临安国资公司、城建发展公司集团管控的实践与探讨

通过对集团性企业实施良好的集团管控，可有效防范经营风险，提高集团企业的运作效率，从而增强执行力，提升核心竞争力和盈利能力。作为我市投融资主平台的临安市国有资产投资控股有限公司（简称国资公司）、临安市城建发展有限公司（简称城建公司），近年来，一方面，抢抓发展机遇，着力转型升级战略调整，在政府性融资、投资及区域经济的发展中发挥了重要的作用；另一方面，在集团管控方面也积极进行了实践，创新管理方式，取得了一定成效，基本实现了经营、管理两不误的目标。

公司基本情况

临安市国有资产投资控股有限公司成立于2003年6月，注册资本3亿元，当时由15家全资子公司和2家参股子公司拼盘而成。2006年底以前公司由市财政局代管，2007年1月以后，按市委、市政府要求公司独立运作。独立运作后，一是顺利完成了原临安自来水有限公司、於潜自来水厂、昌化自来水厂和临安城市污水处理有限公司从建设局整体划归国资公司管理的工作。同时，基本理顺了与其他国有公司的管理关系，实行了紧密型和松散型相结合的公司管理模式。二是因发行企业债券的需要，将成立于2000年11月的临安市城建发展有限公司（原国资公司的子公司）从建设局整体划入国资公司系统，并升格为与国资公司并列的一级国有公司，作为发债主体，与国资公司实行二块牌子，一套班子管理。三是为解决发债主体主营业务收入和现金流问题，通过外部交易，整体收购了杭州大明山风景旅游有限公司。四是分别与杭州城投集团、杭州地上房地产集团、绿城房地产集团开展水务、房产战略联盟，共同组建了杭州临安自来水有限公司（在原临安市自来水有限公司的基础上）、临安新都房地产开发有限公司。另外，还新组建了临安市宝润矿业投资有限公司、临安市国联置业有限公司等。

经过独立运作后的发展，国资公司系统公司实力不断增强、公司规模不断扩大。国资公司系统从2006年的13家全资子公司、3家参股子公司、9家控股或参股孙公司发展到2010年的23家全资子公司、5家参股子公司、6家控股或参股孙公司；国资、城建两母公司注册资本金分别从3亿元、6300万元增加到5亿元和9亿元，合并净资产从11.93亿元增加到47.36亿元。

公司行政型管控架构基本形成

近年来，公司除了按《公司法》履行必要的管控程序外，整个公司管理基本上是以紧密型公司管控为主、松散型公司管控为辅，形成了行政型管控与经济型管控相结合，以行政型管控为主的管控格局。具体表现为：

组织建设：

公司“新、老三会”建设基本到位。

从老三会（党委会、职代会、工会）讲：公司本级先后相继建立了公司党委会、机关党支部、机关工会委员会及系统工会工作委员会、公司团委，2011年初公司本级还设立了由市纪检委派出的纪检组。公司下属紧密型公司也相继建立了党支部、职代会（小企业是职工大会）、工会委员会及团支部等。

从新三会（股东大会、董事会、监事会）讲：国有公司股东大会职权由市国有资产监督管理委员会办公室代为行使。同时，按规定公司本级国资公司及城建公司都建立了公司董事会、监事会，下属会计报表并表并按公司制运作的单位也都建立了公司董事会、监事会。

为适应独立运作后业务发展和管理的需要，公司本级（总部）先后设立了公司财务部、办公室、发展部、人力资源部、工程管理部。

二、制度建设：

第一，日常运行制度。公司建立了党委中心组理论学习会、一周领导班子碰头会、公司中层以上参加的公司本级月度经营工作会、下属紧密型公司经营班子一起参加的季度系统经营工作例会、年初公司全体人员和下属公司中层以上参加的国资公司系统年度工作会议以及一年一度的会计报表并表单位参加的年度财务决算会议等。

