商业银行线上供应链金融发展策略研究

摘 要：在大数据与移动互联技术的双重作用下，产业跨界融合与渠道合作所催生的供应链金融由线下走向线上。本文从供应链金融的基本概念出发，研究商业银行线上供应链金融的发展诉求，从市场空间、发展优势及运作模式等方面进行分析，指出线上客户不具有规模、整体盈利水平不佳、操作平台功能不足、内部系统风险暴露、研发支持力度有限等五大瓶颈，提出从客户、产品、渠道、风控、研发等方面制定线上供应链金融发展战略，寻求互联网金融时代变革发展的新方向。

关键词：商业银行;线上;供应链金融;策略

一、引言

在供应端，虽然多家商业银行已开始运营线上供应链融资业务，但尚处于应用的初级阶段，应用范畴并不广泛，市场对线上供应链金融专业服务的弹性需求弱于信贷的刚性需求，运作中并未触及商业本质，国内线上供应链金融市场格局尚处于群雄混战的阶段。如何在这场战斗中赢得先机，得以长期可持续运作，成为银行业所共同面临的问题，也是社会与业内关注的重点和热点。

二、线上供应链金融发展的市场诉求

在互联网金融掀起的新一轮金融改革热浪中，线上供应链金融发展优势进一步凸显并一再被热推。当前，充分挖掘内在潜力、布局线上供应链金融、拓展新生市场成为商业银行的重要战略选择。

（一）线上供应链金融的市场空间

（二）线上供应链金融的发展优势

1. 区别于线下供应链金融的特征。信息化为供应链提供强大的技术基础，供应链管理为信息化创造优良的实体内核，线上供应链金融是信息化条件下实体经济与金融服务的最佳结合点和载体。对于商业银行而言，布局在线供应链金融，拓展效率空间，抢占互联网金融市场是参与市场竞争的全新策略。线上供应链金融业务并非传统业务的简单线上化，有其新变化（见表1）。线上供应链金融在客户开发、风险防控、成本控制等方面的特征突出。客户开发方面，完全突破空间限制横向扩大客户资源，分布于全国各地的大宗商品交易市场、商圈、核心产业链条之上的广大中小企业客户均为可开发的客户资源，利于精准选择优质核心企业，快速实施市场渗透，采取链式开发营销策略。风险防控方面，线上供应链金融关注各交易主体间交易信息的可得性以及所得信息的可靠性，严格信息流与资金流管理，一定程度上降低了信息不对称性。此外，线上审核较为强调授信还款来源的自偿性，利于加强系统风险的防控。成本控制方面，线上供应链融资将原本分散的各类信息整合于共享平台之上，通过多方平台的无缝对接，商业银行可以低成本获得上下游优质中小企业的客户信贷资质审核要素，降低贷款调查成本，增强议价能力，提高商业银行的利润水平。

（三）线上供应链金融的运作模式 目前，商业银行在线供应链领域创新频出，推出各自的线上供应链金融服务业务，积极尝试供应链金融网络融资业务，不同市场定位的商业银行在客户选择、产品体系、标准流程、风险管理等方面又各有不同（见表3）。

除华夏银行平台金融、平安银行供应链金融2.0及建设银行的网络银行e贷款业务之外，交通银行以“蕴通电子供应链”、中信银行以“B2B电子商务金融服务”、招商银行以“电子供应链金融”品牌，不断推进线上供应链金融业务。究其原理，无不是利用大数据技术与大型电商的销售网、物流网、信息网结合，开拓线上金融业务，整合商流、物流、资金流、信息流四大核心要素，在支付、交易、融资等环节满足客户不同层次的资金需求。

三、线上供应链金融的发展瓶颈

目前，线上供应链金融处于创新引领期，虽然外部宏观政治、经济环境向好，但商业银行全面布局线上供应链金融的过程中尚且存在系列的发展瓶颈。

（一）线上客户不具规模

现代产业阵营中批发零售业、制造业位列互联网的前沿阵营，大量具备高质量信用评估数据的核心企业是商业银行开展线上供应链合作的主要平台与客户开发的主要群体，但目前多数商业银行的客户选择中常忽略国家扶持产业和具有潜力的新兴行业，客户行业相对分散，核心企业上下游客户开发规模效益不明显。同时，线上供应链金融模式下的客户价值评价体系不完善，过多地关注核心企业自身的财务以及发展潜力指标，淡化对交易对手、上下游供销商资信以及整个链条的考察，以至后期开发规模效应不显著。

