，可分解为一系列具体的问题，如：哪些技术是企业发展的重点？员工亟待提高的业务能力是什么？哪些专业内容应作为培训课程重点？员工亟待提高的行为能力是什么？哪些文化教育内容应作为培训课程重点？培训对象应以关键和骨干岗位员工为重点，弄清哪些工种是企业需求的重点。
2.确定学习策略，探求最实用、有效的培训方式和学习方法。可通过自找差距促使员工参与学习和培训。全员学习和培训不需要集中于一个时段进行，可以采取自学和集中辅导培训相结合的方式，控制学习进度、集中技能培训安排，尽可能减少工学矛盾;对于操作技能培训，可利用工作时间在生产现场进行，这种培训方式能在理论和生产之间搭起一座桥梁，使员工实践能力真正得到提升。
关键岗位和骨干力量的培养应采取外部培训和专项培训的办法，选择水平较高的培训基地，选派具有发展前途的人才进行重点培养。或者采取校企合作，签订培训合作协议书，提升关键人员、骨干力量的目标能力。
新生代员工是企业的新鲜血液，应制订系统性的梯次开发计划：按人才成长先后顺序，将新聘员工分为入职、入岗、入库三个培养阶段实施培训。入职，即新进入公司的员工;入岗，即通过岗前教育培训进入工作岗位的员工;入库，即通过岗位培养、考评，择优进入公司人才库的员工。找准各阶段员工的培训需求，开发出适合不同培养阶段员工的培训课程。
●优化培训计划，创造培养价值
根据培训需求和学习策略，以用户价值观为导向，优化培训方案，创造培训价值。
1.优化培训教材与内容，将培训内容融入业务流程。业务培训教学大纲应紧贴工作需要，选定岗位所需的实用基础知识和专业技能要求;企业文化教育应紧贴用户价值需要，倡导适应竞争要求的企业质量文化、执行力文化。
2.优化培训安排。普及教育以业余学习为主，结合少量脱产学习;专业知识可通过在岗学习、岗位训练、比武等方式，让员工在学中做，在做中学。
3.优化培训方式。因地制宜，因人而异，力争达到最佳培训效果。如内部培训结合外部委培、讲座结合拓展训练、名师带徒结合言传身教、寓教于乐结合自我感悟等。也可利用内部师资进行自我培训和交叉培训，让具有技师以上等级的技能人才、工程师以上的专业技术人才都有机会上台授课。 4.优化培训考试方式和要求，增加员工学习动力和压力，在持续激励中创造价值。除常规的纸笔测试基础知识外，通过技能比武竞赛、岗位练兵活动鼓励员工参与技能操练。
以培养考评促组织效能
培养实用型人才，提高员工队伍竞争力，目的是着眼于支撑企业发展的人才队伍建设，甄别人才，量才而用，促进人与团队的和谐。
●通过培养成效评估员工素质
培训是否达到预期效果，这不仅需要考核员工在培训中的成绩和总体表现，还必须进行回访。考核员工在实际工作中的业绩表现，可通过考核员工学习能力和学习态度、工作动机、职业品格，从而做出评价。应密切关注学习态度好、激情高、主动作为的人才;而培训回访可通过工作考核、比武竞赛等方式对员工的职业品格、岗位核心能力、岗位基本专业理论、专业技能以及承担关键任务、胜任多工种任务等能力进行评估。两种评估方式相互结合，既能体现出员工的综合能力，又能
达到甄别人才、发现后备力量的目的。
●与员工沟通，分析潜在能力和职业方向
分别与部门、个人进行深入沟通，共同分析，使评价指标细化到相关候选人。将具备胜任能力且有潜质的员工作为后备力量和重点培养对象纳入企业人才库。一是结合员工岗位胜任能力，参考自我测评、部门测评，分析员工的学习改善能力、创新能力、发展潜质，看其适合在哪一方面学习成长;二是结合员工的性格特质、兴趣爱好等，参考个人意见、部门建议、人力资源部意见，分析员工的发展方向，确定其未来发展的基本路径;三是结合员工在团队中的表现，参考自我评价、部门评价以及人力资源部综合评价，分析员工的个性及团队适应力，确定其在团队中适合的角色，尽可能为其提供发展机会，使各类人才都有用武之地。
●选对人、善用人，构筑后备人才库
人才兴企，以用为本。基于企业战略需求提出组织人才发展规划，一方面要选择有潜质的人才，构建起企业的后备人才库，另一方面对后备人才的成长实施有效的管理，促进其健康成长。
后备人才库建设首先要选对岗位候选人。在考查候选人的能力条件时，既要重视学历、技能、工作经验等显性条件，更要重点考查人才的潜在素质。一要考查候选人潜在能力是否与岗位发展需要相符。既要着眼于岗位当前需要，也要着眼于未来发展需要，提取出潜在能力的基本评价要素，选出最适合岗位发展、组织需要的候选人。二是考查候选人潜在个性是否与职业精神相符。既要看其能否融入团队，还要关注其个性与职业精神有无冲突，从而提取职业精神的基本评价要素，选出最适应职业精神、文化建设需要的候选人。三是考查候选人潜在追求是否与组织愿景相符。既要看个人的职业发展有无空间，还要看个人职业发展与组织的发展规划是否一致、个人的职业愿望与组织愿景有无冲突，从而提取符合该职业发展方向的基本评价要素，选出最适合人力资源规划、人才队伍建设的候选人。四是考查候选人潜在矛盾是否会导致突发问题。既要预测候选人工作上是否适应，又要预测工作之外的潜在矛盾，如家庭有无突发问题、职业发展动机有无隐瞒等，选出“永久牌”，回避“飞鸽牌”，确保候选人对组织不仅要有忠诚度，更要有稳定性。
企业要对后备人才库实施动态掌控，设置必要的成长台阶，如副职、助理等，为人才提供锻炼的平台;为后备人才提供多岗位学习、多职位交流的机会，增加其工作阅历。
●畅通出口，规范流动，以才设岗，葆团队活力
团队建设，从静态来说，依据组织规划要达到团队的构成要求;从动态来说，是依据企业竞争发展变化需要，始终保持活力，实现团队和谐。团队活力主要依靠企业内部人员流动机制，规范内部人员合理的流动方向。在流出机制上，对绩效考评不合格者，除必须参加培训外，应及时调整工作岗位，使其从关键岗位流向辅助岗位，从重要部门流向普通工作单元;对再经培训考评仍不合格者，应果断要求其离职，并依法依规处理。在流入机制上，绩效考评优秀者应优先获得培训机会和工作岗位调整，从普通工作单元流向重要部门，从辅助岗位流向关键岗位;对确认有潜质的优秀人才，应及时为其安排新职位，提供新平台。
仅靠人员不断流入并不能提高团队绩效，畅通人员出口才是推动企业人员合理流动的基本保障。构建人员流出机制首先要法治化，实现人员的依法依规流出，如办理离职的经济补偿金、失业保险等，为离职人员提供必要的生活保障。其次，人员流出机制要公正化，团队和个人的绩效评估要有科学合理的制度、规范的评估流程、公开的评估结果，避免因人际因素的干扰出现评估不合理、程序不规范等暗箱操作现象。