跟我一起解读财务风险(1)

财务风险存在于任何企业之中，这不仅是理论更是事实。近至巨人集团、沈阳飞龙和爱多，远及安然和世通公司，无不最终都由于财务风险而导致破产或破产保护。

实际上，像美国这样发达国家的企业平均寿命也不过7年左右，一个企业要想真正实现可持续长期发展，如果不能有效地防范财务风险是不可想象的。但尽管如此，我们却不能由于会面临财务风险而止步不前。

基于风险与收益对称的原理，不能仅仅认为风险与损失有关，人们面对和敢于冒风险是因为风险意味着潜在的收益，由此出发，风险更与收益有关，这表明了对风险的积极认识，显然与风险的消极后果的经验体会完全不同；企业的根本目的是要实现收益最大化，而要做到这一点就不能不面对风险和敢于冒风险，从这个意义出发，企业实现收益最大化的过程就是面对风险和冒风险的过程，或者说企业经营和管理的根本目标是实现收益最大化，相应经营和管理的核心就是风险管理，风险管理贯穿于企业经营管理的全过程。 财务风险的本质尚须我们做积极的理解 传统的财务风险观认为，财务风险表现为到期不能偿还债务，以致企业陷于破产境地，显然，这种对财务风险的认识是从负面效应的角度出发的。

如果从风险的一般性质出发，通常认为风险是指不确定性，既然不确定就不能认为风险只是负面效应。 经济学一般认为，人类经济活动的根本目标就是实现财富最大化，而2002年诺贝尔经济学奖的获得者卡尼曼则将心理学引进经济学中，提出了人类经济活动的根本目标就是要实现幸福最大化。

无论这两种目标存在何种差异，不可否认实现这两种目标都将面临风险。 2002年上市公司京东方决定累计投资十亿美金，以改造和提升其显示器及器件产业。

它所面临的问题是如果不进行这一投资，就无法在日益竞争激烈的显示器及器件产业取得足够的竞争力，以致被淘汰出局。进行这一投资决策时，整个显示器及器件行业的景气程度较低，若这种趋势持续下去，投资必将失败，不仅会使企业破产，而且要搭进新投入的十亿美金；但是如果未来显示器及器件行业的景气程度趋好，不仅能够收回这一投资，取得相应的回报率，而且会奠定公司在整个行业的垄断性地位，从而使公司真正可持续发展。

决策投资的根本目的无疑是要实现公司价值的最大化，但投资的结果却存在上述两种完全不同的可能性。正由于此，人们对风险产生了两种不同的理解：一是认为风险就是损失的可能性，把风险作为负面的效应来理解：二是认为风险是收益的可能性，凡是没有风险的事情就可能不存在潜在收益，特别是高收益。

做任何事情都存在风险的可能，要取得收益就必须冒风险，这说明了人们对待风险的两种极为不同的态度：前者是消极的，后者是积极的。 除了在企业经济活动中对风险有这样的认识外，即使在人们的日常生活中也有类似之处，我们可以以卡尼曼的学说作为基础进行分析，他认为人们进行经济活动必须考虑幸福最大化。

这一点在登山者的决策中十分明显。世界各国有许多登山爱好者都去挑战喜马拉雅山，如果仅仅从经济价值的角度看，登山者要想达到顶峰，必须要付出很大的经济代价，而登顶后可能得不到收益或只能得到很少的经济收入。

可为什么还有如此多的人热衷于登山呢？恐怕只能由幸福最大化来解释。登山者登山为了获得幸福最大化，他们不仅要花费庞大的开支而可能得不到收益，而且在登山过程中还可能付出生命的代价，这显然是登山决策中所面临的风险的负面效应，如果登山者明知必然要付出生命代价而得不到经济的收入或者达到顶峰的愉悦，就绝不会决定登山；问题恰恰在于一旦攀登到山顶，就会获得一定的经济收益、社会荣誉和地位，更会获得一种“会当凌绝顶，一览众山小”的心理感受，这显然是登山决策的正面效应。

正是这种正面效应的诱导，才使成千上万人攀登喜马拉雅山。 财务风险的本质长期以来也是从负面的角度进行定义，这显然与现金流量有关，当现金流入不敷现金流出时，到期不能偿债就会发生。

但是从另一个角度看，如果企业只是考虑负面效应，就不会借债，而企业如果不借债，又何以能获得投资机会，从而在未来取得较多的现金流入，为企业带来收益，所以我们的结论就是任何企业为了实现未来现金流量的最大化，就不得不举债经营，而举债经营不仅会增加发生偿债的风险，也可能获得收益。两相比较，我们只能选择后者。

当然，尽管风险可以被认识为收益的可能性，但这并不意味着收益是必然的，这就决定了人们在面对风险，获取收益的过程中，必须将风险的负面效应降低到最小。也就是人们在决定做某件事情时必须敢于冒险，以便得到获取收益的可能性；一旦决定了做某件事情后就必须控制风险的负面效应，使获得收益的可能性变为现实。

冒险并不一定取得收益或幸福 风险的负面效应必须得到谨慎而有效的控制 风险意味着收益或幸福，而唯其冒险才有取得收益和幸福的可能，从这个意义上讲，谁都愿意冒险。但是，冒险并不一定取得收益或幸福，正是这种不确定性，一方面决定了人们在面对风险时，可能缩手缩脚，缺乏主动性；另一方面也要求人们谨慎对待风险。