（二）整体盈利水平不佳

线上供应链金融在加速供应链协同和供应链整体竞争优势提升的同时，由于电商、物流和银行三方管理理念的价值认同存在差异，出于企业个体利益最大化的考量，供应链金融主体之间易形成“输赢”博弈关系，整个过程存在重销售商、轻供应商，重自身利益、忽视整体利益的现状，盈利水平欠佳。尤其是部分核心企业出于自身利益的考虑，向上游赊购或采购库存前移、向下游预付款销售或成品库存后移造成上下游成员企业的资金缺口，供应链内部结构失衡，合作短期化的倾向明显，供应链的资金流管理上缺乏财务协同，影响整体效益。

（三）操作平台功能不足

数据集中管理是线上供应链金融业务的核心，通过与供应链管理方以及第三方物流等企业通过Enterprise Resource Planning（企业资源计划）系统直接对接进行数据共享，是商业银行实现与企业的业务系统相融合的关键，但国内多数商业银行线上融资系统基本上是自身内部的独立操作系统，提供线上数据录入功能，无法与核心企业及其上下游企业、物流企业等进行直接的系统对接和数据交互，难以真正地实现在线身份认证、在线提交资料、在线授信审批的电子化流程操作。业内客户通过线下提交加盖公章的纸质审批资料进行授信申报或提款申请的现象普遍。

（四）内部系统风险暴露

线上供应链金融业务实质只是一项金融创新业务，兼具互联网金融的性质，其内部风险暴露成为线上供应链金融发展的最大制约因素。从外部看，因为供应链的共享信息由各节点的内部信息系统提取集成，不排除各节点出于自身利益考虑而隐藏部分敏感信息或制造虚假信息;不排除安全漏洞和病毒、间谍软件等网络安全隐患;也不排除由于处理技术不当、信息转化标准体系不一致等问题带来的信息失真风险。从内部看，在流程环节多、决策链条长的情况下，线上供应链金融的应用提高了对操作人员的计算机水平、大数据处理能力、业务流程熟悉度的要求，任何一个流程环境的操作失误都会通过网络系统波及上下游企业和多方合作平台。

（五）研发支持力度有限

在同业市场中，包括线上供应链金融业务在内的商业银行融资产品具有很强的易模仿性和同质性，基本不存在进入壁垒，所以取得核心竞争力的关键在于通过科研创造的差异化产品与服务，以期达到加强线上供应链融资业务创新力、提升可持续发展力的策略效果，但目前线上供应链金融的关键群体在相关金融业务开发方面的进步速度落后于被服务的实体企业。因为供应链涉及核心企业、成员企业以及物流企业等多个主体，囊括需求、生产、供应、物流等环节的信息实时传输与共享，不仅需要研发多方无缝衔接技术与操作平台，还需要根据供应链全程电子商务的实际，设计包括融资、支付结算和信息服务等在内的在线服务解决方案。此外，国内各家商业银行多是独立进行研发工作，线上供应链金融体系的完整性、系统性以及均衡性水准不够。

四、线上供应链金融发展的策略选择

简单地将供应链金融服务业务转移到线上并不是商业银行在全球化产业组织与网络经济变革中求得生存与发展的可谋之举，挖掘线上供应链的竞争优势，突破发展瓶颈，从客户、产品、渠道、风控、研发等方面着手制定线上供应链金融发展战略对于商业银行保持长期可持续发展意义重大。

（一）优选核心客户，提质增量

客户是商业银行生存发展的基础，是最重要的战略资源，客户结构直接影响其收入结构与资产结构，提高线上供应链的使用率重在优选客户核心企业，深度挖掘核心企业上下游潜力客户，创造规模效应。第一，从中小型规模企业着手。优选整体实力、管理能力、贸易地位及影响力较为突出的中型企业，依据长尾理论下沉客户结构，批量开发核心企业上下游小企业客户，向拥有高风险定价权的中小企业供应链金融业务倾斜。第二，从企业商业模式着手。优选供货履约能力及供应链管理能力强的核心企业，提升交易活跃度，解决下游经销商付款压力，提高对账精准度，加速核心企业资金回流。第三，从企业的信息化水平着手。优选拥有ERP、销售管理等信息化管理水平较高的生产型、商贸型、服务型、物流型企业，为平台的有效对接以及后期的配套系统的开发创造良好条件。

