以人才培养项目带动管理转型

经济新常态下，民营企业更多地要依靠自身的C合实力尤其是战略管理能力和组织能力参与市场竞争。战略性人力资源管理逐渐被更多的企业所认可，很多企业想变革现有的人力资源管理系统，实现对业务发展的有效支撑，但惯于从各个模块同时推进，涉及面太广，难度加大，最后很难实现质的改变。笔者认为，企业可以将关键岗位的后备人才培养项目作为切入点，从而带动整个人力资源体系的变革。通过这种方式变革，易于操作，也能引起高层领导和各级干部、员工的关注，容易获得组织资源和各利益相关方的支持，变革的路径相对简单，风险较小。

后备人才培养计划

经济环境好的时候，抓住资金、土地、社会关系、资源等机会要素能够让企业得以快速发展，这就造成了组织能力建设无足轻重的假象；经济环境不利时，就是行业洗牌的时候，也是市场竞争更依靠内部综合运营管理实力和核心人才的时候。与机会要素相比，培养人才和组织的综合运营管理能力需要花费较长的时间。如果当经济环境跌入波谷时再来进行组织能力建设和人才培养，那就为时已晚。

Z公司是一家民营建筑企业，业务范围遍及全国各地。随着公司业务规模和业务范围的扩展，Z公司对关键人才――项目经理的需求愈发强烈，人才供给的问题已经凸显。为此，Z公司制定了5年战略，通过改善运营体系、加强专业能力建设、重塑文化、重视人才等重点举措，实现经营模式和商业模式的转型升级。尽管Z公司的方向与目标已经明确，也找对了路径、策略与方法，但“人”（团队与激励）的问题仍然比较突出。

归结起来，Z公司在推进现代化人才培养和人才管理方面主要受以下因素的影响：

受人力资源管理者的知识和技能限制。集团的人力资源管理水平由总部的人力工作者水平所决定，放在其他职能模块依然成立。

直线主管在业务管理和人事管理上相脱节。业务条线的主管把业务管理工作与人力资源工作变成了“两张皮”，只抓业务，管人、育人的事推给人事部门。

老板的投资理念和策略选择。做企业是一种投资行为，老板的投资理念是短期机会偏好还是长期价值偏好，很大程度上决定了其在人力资源方面的投入力度。

员工“学用分离”。员工平时疏于学习，缺乏学习意识。工作能够让员工的能力获得提升，学习才能更好地工作，两者相辅相成。

人力资源的系统思维和策略。企业在选人用人、薪酬分配、综合评价、绩效管理等方面标准不统一，各模块没有形成互相衔接的系统。

培训课程的数量和质量有限。企业内部积累的培训资源等硬件条件欠缺。

内部讲师（导师）的数量和质量有限。企业内部所积累的培训讲师、技能教练、职业导师等资源欠缺。

培养机制不能有效执行。标准和制度很好，但执行落地很难。

单一和无效的培养形式。策略和方法比较单一，造成某些能力短板。比如老员工业务经验有余而培养传承不足，实战有余而总结呈现不足。

归结起来就是，一个组织的能力、资源和环境，决定了这个组织的人力资源管理水平和人才培养效果。

为了发掘潜在的项目管理人才，培养合格的项目经理（副总监级）人才，Z公司启动了2016年度项目经理后备人才加速培养计划（见图1），从内部在岗的生产经理、技术负责人、非主持工作的项目副经理中严格选拔评估，挑选经验和能力都特别优秀的进入后备人才库；经过6-12个月的在库培训、锻炼、培养和考察，让后备人才的专业技能、通用管理能力、综合素养都得到锻炼和提升；对完成在库培养各项课程的在库人员进行综合考评，对基本符合项目经理胜任条件的后备人才进行提拔任用（出库）或在项目副经理岗位储备（出库），暂不符合任用条件的则直接退出本年度后备人才库。

后备人才培养计划每年开展一次，但在首次人才培养项目实施前，需要花一年的时间来开展工作分析，制定岗位说明书，对主要工作任务进行分解（见图2）。

入库选拔

挑选合格的学员进入后备人才培训班，需要做好一系列的准备工作，包括通过工作分析，建立一套选拔评价人才的标准以及配套的选拔评价工具。

在进行工作分析时，首先选取绩效优异和绩效一般的项目经理，分别进行BEI关键行为事件访谈法，结合对公司领导、项目经理直接下属和甲方客户进行访谈，对项目经理岗位进行工作分析，提炼项目经理的岗位定位和目的、岗位职责、岗位关系、任职资格和胜任能力要求，编制项目经理岗位说明书，并开发项目经理的胜任特征模型。

在做好工作分析的基础上，企业还需要定期对人才进行数量、质量和结构的盘点。2015年6-8月，Z公司人事部门组织各职能部门、分公司和项目组，坚持业务导向，业务绩效与能力、潜力并重的原则，综合运用关键行为事件访谈（BEI）、360°反馈、过程绩效数据分析、九宫格等多项人才管理工具，对人才进行公平、公正、客观的评价。覆盖主管、副经理、经理、副总监、总监级干部，盘点识别出前20%的优秀人才以及排名靠后的10%人员。

通过人才盘点，在公司上下明确了人才评价的标准，统一了评价人的意识，制定了优秀人才的未来职业发展建议；对梯队后备人才库进行了更新，规范人才库信息管理，包括入库人员的基础人事信息，以及历史绩效数据评价、通用能力评价、工作表现的突出优劣势等重要的能力数据。

结合行业通用的人才标准和公司的实际情况，并根据人才盘点的数据，Z公司还提炼和更新了各级干部的胜任特征模型，明确了公司的发展需要哪些素质的人才，可用于招聘面试选拔人才，员工个人能力发展、员工职业规划、干部对下属辅导培训、人才盘点、人才评价等方面。

