深化财务精细化管理 实现公司价值最大化

近年来，财务管理在公司治理与经营管理中扮演的角色正在发生根本性变化，且产生的作用日趋重要。仅仅限于制表、审计和上报财务结果的传统财务工作已经一去不复返了。现代企业管理已逐步成为一个由人事管理、生产管理、技术管理、营销管理、财务管理等诸多子系统构成的庞大的管理网络系统。财务管理既是企业管理系统中的一个独立的子系统，又具有贯穿企业整个经营过程的综合管理职能。财务管理是企业管理的重头戏，是企业管理的中心；财务管理发挥专业优势，为各级领导提供经营决策支持，实现价值创造、价值管理和价值整合全过程管理，为企业的发展规避风险并创造更大的价值。

一、公司简介与业绩情况

新奥集团创建于1989年，以创新清洁能源为使命，立志做现代能源体系推动者，成为受人尊敬的全球清洁能源企业。以技术创新为核心能力，为客户提供清洁能源整体解决方案；通过为客户提供泛能网接入服务，搭建相关利益方的价值交互平台，满足客户安全、稳定、经济、清洁的能源需求。

新奥从燃气业务起步，经过持续的产业扩张与战略升级，构建了能源分销、智能能源、太阳能源、能源化工等相关多元产业，并着力打造文化健康产业，为人们的生活增添活力。

在“C经济，智能化”理念的指导下，新奥依托系统能效技术和煤基低碳能源转化技术的创新，围绕节能减排、传统能源的高效、清洁利用和可再生能源开发，为客户提供清洁能源整体解决方案，满足客户日益增长的用能、节能和环保需求。

截至2012年底，集团拥有员工3万余人，总资产超过600亿元人民币。目前，拥有100多家全资、控股公司和分支机构，分布在国内100多座城市及亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等地区。

二、主要工作业绩

（一）强化资本运营，持续提升公司价值

（二）搭建内控体系，强化财务风险的管控

2013年，内控建设顺应组织变革和业务发展的需要，形成了一套完整的内控体系建设方案，并推动各级单位搭建内控组织及进行能力提升，针对资金领域的风险进行了重点检查和防范，王冬至提出了开展资金安全内控检查与整改、库存现金及长期未达账款清理、应收与应付账款清理及回收、内部往来款清理、资金业务操作系统安全评估和资金管理相关岗位轮岗等工作，有效地防范和控制了资金风险，形成内控管理和评价两本手册，搭建起了公司的内控体系，为经营保驾护航夯实了基础。今后将继续全面推进内控体系的建设，落实内部控制制度，全面开展内控体系评价，对内控运行缺陷进行整改，保证管控体系得到有效的运转，降低经营管控风险。

（三）深化财务精细管理，推进财务系统转型

为了支持公司战略的有效落地，王冬至要求，公司财务的管理职能要随着企业的发展而拓宽，新奥财务经历了由直线管理到双向汇报、再到矩阵管理的转变，逐步体现了财务与经营业务战略的贴近和支持。财务管理工作正在逐步转型，结合公司ERP信息化的实施，财务管理已经建成并运行了财务共享、资金集中管理等体系，大幅提高了公司财务业务的处理能力。经过五年的运转，会计共享中心和资金结算中心已经步入正轨，并且结算中心已经形成了国内、国际业务的互通。为了更好地进行细化管理，财务系统加强了预算管理，并通过战略、预算、绩效三位一体的循环系统，形成了高效的战略执行机制，保障了公司战略能够有效落地。同时，新奥搭建了企业精细化管理平台，充分挖掘ABC工具的内在价值，在2008年7月通过德勤咨询引进ABC项目来推进公司的精益运营，核心的运行原理就是通过寻找以满足客户需求为导向的成本动因分析工具，发现企业成本管理改进的“病灶”，进而引导企业相关管理部门，通过各种管理手段和职能的运用，如销售管理、生产管理、供应链管理、人力资源管理等，以实现改进管理效率，实现企业精益运营的目标，并且结合信息化手段，及时、准确、高效地找到生产管理中存在的问题，并及时进行修正。

（四）优化投资管理体系，提高决策的科学性

集团近几年随着业务的大幅扩张，投资管理显得尤为重要，为了规范集团投资项目管理，促进投资项目科学决策，提高投资项目决策效率和经济效益，防范投资项目风险，推动企业价值最大化，于建潮总牵头，王冬至亲自领导组织财务与战略绩效两个团队，根据投资项目类别和重要程度，给予产业集团、成员企业对投资项目充分的管理权限，形成新奥集团总部和产业集团两级管理体制，提高决策效率，并在充分放权的基础上，强化防范风险。

对项目论证、决策过程、项目实施及跟踪监督、项目后评价的各环节作出规定，实施投资项目的全生命周期管理；王冬至在论证、决策过程中注重风险分析和识别，突出防范风险措施可行性的评审，从而规避投资项目风险。通过强有力的投资管理，为集团稳健发展奠定了坚实的基础。

（五）提高财务人员综合能力，加强财务梯队建设

新奥倡导“价值共建、价值共享”的理念，因此，王冬至在确保每一位员工都能平等地享有参与价值创造并按贡献大小参与价值共享机会的同时，更强调员工在共建与共享过程中的能力提升与职业成长。集团建立和完善了员工权益保障体系，并将员工发展与能力提升作为首要任务，通过岗位实践培养与培养型任务、行动学习、轮岗、培训认证学习、导师制和学历教育等多种培养途径，促进员工形成过硬的专业能力与自我成长的良好习惯，在员工与企业的共同成长中提升员工的满意度。

财务管理团队，秉承集团员工培养的基本理念上，财务团队的领头人根据集团战略变化的要求提出了财务转型的概念，财务转型不是因为时局的变化而转，是要拓展财务人员的视野，在企业的管理中发挥更大的作用。财务系统是根据企业战略、财务目标而设立的，对经营活动、财务活动进行反映、监督、控制、协调的运作体系。财务系统具有功能丰富，通用性强，操作简便，严密可靠的特点，它为企业的库存，采购，销售，生产等提供指导，为企业领导的决策提供及时、准确的财务信息。集团财务的管理正在由管理型财务转向治理型财务，王冬至通过全面参与经营管理工作、加强全方位经营活动、财务活动分析，提高各专项财务管理水平，进而从战略和财务安全的高度为决策提供支持，促进集团战略的实现；同时评估内部控制有效性，对资金运作进行监督，防范财务风险和治理风险；借以精细成本管理和高效的财务资源利用创造价值，从而帮助整个财务团队成为价值管理方面的专家。

在充满挑战、瞬息万变的经济时代，王冬至以全球化的视野提高业务洞察力与财务管理效率，搭建稳健的财务管理团队，他深深地体会到，支撑企业长期、稳定、快速发展已经成为财务管理人员最主要的任务，通过共同努力、互相学习，尽快实现价值管理，提升公司整体的财务管理水平！