（二）升级线上产品，创利增盈

在激烈竞争的同业市场上，产品是商业银行参与竞争的根本，结合供应链金融的特点，以信息技术为工具，以网络系统为载体，加大对热点行业、热点需求的分析研究，突破传统抵质押融资模式，开发适应供应链商业运作模式特点的线上产品，是商业银行在利率市场化改革的大背景下，拓展利润空间的可选择策略。一方面，根据核心企业特质，打造个性金融服务产品。针对核心企业所处的成长阶段、行业特点、经营周转特征等，为核心上游供应商、下游经销商有针对性地提供实用性强的在线融资、现金管理、跨行支付、资金结算、资金监管等金融服务。另一方面，遵循市场价值规律，建立有效的定价机制。实行市场化的定价体系，按照收益与成本匹配原则，在交易流程、销售方式、交货方式、付款周期、付款金额、缓急程度、买卖双方信用度等方面灵活制定利率定价流程，切实推行市场化条件下的“一户一价”定价方式。

（三）优化操作系统，提速增效

线上操作模式下的便利性与效率性是线上供应链区别于传统线下供应链金融的最显著特点，科学合理、有效集约地开发使用金融资源，创造出良好的网络再发展环境是线上供应链金融长期可持续发展的重要保证。首先，强化网络平台的分销、集聚、管理功能，优化供应链金融的线上操作系统，扩充信息端口的外部兼容性，经过一系列的需求论证、立项、开发、测试、投产后使用，促进信贷系统、核心企业销售管理系统、物流信息系统、仓储管理系统、财务信息管理系统的有效对接，实现信息的全网络、全流程的集中处理。其次，充分发挥业务处理流程约束与监督功能，实现供应链金融业务的内部系统互通，对于同一客户或同一业务的不同环节交由营销专岗专人进行专业化的信贷管理、网络管理、科技管理、信息管理等，提高业务流程处理的效率与质量。

（四）管控业务风险，固防增稳

从金融产品供给的角度看，商业银行的风险管控以及绩效核定必是根据具体产品类别的现状进行（尹志宏、宋华、于亢亢，2008），抓住线上供应链金融产品特点进行风险控制是商业银行夯实业务基础、增强稳定性的重中之重。第一，客户准入方面，加强对供应链所处行业、产品质量、市场供需、价格波动等情况的全面把握，重点审查买卖双方交易流程、销售方式、交货方式、商务纠纷处理方式、付款周期等，防范集中性的行业风险和系统性的市场风险。第二，信用评价方面，突破传统的核心客户推荐评价方式，在考察单笔融资业务的自我清偿力的同时，还需要将交易对手资质、融资项下资产情况以及供应链运营状况等指标纳入信用评价体系。第三，操作过程方面，突破传统运作过程信息推送有限的弊端，打通与核心企业的信息对接端口;通过大数据挖掘技术收集、整理、分析囊括核心企业以及上下游客户的财务指标和经营性指标，提高商业银行在线上供应链的金融风险预警力。第四，风险分担方面，依托产业链中核心企业，建立风险共担机制。核心企业为下游小企业出具推荐函，对贸易的真实性负责;并签订协议按照授信额度一定比例交纳保证金，建立风险补偿金池，明确补充机制以及违约责任。

（五）加大研发力度，推新增智

传统供应链金融嫁接于互联网之上并非可以真正与电子商务金融服务相抗衡，在互联网金融市场中赶超竞争者的关键在于不断更新换代的信息技术与研发水平。线上供应链金融的构建重在商业银行、核心企业、第三方平台等信息对接系统的配套研发。一是组建科技研发队伍。通过与成熟市场中的人力资源管理公司合作，以定向挖掘与零散招聘相结合的方式，选聘急需的信息技术人才，补充紧缺的互联网金融专业人才和业务熟手。二是设立科研专项基金。银行业联合出资，设立针对互联网金融研发的专项基金，用于培养自主创新能力，补偿科研过程中可能出现的技术风险，推动互联网金融研究以及IT技术基础研究的创新和突破。