煤矿推行内部市场化管理纪实

煤矿推行内部市场化管理纪实

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集团羊渠河矿推行内部市场化管理纪实

（男）面对不断变化的市场形势和不可预知因素对企业生产经营的影响，采取什么样的有效措施来最大限度的保证企业的盈利能力和竞争实力，运用什么样的方式方法来最大限度的保证企业取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。

（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿在企业振兴发展的过程中，紧密结合企业外部环境及内部条件的变化，坚持从转变管理机制入手，从创新企业的战略成本管理和过程成本管理入手，积极探索和建立了由预算管理和市场机制构成、通过市场机制对经济活动进行调控的成本控制体系，将行政垂直的管理模式转变成内部市场化的管理模式，使企业掀开了实力提升，活力迸发，竞争力显著提高的新篇章。

一、求索篇

（男）冀中能源峰峰集团羊渠河矿是一个大型国有重点煤矿，现有职工五千余人。矿井于1959年建成投产，年设计生产能力135万吨。1978年达最高产量198万吨。近年来矿井年产量维持在120-130万吨左右。矿井于被确定为煤与瓦斯突出矿井。他们于1998年底依托老井田原有系统，延伸开拓羊东井田。11月份华北第一超千米深井──羊东副井开工建设，现羊东一水平已形成生产能力，羊东二水平正在继续延深。沐浴着50华诞洗礼的羊渠河矿正在吹响企业二次振兴的号角。

（女）50年风雨兼程，50度云卷云舒。年过半百的羊渠河矿从曾经的年产198万吨辉煌走向了现在的年产120万吨左右的维持。目前正处于一手抓生产，一手抓重点项目建设的调整开发攻坚期。面对资源日益枯竭，深部开采制约因素多，边调整边开发任务繁重，生产地区高度集中、搬家倒面频繁，不可预知因素较多，生产过程投入高，成本控制难度大等一系列瓶颈问题和困难。羊渠河矿怎么办，怎么走，何日能再造二次辉煌。

矿长同期声：企业要发展，必须走创新之路，解决羊渠河矿目前面临的诸多困难和问题，必须把创新管理、创新思路，培养造就宏大的创新型人才队伍作为首要任务。面对新的起点，新的挑战，羊渠河矿将进一步高擎“人人创新，日日创新，事事创新”的大旗，在创新发展上狠下功夫，以不断创新来推进矿井的持续、稳定，快速的发展。

（男）一个视创新为乐趣的人会给生活增添许多光彩，一个视创新为乐趣的企业也就拥有了旺盛的生命力。在矿党政的带领下，羊渠河矿掀开了创新思维模式、创新管理机制、创新技术体系、创新制度体系，推进企业发展的新的一页。

（女）从创新企业管理机制入手，构建一个具有通用性、可扩展性，易于推广运用的现代化成本控制管理平台，实现成本管理控制精细化、精准化、工序化、流程化，不断提升企业综合管理水平，增强企业活力、实力和竞争力，是该矿长期以来倾注较大精力探求摸索的重要创新项目之一。

（男）企业之间竞争的实质是企业成本的较量，依靠成本领先，保持企业市场竞争优势，是羊渠河矿坚持在创新中求发展的首选攻关项目。近年来，该矿曾先后实施目标成本管理、零点利润核算、分线承包经营管理、全面预算管理等经营管理方法。这些管理方法在不同阶段都取得了一定成效，在形式上实现了“千斤重担大家挑,人人肩上有指标”的机制。

（女）但是，由于这些办法只重视了指标的层层分解和结果的考核，缺乏对过程控制的有效手段,往往是指标一次性分下去以后,只能阶段性进行统计分析，结果只要出现一处或几处完不成,就可能造成全矿大盘子拢不住；而完不成指标的单位总能找出许多客观原因，即使因浪费或不合理投入导致指标没有完成,也会以各种理由争要指标,大讲如果不予调整,用工资抵补成本会造成队伍不稳定等等。最终报告打到矿上,领导也只好去反复平衡，总是以领导或部门做出让步而告终，这种情况是由两者利益和责任的不对称性决定的。