所以在财务风险的管理中，我们既要积极迎接风险，又要谨慎处理风险。什么样的机制才能达成这一效应？从人性心理和生理的角度看，人们为了获得收益和享有幸福，通常会有一种冒险的内在冲动，如果这种冲动不会受到风险的负面效应的遏制，人们面对风险就会变得漫不经心和毫无警惕之心，这时主动迎接风险就会转化为更多的损失。

所以进行风险管理必须形成一种机制，使人们谨慎和有效地控制风险的负面效应。财务风险的控制也是如此。

从上面的实例中，我们至少可以得到以下启示：在京东方的实例中，如果投资人和决策人合二为一，如果投资决策失误，决策人作为投资人，必然承担全部投资损失。正是这种投资损失的自行承担机制使得决策人在决策中必然谨慎和有效地控制风险的负面效应。

但是一旦投资人和决策人分离，而决策人对投资的损失不承担责任，决策人就会对风险的负面效应无所顾忌，这必然会增加投资失败的机率，企业价值最大化或者根本不能实现，或者不能达到最大可能性边缘。在登山者的实例中，登山者作为决策者本身就是在登山过程中可能丧失生命的风险的承担者，他必然会对登山风险的负面效应进行谨慎和有效的控制。

以此为分析的基础，建立财务风险机制的核心就是让决策人必须承担财务风险的负面效应所带来的损失。归结起来，要使风险机制得以形成并发挥作用，必须使决策人承担风险的负面效应所带来的损失；决策人承担这种损失的直接程度越高，风险机制的作用越大；决策人承担这种损失的完全性程度越高，风险机制的作用也越大。

就财务风险机制的作用而言，在财务决策者承担损失的直接程度和完全程度上，基于企业的性质和组织形式的不同还有差别。 至今,我们尚未找到比用自己的钱自己经营、收入全归自己、风险自我承担更好的财务风险机制,事实上也不可能找到比此更好的机制。

企业在寻求规模效益和能力效益的同时,分级决策及内部委托代理关系,必然带来制度效益或者约束效用的下降。尽管如此,仍然必须着眼于使经营者以及享有财权的其他各财务决策主体的风险约束效应逼近自己的钱自己经营时的状态。

对经营者而言,他对整个企业的现金流入和流出享有决策权,因此他必须对整个企业的财务风险所发生的负面效应承担责任。这种责任至少表现在两个层次:一是当企业得不到现金净流量时,经营者就不可能得到个人的现金报酬,这就要求经营者的年薪必须与现金净利润率挂钩;二是当企业现金流入不敷现金流出而导致企业亏损时,经营者也应该承担相应的赔偿责任。

就第一个层面而言,是很容易建立这种机制的;对第二层面而言,至今尚未找到最好的办法。历史上曾经实践过,让经营者的个人财产作为风险抵押(承包制时采用过),但结果并不成功。

从理论上说,投资人承担投资损失,经营者承担经营责任,就不应该拿经营者个人的财产作为风险抵押,否则经营者承担投资损失和经营责任,但只享有经营权,权责显然不对称。事实上,有效地建立财务风险机制,一方面,应将经营者的收入与企业的现金净利润率挂钩,并实现将经营者现在的收入转化为未来不确定的收入,即建立经营者的工资风险基金制度,通过这种制度促使经营者在决策中必然考虑风险的负面效应;另一方面,应尽可能将经营者取得的收入购买企业的股权,逼近自己的钱自己来经营的状态。

所谓期权计划或经理层收购就体现了这一要求。对于企业的员工,包括财务部门的员工也必须对自身的财务决策失误承担责任,如因销售环节的收账政策的采用而导致应收账款不能收回时,相关决策人就必须承担决策失误责任。

要实现企业的员工对自身的财务决策承担责任的要求,必须将员工的收入与相关财务决策的后果挂钩。从世界各国的实践来看,就是要对员工的行为建立硬的预算约束,这种约束要求建立岗位预算责任制,每个岗位只有在取得相应的收入后才可以相应支出,每个岗位只有带来一定的收益后每个员工才可以取得相应的工薪。

用最通俗的话说,员工必须以收抵支,有盈余后方可取得收入。同时在有条件的企业可以实行员工持股计划。

在上述经营者和员工承担财务风险的机制中,我们可以看到两条基本的路径:一是将他们的个人收入与相关财务决策的后果直接挂钩;二是将他们的收入转化为企业的股权,使他们承担投资失败的终极责任。 长期以来，国有企业的投资失误比之于民营企业要多，数额要大，除了经营者的决策能力因素外，更为实质的原因是经营者对投资失误造成的损失不直接或较少承担责任。

而在国有企业内部不少岗位的财务决策也有诸多失误，根本的原因也在于对于不同岗位不能实施硬的财务预算约束。这两个问题不能有效地按照上述路径解决，财务风险负面效应的约束机制就很难发挥作用。

总之，各财务决策主体为了自身的利益会积极主动地面对风险所带来的正面效应；而财务风险的负面效应与决策者自身的利益联系起来，各决策主体为了自身的利益会谨慎和有效地控制负面效应。结果，风险的正面效应会不断地扩大，负面效应会不断地缩小。

这正是风险机制所要实现的根本目标。共2页: 1 [2] 下一页 论文出处(作者):

创建经营决策型企业财务分析系统

从美国财务危机看COSO报告