同时，根据项目经理的任职资格、岗位职责和胜任特征模型，开发了相关的能力测量评价工具，包括：

理论测评：建立工程项目管理专业理论知识试题库。

心理测评：DISC人格特质测评；MBTI职业兴趣倾向测评；项目经理典型行为自测量表。 BEI面试工具：典型行为事件L谈提纲及评分表；360°反馈量表。

完成上述工作后，入库选拔正式实施。根据培养目标岗位，公司设计了详尽的报名条件：大专以上学历，年龄28-45岁，持一建或二建证书；6年以上施工管理经验，其中至少1年以上生产经理/技术负责人/商务经理工作经验，至少1个完整项目的项目生产经理或技术负责人工作经历，等等。

入库选拔除了实行自荐和部门推荐报名方式外，公司可根据人才盘点和回顾人才库对在库人员进行推荐。经人力资源部门初审、入库考试和心理测评后，形成建议入库名单，上报领导审批，确定后备人才培养计划的最终人选。

在库培养

根据公司的人力资源理念，结合行业特性，Z公司为基层员工设计了专业技能和工程管理两条发展通道，部分环节也设置了可以横向发展的通道（见图3）。

通过对项目经理岗位以及项目经理的来源岗位――技术负责人、生产经理等的工作分析，总结出成为项目经理需要面临的三大主要挑战：

一是对专业技能的要求，由以前的某一个细分领域扩展到需要掌握全面的知识技能，包括质量、进度、安全、劳务、招标采购、成本、财务、人力、法律、商务等，对专业知识和专业技能提出挑战。

二是管理幅度由以前的只管六七个人的专业小团队，扩展到要管三四十人的项目团队，其中还有几个不同专业细分的小团队，对管理能力提出挑战。

三是业务范围由以前的某一专业板块的任务，扩展到整个项目的业务管理，包括项目内部的工程管理、人事管理、财务管理等，也包括对集团公司分管领导以及对口职能部门的沟通协调，还包括对外的甲方客户、政府关系、行业主管部门等公共关系维护等，这对项目经理的经营能力提出挑战。

根据以上分析，提出了基于人才晋升挑战的培养方案设计，主要包括：通过面授课程培训，扩展后备人才的专业知识和基础的经营管理能力，帮助形成系统的知识框架；安排后备人才进行轮岗见习或分管跨专业的业务，让其横向参与其他专业的业务，但不行使实际的审核权限；为每一位后备人才专门配置一名优秀的职业导师，一般都是集团的总监级或总裁级高管，帮助他们解决在晋升过程中的问题，帮助提供所需的资源和支持；提供其他一些必要的选修课程或学习资料。

在课程开发上，内训课程主要从通用管理、职能管理和项目管理三个方面来进行开发（见图4），帮助学员形成比较系统的知识框架，对项目管理建立比较全面的认知。绝大部分课程由集团各职能部门副总监级以上干部以及集团的经营领导班子来讲授，由人力资源部提供课件制作技巧、面授培训技巧的培训，并提供统一的课件模板，包括PPT、案例、试题等。

在实施阶段，根据前期的各项准备工作制订实施计划，三条培养主线同时展开。实施阶段有个很重要的环节，就是如何保障整个培养计划的相关者都能够积极参与，这就要求企业设计有效的激励制度。比如，针对内训讲师，单独制定了内训讲师的课程开发激励政策、授课费奖励标准等，奖励金额与课程开发难度和质量、学员满意度、学员规模等直接挂钩；针对职业导师，单独制定了导师奖励办法，如果学员顺利通过出库考评或成功晋升，对导师以及学员所在部门配置一定金额的人才培养奖励基金。

通过面授培训的一级评估（反应评估）和反馈，促进内训讲师改善课程质量和面授培训技巧。

出库考评和任用

整个人才培养计划实行“宽进严出”的原则，建立评价系统，对出库实行长期、多角度、多层次的严格考评，包括入库阶段的企业文化和专业理论考试，性格特质和管理能力倾向测评等，培养过程中的出勤考评、每门课程的理论考试和结业考试（二级评估），以及结业的沙盘推演、汇报演讲和高管面试等。通过评价系统也能够对在库培养环节的面授培训进行三级评估。

沙盘推演：将学员分成若干小组，每组制定一个新接项目，要求学员去新项目踏勘，编制新项目的管理策划方案和成本预算方案，并制作成PPT，在结业汇报会上，由各小组成员分别上台汇报整个踏勘情况和项目管理的思路和具体方案，现场接受评委（主要是高管）的面试询问和点评，重点考察后备人才的自信心、沟通协调与团队组织能力、逻辑思维与系统思考能力、抗压能力、演讲与表达能力等。

出库任用：人力资源部门综合全过程的考评数据，形成每个学员的评估报告和任用建议，报集团领导审批。对于完全符合条件的后备人才，如果有新项目机会或老项目缺岗则马上任命上岗；暂时没有岗位机会，则安排到现有的大项目中任项目副经理，可协助项目经理履行职务。通过出库考评但没有任命机会的后备人才，公司也会适当为其调整薪酬档位。对于没有通过出库考评的人员，公司会将其从人才库中退出。

将关键岗位的后备人才培养项目作为人力资源管理改革的切入点，不仅为企业完善了战略人力资源管理各个模块的管理流程、工具和方法，尤其是积累了选拔人才、发现人才和评价人才的经验和实操办法，还有效提升了企业的组织能力和人力资源管理能力，帮助企业加速培养一批能够胜任关键岗位的关键人才。