（男）所以，虽然推行了全面预算，但预算的真正落实却十分困难。矿领导成天忙于协调平衡、调整指标等繁杂的事务性工作，无法拿出更多的时间和精力去考虑和谋划企业整体发展的大事，而基层领导则总是想方设法从矿上增批指标，毋庸置疑总是或多或少影响他们节支、降耗、挖潜的积极性。对此，他们经过认真地思考和研究，认识到问题的关键在于如何将这种行政垂直式的管理转变成市场化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河矿就通过不断地借鉴兄弟单位链式管理的经验，结合本矿实际，对链式管理进行了优化改造。在矿锅炉房供暖、-400大巷（读：负四百大巷(hàng)）运输供罐等环节进行试运行，取得了较好的效果。，矿党政联合下发文件，对链式管理推进工作做出了具体安排，并进行了大量的基础工作。

（男）先是在原煤主体导入链式管理模式。，该矿结合精细化管理，逐步理顺工序段，在各工序段全面分解预算目标，认真测定结算价格，完善运行机制。在双轨运行，反复核对，几经修订价格和结算办法的基础上，于同年9月份 停止原承包经营结算办法，在区队之间全面单轨运行，实施链式结算，取得了明显成效。

（女）他们的经验引起了集团公司的高度重视，，他们按照集团公司关于建立市场化运营机制，推进全面预算管理课题研究的要求，在原有的基础上，做到了进一步的延伸和细化；逐步实现了经营管理的扁平化和岗位价值的精细化。

三、创新篇

（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿党政一班人在实践中认识到：在国有企业现有体制机制下，团队经营的最好办法是推行内部经营管理的市场化。

（男）他们根据井上下生产系统复杂、环节多、岗位多、战线长等现状给生产经营成本管理带来的困扰，采取“分步实施、稳步推进”的办法，编排、整合出来一套科学合理、严密高效的内部市场化成本工序流程，走出了一条实施内部市场化管理的创新之路。

（女）第一，合理划分工序段。

他们首先重新整合每个作业环节，对原煤主体井上下的所有作业岗位认真进行清理，将岗位内容相近或相同的进行合并。比如，将-400大巷1－4部（读：负四百大巷(hàng)1至4部）皮带合并为一个“工序段”；将职责范围交叉的岗位进行整合。将由原来运输区负责的主井底清煤泥工作，划给一机电区管理，职责更加明确，管理更加有效。

（男）按照这种思路，他们将所有作业岗位整合界定为一个个服务内容真实、职责范围清晰、服务对象明确的工序段或核算岗位，为下一步理顺工序链，明确结算关系确定了依据，也为各基层单位在内部将工序段进一步拆分和细化奠定了基础。

（女）第二，理清工序链。

他们按照生产设计和作业流程，根据不同的地区对相关辅助岗位进行梳理，如皮带运煤、矿车运矸、通风、瓦检、排水、提升、装卸料、地面筛选等，确立出自井下每个工作头面至地面的各个不同工序链，对每条工序链上的每个节点都明确其服务和被服务、考核与被考核的关系，并明确各自的工作职责和工作标准，从而形成了由一个个“职责明确、利益对称”的主体生产环节组成的工序链。

（男）第三，确定服务产品。

在确定工序链以后，将每个工序段的服务内容和职责归结为一种服务产品。

（女）如8256工作面的产品为“原煤开采”，运输区“-400运料段”（读：负四百运料段）的产品为“罐运料”，通风区瓦检员岗位的产品为“瓦斯检查”，一机电区“-400皮带”（读：负四百皮带）的产品为“皮带运煤”等。每个岗位通过这些产品向上一环节提供服务，来获取收入，弥补本岗位发生的材料费、修理费以及下一环节为自已服务需付出的费用，余下的就是自已岗位的工资。

同期声：核算员（马志刚）：“自从实行这项管理规定以来，职工逐渐认识到成本就是工资，浪费了成本就等于浪费了工资，职工现在都能自觉的回收利用。”

（男）第四，选定合理的计量手段。

一是有计量工具的严格以计量工具为准。

（女）如用皮带核子秤计量皮带运煤量等。

（男）二是，无计量工具的借助其他计量手段。

（女）如矿灯产品，每个入井人员需佩带矿灯，同时必须打卡考勤，可以按照打卡考勤系统出具的打卡工数作为结算依据，既准确又方便。

（男）三是，工作量不易确定的，可结合一定的技术参数。

（女）如测算运输区拉碴用罐总量，要结合松散系数，超挖系数，每罐容量等这些技术参数来综合确定。

（男）四是，根据产品的自身特点进行计量。

（女）如煤层注水，以打眼个数和深度作为计量手段。

（男）第五，测定结算价格。

他们按照科学性、先进性、可行性的原则，依据集团公司下达的预算目标按工序向下进行分解，然后按照各工序的工作量向上进行计算汇总，采用数理统计和成本模型的方法，经过反复测算结合到一起，形成价格基数。该矿每年10月份就要按照下一年生产地区进行摸底测算，为分解预算制订价格作好准备。