第二，行为管理制度。主要有企业绩效考核办法及管理细则，重点工作（项目）目标管理、生态建设与环境保护目标管理、安全生产综合目标管理、社会治安目标管理、信访与市长公开电话目标管理和人口与计划生育目标管理等行为管理考核责任书。为进一步防范公司系统建设工程领域的风险，今年重点推出了涉及10项内容的建设工程内控制度。另外，还开展一年一度的各类先进集体和先进个人的评比活动。

三、人力建设：

第一，高管队伍建设。一是根据公司发展的需要，在原有基础上，调整并充实部分紧密型公司的高管人员；二是开始尝试公司本级中层管理人员及下属公司高管人员实行系统内竞争上岗；三是年末公司高管人员在述职述廉的基础上，对其班子和个人进行年度考核；四是加强高管人员的平时监督与管理。

第二，员工队伍建设：一是目前公司对下属紧密型公司员工进出实行统一管理；二是为了适应公司发展的需要，公司开办了以中高层管理人员为主的培训班，基本每月举行一次培训，内容涉及宏观经济形势分析、法律法规、四大产业经营和企业管理等方面的知识。

四、文化建设：

公司一方面充分发挥工、青、妇群团组织的作用；另一方面利用每年一度的新春联欢会、公司篮球队和《新国企》杂志等平台，开展形式多样、丰富多彩的文化建设活动。

通过管控，下属紧密型管理的公司取得了较好的成绩。2007-2010年，下属杭州临安自来水有限公司等5家较成熟的公司累计获得临安市级先进集体14项、先进个人5人，杭州市级先进集体7项、先进个人6人，浙江省级先进集体6项、先进个人1人，国家级先进集体2项、先进个人2人。公司本级也在几年的市级机关“满意、不满意”年度考核中取得较好的考评结果。

经济型管控框架有待完善

行政型管控是国有企业常规的管控方法，实践证明也是有效的，但这种管控思维与建立现代国有企业制度的要求还不能完全对应。在行政型管控的同时，按企业管理本身的内在要求结合经济型管控的方法，企业的管理才能取得更好的效果。

一、经济型管控的基本模式。理论上讲，一般有三种管控模式，即财务管控型、战略管控型和操作管控型。具体讲：

第一，财务管控：主要是以财务指标对成员企业进行管理，关注投资回报，通过投资结构优化来实现公司价值最大化。主要手段为财务控制和法人治理结构的安排，是一种比较典型的分权管控模式。适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。我公司目前对下属松散型公司的管理类似于这种管控模式。

第二，战略管控：主要以战略规划为主，关注业务组合协调发展，投资业务优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到目的。主要管控手段为财务管控、战略规划控制和人力资源控制。是一种介于集、分权之间的管控模式，适用于相关产业的企业。我公司目前对下属紧密型公司的管理特别是水务行业的管理类似于这种管控模式。

第三，操作管控：这种模式主要通过总部业务管理部门对子公司的经营运作进行直接管理，其关注重点是企业经营行为的统一与优化公司整体协调成本。主要手段包括财务控制、营销控制、网络/技术控制、人力控制、新业务控制等。这是一种集权管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化初期。我公司目前对独立运作后开拓涉及的旅游、房产、矿产等公司的管理类以于这种管控模式。

二、经济型管控的基本内容。

第一，公司治理结构的完善。目前我公司系统母、子及孙公司三层的董事会、监事会机构建设都已基本到位，但三层董事会、监事会的功能定位还不够清晰。一般来说，母公司应当建设成一个战略型的董事会，与子公司董事会相比应当更加具有战略远见，特别是具有跨行业的投资决策能力。为使决策更为科学，根据需要可外聘行业专家，并成立若干个专业委员会。在子公司层面则一般强调建设一个忠诚、勤勉型的董事会，他们能够忠诚、勤勉地主动维护出资人的利益，保护国家的合法权益。同时，要制订董事会、监事会必要的运行制度和议事规则。