内部成本对标体系的构建与实施
摘 要 本文以亨通集团有限公司全面推进内部成本对标工作的案例为依托，对内部成本对标管理的目的目标、实施方法、对标方式、体系建设等进行论述。介绍了如何设计、建立、运行内部成本对标体系，发挥内部成本对标在提升改善内部成本管理，促进成本改善，加强内部的管理协同等方面的积极作用。
关键词 内部成本对标 构建与实施
亨通集团是服务于信息通信与电力领域的国家级创新型企业，是国内光电线缆行业的领军企业。顺应中国通讯产业的发展大潮，集团光纤光缆产业实现了跨越式发展。为更好的服务于客户，集团积极谋划全国性的产业布局，在苏州、北京、沈阳、西安、成都等地下设多个制造基地，直接服务于区域经济。随着 “宽带中国”战略的实施，3G、4G的加速建设，各公司产能充分释放，产销两旺。但是繁荣背后也有着隐忧，产业经过多年的快速扩张，产能过剩问题日趋严重，同质化竞争引起了激烈的价格战，利润空间被大幅度压缩，成本的压力浮出水面。因为是全国化的布局，各生产基地相隔甚远，各公司又是自主经营，主要依靠自身的力量自发地进行成本管理，各公司内部的交流沟通缺乏一个长效的机制，信息没有有效共享，内部的协同性也比较欠缺，难以形成合力解决共性问题。
为在企业内部树立标杆，有效对标找差，通过对标查找问题，解决问题，提升改善成本管理，降低工艺损耗，提高产成品合格率。亨通集团在光通讯主业各公司开展内部成本对标活动，采取边试点边完善的方法，逐步建立起一整套完整的内部成本对标体系。现将内部成本对标相关的技术方法、实施步骤、体系建设等事项重点解析如下：
一、设计成本对标方案，完善相关基础资料
内部成本对标因为数据来源可靠，可以进行全方位、多维度、深层次的对标分析。所以我们在设计方案时，首先关注对成本影响度高的关键因素，围绕成本构成结构，从多个维度逐层深入分析，我们分为以下两类数据。
1.财务成本数据：材料成本、人工成本、燃料动力、制造费用、期间费用等。
2.生产运营要素：合格率、材料利用率、加工时间、人工薪酬、人员结构、采购价格、设备能耗、存货周转、包装物耗材等。
两类数据互为补充，首先要建立财务成本和生产运营要素之间的内在联系，逐一找到关键的成本驱动因素，然后采用因素分析法，逐一分解对比剖析成本差异。
内部成本对标方案就是以财务成本数据为纲要，各生产运营要素为本源，探寻形成成本差异的实质性原因，通过对各生产运营要素KPI指标的量化分析，计算影响成本的金额，进而清晰地反映出每项细分成本要素的差异的原因、差异金额、差异程度。
内部成本对标的方法主要是三种：
1.同一时期横向的各公司各类财务成本数据、生产运营KPI指标的数据分析、差异原因、差异金额。
2.不同时期纵向的同一公司各类财务成本数据、生产运营KPI指标的变动差异、差异原因、差异金额。
3.不同时期不同公司各类财务成本数据、生产运营KPI指标的变动趋势，影响因素，发展趋势。
为了使成本对标更加客观可比，需要先开展数据标准化工作，统一成本定额标准及规范统计方法（统一工艺定额、统一计算方法、统一统计口径、统一分类标准等），设计相关的统计模版、为更好地开展标准成本管理和内部成本对标工作奠定基础。
二、改进成本核算方法，优化成本分析事项
在实施内部成本对标前，因为缺乏对产品生产过程、产品工艺的深刻理解，各公司的成本核算比较传统，主要以品种法为基础，简单的归集成本费用，用产量、车间工时等简单进行各类产品的成本分摊。这样的成本核算简单、笼统、平均化，不能真实的反映实际的制造成本，也不能支持成本管理所需的各类明细数据。在成本分析会上，经常是财务部认为某类产品账面成本较高，制造部门认为实际成本没有那么高，市场部门反馈集采招标我们报价太高，争取不到订单。各部门各执己见，都难以拿出量化的数据一锤定音。
没有量化就没有管理，大家深刻意识到成本核算是成本管理的基础，所以借助内部成本对标，我们组成跨部门的成本对标小组，在梳理成本定额，规范工艺标准的过程中，财务部门也在深入剖析影响成本的关键因素，重构成本的脉络，推出工序成本核算法，主要方法如下：
1.根据产品的加工过程，细分成本核算的步骤，精确核算产品各主要工序加工成本信息。
2.整理产品技术系数、加工工艺等基础资料，制定各类成本定额，可以计算各类成本差异，为深入分析成本差异的原因提供基础数据支持，并为后续开展制造部门内部成本管理微创新提供信息支持。
3.根据成本驱动因素使用不同的分配方法，更合理的进行各类成本的分配，提高成本核算的精度。准确的成本数据为生产经营提供有价值的决策信息，支持销售报价和竞标，改善销售结构，选择重点发展的产品。