（女）第六，运用信息化的结算手段，进行内部结算。通过采用信息化的技术手段一方面可以保证结算数据准确、快捷，单位之间将现场所签票据在计算机录入，并经对方网上认证后，资金自行划拨，全矿及单位之间实现了即时结算、日清日结。

（男）另一方面可以加强过程管理和控制。如单位领用材料，每领一笔，系统录入一笔，处理一笔，当超出预算或有预算外项目时，系统会停止发料；当达到预算总额的80％时，会发出预警，提示领用单位或部门及时进行分析和控制，从而起到过程监控的效果。

库管员（刘好友）：“我是羊渠河矿抽放区的一名保管员，以前没有实行内部市场化管理，员工在井下浪费比较普遍，比方螺丝钉不用了就随便乱扔，现在职工的材料意识、成本意识比以前提高了许多，材料回收率比较高，复用率也比较高，特别是我们抽放区修旧利废方面在全矿比较典型。”

（女）第七，建立市场化管理的运行保障机制。

一是，建立健全工作制度。为了配合内部市场化管理工作，矿先后制订了一系列的配套管理制度。

（男）如“岗位核算办法”、“服务产品及考核标准”、“内部结算制度”、“信息系统操作规定”、“材料管理制度”等。

（女）二是，制定工作和考核标准。为了保证内部结算的正常运行，他们制订了各产品的服务标准和考核标准，作为结算双方共同遵循的准则与依据。

（男）如“矿车运矸”产品标准规定：“供罐单位要在规定时间内送至指定地点，超过2小时按单价2/3结算，每个大罐底按单价的1/3结算，送到后使用单位不用要按单价的1/2结算，上述内容以现场双方签署的工作票为依据”。

（女）像类似工作标准即为双方结算提供了依据，也为避免争议，相互监督和考核提供了依据。

（男）三是，建立仲裁机构。为处理服务双方在生产过程中产生的矛盾，矿成立了专门的仲裁机构。对于服务双方出现的争议，由提供服务方提出仲裁申请后，生产管理部组织有关部门，根据现场情况予以裁定，同时界定完善有争议的工作标准，结算部门按裁定结果进行结算。

（女）四是，改善硬件和运行环境，实现信息共享。运行内部市场化信息系统要借助局域网络来完成，该矿在原有的信息办公网络的基础上，添置了服务器、信息终端、触摸屏、读卡器等硬件设施，并对网络进行了更新和扩展，联通了一、二坑、工人村及西四合院的局域网络，可以满足不同部门，不同层次及各类管理人员随时查询相关业务内容，实现信息共享，保证了生产经营的正常有效运作。

三、收获篇

（男）踏平坎坷成大道，一路浩歌向未来。自构筑内部市场化岗位工序成本精细管理体系以来，羊渠河矿将行政垂直式的管理转变成市场化的管理模式，把每个人或单位都变成直接利益的相关体，形成了自我约束，自我控制的管理机制，实现了管理的扁平化和岗位价值的精细化。原来经营过程中存在的许多问题和矛盾得以有效解决。

（女）这项管理创新成果得到了峰峰集团的高度称赞。

（男）8月，峰峰集团在这矿召开现场经验交流会，在集团公司多个厂矿、地面单位全面推广、运用他们的管理体系。10月份，羊渠河矿的这一做法又在全国煤炭系统企业文化工作会上做了专题经验介绍。

（女）一枝红杏出墙来，春色满园关不住。羊渠河矿的经验之花引来了全国不同行业、企业的慕名学习。东北的沈煤集团、河南的郑煤集团、山西的晋煤集团、陕西的窑街煤电集团等兄弟单位主要领导亲自带队，前来实地参观学习。

书记同期声：羊渠河矿在近50年建设发展的过程中，形成了具有自己特色的深厚文化底蕴，这种文化底蕴的精神内核，成为羊渠河矿人不断创新、勇攀高峰的强大精神动力和精神支柱。我们决不满足于取得的一些成绩，我们将进一步提高领导班子创新能力，强化执企能力建设，以人为本，以变求进，不断塑造生动和谐的管理创新机制，团结凝聚全体干部职工为建功5000万再立新功。

（男）管理流程的再造使得管理重心下移，实现了管理的扁平化、市场化，由原来垂直的一站式行政制度约束变为横向的工序递次管理，按市场规则运行。

（女）“节约下来的成本就是增加工资，多干工作就是多挣钱”形成了全员共识。区队、班组、岗位、员工的自主管理、自我管理意识明显增强，向谁服务就向谁要钱的契约化关系凸显，以价格为依据对等考核的市场化原则十分突出。

（男）区队之间、岗位之间发生矛盾和争议，由于有利益关系的制衡，双方可以自我调节，实在解决不了交由仲裁部门处理，不再以“单位打报告，领导批报告”的方式来解决，从而实现了管理重心的下移。

（女）在机制约束方面，改变了原来只按生产任务核定工资基数的做法，按全年预算目标，将生产任务、成本、工资以价格的形式通过工作流程层层分解，实行“余额工资制”。职工收入不再由矿核定，而是由内部市场化的运行结果来确定，使职工升井后能及时明白自已当天的收益和成果，从而更加关注该管理模式的运行。

（男）在利益引导方面，从原来成本管理施行“超一罚一，节一奖半”的规定，改为“超一减一，节一留一”。这一改变看似简单，实际是一种利益上的重新分配。将成本和工资捆在一起，节约一度电，少用一根搪材，就能增加一份工资，生产单位对一些矿上安排辅助单位的零星任务，主动要求自已来干，通过合理安排用工增加本单位收入。

采煤班长（冯文领）：“采区给我们每个单位下达了生产任务，也就是说出多少煤就挣多少钱，这里面包含给我们生产班提供服务的开皮带工、电修工、查点工以及当班跟区瓦斯员等辅助人员的工资，我们根据他们的服务质量好坏来支付他们工资，还有就是包括我们班中的成本管理（费用），可以这样讲用了多少料都是我们的工资。”

（女）因为职工明白了成本也是自已的工资，多干活多挣钱，保证质量降低消耗就是增加收入，从而主动地加强成本控制，提高工作质量，减少无效用工。这些看得到、摸得着的事实，使职工自我角色定位发生了转变，从而进一步保证了各项工作的落实。

（男）新机制带来新活力，实施内部市场化管理后，这矿取得了较好的综合效益。

（女）实行内部市场化运行以来，矿各基层单位安排用工更加合理，职工出勤率明显提高，生产工效较去年同比每工提高0.632吨。工作质量大幅提高。精品工程合格率和机电设备完好率较同期增长2.5个百分点；在降低可控成本的基础上，职工收入年均增长36%以上。

（男）这些直观的数字显示出该矿经营理念巨大转变后，经营机制的根本转换和管理水平的整体提高。

同期声：冀中能源集团副总经理--刘凤朝：“羊渠河矿这个经验，体现了全员控制成本的理念，全矿形成了全员控制成本的成本管理文化，促进了全矿整体水平的提升，解决了三个问题：第一个解决了分配上吃大锅饭的问题；第二个解决了只关心生产，不计成本和效益的问题；第三个解决了现场管理的难题，把现场管理落实到了每一个职工的头上。”

（女）8月，刚刚组建不久的冀中能源集团在这矿召开全面预算管理现场推进会，冀中能源集团副董事长张汝海和多个子公司的经营矿长，财务部长，一致称赞他们创造出的经验具有广泛的指导意义，可借鉴，可操作。

（男）10月，由中煤政研会组织的全国煤炭系统企业文化现场观摩团来到这矿参观。中煤政研会长田淮俊，顾问马德庆和随行的100多家全国煤炭企业的领导同志和财务专家给予他们较高的评价。

（女）一江春水绿如兰，百里煤海泛金波。

（男）内部市场化的深入推行、企业管理水平的全面提升，给羊渠河矿注入了勃勃生机和活力，羊渠河矿必将以百倍的信心和崭新的姿态去迎接更加光辉灿烂的明天。