通过工序成本核算法的推广应用，不仅是可以精确核算产品成本，更重要的是为深入分析成本差异提供数据支持，开始追踪关键的经营数据，生成更加具有相关性、精确性的成本信息以供经营决策使用，为持续的成本改善提供方向和数据支持，以精细化的成本核算助力全过程的成本管理。
三、全面开展成本对标，对标找差提高改善
设计好内部成本对标的方案，同时落实新的成本核算方法，就具备了内部成本对标的基础，接下来就要实际开展成本对标工作，其流程如下：
1.确定成本对标的产品（服务）及主要对标项目。板块的龙头企业牵头各公司选择参与内部成本对标的产品或者服务，根据产品的工艺特点和加工流程选择构成和影响成本的主要因素作为成本对标项目。
2.优选成本对标指标。板块的龙头企业牵头各公司根据生产经营的实际情况，选取主要的生产类、质量类、财务类核心指标，并和各公司管理层研讨后，优选指标体系，突出驱动类指标，厘清驱动指标和结果指标之间的内在关系，尽量做到可理解、可对比、可对应，为成本对标分析厘清对比分析的重点。 3.统一产品分类标准、定额系数等基础资料，制定各类成本定额。梳理并细分产品分类标准，统一产品的材料消耗定额系数，规范工艺结构。
4.设计成本对标模版，收集汇总成本对标数据。财管中心设计成本对标的模版，每月各公司上报成本对标的数据，财管中心汇总分析各公司的成本差异，编制成本对标分析报告指出存在的主要问题点，并反馈给各公司。
5.对标找差，分析原因。各公司通过内部成本对标发现自身和先进成本管理水平的差距，找到成本管理的不足之处，分析形成成本差异的原因。
6.发现问题，持续改善。各公司根据每月板块汇总的进行对标报告，深入分析成本差异，研究与先进公司的差距。在分析差距和找出原因的基础上，明确成本改善的方向，确定成本改善计划，制定应该达到的追赶目标，制定改进措施及实施方案。
每年初根据成本对标中暴露的薄弱环节，根据重要性原则制定年度的成本改善目标及改善计划，每月定期追踪目标的达成情况。
7.总结经验，推广应用。总结各公司在成本管理上的先进经验，推广经过实践验证的先进的成本管理方法及技术，通过深挖内部潜力、学习先进经验、推广先进技术，持续进行成本改善等方式，提高成本管理的水平，有效降低成本和费用，从而促进年度各项经营目标和成本目标的达成。
8.开发配套的信息系统。为加强信息共享，要重视开发或者导入生产管理系统，依托各类成本基础数据和技术参数，同步开发配套的信息系统。
四、构建对标沟通机制，推进内部管理协同
对标管理的核心是通过对比发现不足，寻找差距，学习标杆企业的先进经验。所以需要建立畅通的对标沟通机制，实现信息共享、经验交流、疑难问题协作解决、成本管理协同等功能。
根据内部成本对标的需要，我们构建了对标沟通机制：
1.建立信息交流平台；建立平台之后，板块内各公司可以就管理方式、理念、成效等诸多方面进行了即时交流与沟通，实现经验共享，共同进步。再者，对标工作揭示的问题多是系统性问题或跨部门问题，信息交流平台可以强化分公司、部门之间的协作配合能力，降低对标工作中所存在问题的难度。
2.按月定期编发“对标简报”，对主要工序制造成本、主要技术经济指标在行业的位次及先进企业指标、各子公司对标活动中取得的一些好的成绩、好的做法及时通报交流，以便学习其他分公司、部门的先进工作经验；
3.板块龙头企业按月定期编制板块内公司成本对标报告，详细分析各公司成本对标项目的实际状况及与先进公司的差异，本年度各项主要成本对标项目的趋势情况，并及时发至各子公司进行对照交流。
4.建立各公司各类产品工艺参数、材料定额数据库，做到“分析工作全面深入、标杆选择先进最优、对标比较准确客观、工作实践积极稳健、整改工作及时持续”，达到对标工作“有数据可依，有报表可查、有经验可学”的目的。
5.各板块可以定期组织召开先进经验交流学习会议，组织学习先进经验，推广先进技术，开展现场学习取经，组织解决重点难点问题。
目前亨通集团内部成本对标体系已经初步建立，并开始发挥重要的作用，但是对标管理是企业一项长期性的任务。为了持续推动“改善、巩固、再提高”，企业对标工作必须形成动态机制。为此，我们需要借鉴全面质量管理中的PDCA工作方法，对企业对标工作实施闭路循环，持续改进，不断提高指标体系的先进性，促进了企业对标工作的不断深化，从而能更有效地推动企业向业界卓越水平靠齐，努力争创新的标杆业绩，实现不断超越。