绩效考核心得体会分享（模板14篇）
通过反思自己的行动和决策，我在心得体会中认识到了自己的成长和变化。一篇较为完美的心得体会应该具备内容丰富、观点独特、表达准确、思路清晰等特点。通过阅读心得体会范文，我们可以更好地认识自己，提升自己的综合素质。
绩效考核心得体会分享篇一
企业要想在浩瀚的商海立足，寻找到企业发展生存的空间，最重要的一点是谋求客户的认可与信任。具有垄断特性的电力企业也不例外。在这种情况下，绩效考核制度应运而生。所谓员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会。
因此让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。实事求是地发现员工工作的长处、短处，有所改进、提高。绩效考核是以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。我认为绩效考核的意义：
1、为职员的升职、晋级提供参考依据;。
2、在绩效考核的互动沟通过程中发现问题，让员工了解自身的优势与待改进的.方向;。
3、使公司领导了解公司人力资源现状，使今后的工作做到有的放矢。)因此，通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队全面共享企业的创新工作机制的信息含金量，并积极协助所需技能与知识;以实践是检验工作的真理为标准，具体反映每个人的智慧与才能，挑选人才的主要依据不是经验或智力，而是能适合此工作的天赋;以表扬为主，不断找出员工美的一面，并将其成果进行有价值的赞美与表扬;真心诚意帮助员工逐步走向成功，不惧怕他们超越自己。
绩效考核心得体会分享篇二
在竞争日益激烈的当今社会，企业要想持续稳健的发展，仅仅靠着雇佣员工的单向劳动已经无法满足企业发展的需要。因此，如何提高员工的积极性和工作效率，成为企业发展的关键因素之一。而绩效分享制度的实施，可以有效地激发员工的工作热情和工作动力，获得企业和员工的双赢局面。本文就笔者在参与绩效分享过程中的体验和思考，谈谈自己的心得和体会。
绩效分享的本质是将企业或部门的收益、奖励等分配给为之付出较大贡献的员工，从而激发团队合作的积极性和竞争性。在绩效分享制度下，员工的付出直接绑定到企业收益的增长，这就要求员工在工作中不断创新和提升自己的能力。同时，企业也可以借助绩效分享机制来提高员工的归属感和忠诚度，减少员工的流失率。
绩效分享制度有其优点和缺点。优点在于，它可以激发员工的工作热情和动力，提高员工的工作效率和质量，增强企业与员工的互信和协作。缺点则表现在有些员工会过于追求绩效分享的财务奖励，而忽略了自身的职业发展和技能提升；不适宜的绩效分享机制也可能导致企业文化的扭曲，员工间的不平等和不公平。
通过个人的实践和思考，笔者认为，在绩效分享机制下，员工应该充分发挥自身的能力和潜力，才能在工作中成为有价值的人。同时，员工也应该关注企业和团队的整体发展，而不是过分关注自己的利益。企业也应该积极引导和规范绩效分享机制，避免胡乱分配导致文化扭曲和员工流失。总之，绩效分享机制需要企业与员工的共同努力和合作才能实现双赢。
第五段：结论。
绩效分享制度是一个很好的激励员工的方式，但是它不仅仅是财务奖励的分配，而是要求员工不断创新和提升工作质量。企业应该引导员工的价值观和行为准则，并且需要建立起健全的考核机制来确保绩效分享的公平性和准确性。只有这样，它才能真正落地生根，让企业和员工双方获得最大的利益。
绩效考核心得体会分享篇三
绩效分享是一种激励措施，意味着企业将部分利润回馈给员工，根据员工在绩效评估中的表现进行分配。在现代企业中，绩效分享已经成为了越来越流行的一种奖励机制。因为良好的绩效分享机制能够提高员工的士气，加强员工的归属感和认同感，从而提高企业的绩效。
绩效分享机制可以让员工获得实际的收益，并增加他们对企业的投入和忠诚度。这样的机制还可以激发员工的积极性，提高他们的工作质量和效率。同时，通过绩效分享机制，企业可以激励他们的员工挑战更高的目标，并达到更好的业绩。最重要的是，通过绩效分享机制，企业构建了员工和企业间的共赢合作关系。
为了实现有效的绩效分享机制，企业需要注意以下几点。首先，要确保绩效分享计划的目标清晰明确，以实现员工与企业的共赢。其次，绩效评估要公正可靠，不得有人为干扰。第三，要保证绩效分享计划透明，让员工知道自己的努力和表现会得到什么样的回报。最后，及时发放奖励，给予员工及时的反馈和激励。
本人曾参与一家企业的绩效分享计划。我们的工作进展及绩效在每个季度末会被进行公正评估，并记录我们的业绩、项目完成情况、关键贡献和团队精神等多个方面。根据评估结果，公司会将一定比例的利润分配到绩效分享计划中，然后依据我们的得分百分比来确定每个人可以获得多大的奖励。在我个人看来，这是一种非常公正、合理的奖励机制，也是一种很好的激励机制。我很享受这份成就感和回报，它们让我工作更加认真和刻苦，并产生了更高的工作热情。
第五段：总结和建议。
总之，一个良好的绩效分享计划能赋予员工更大的责任和挑战，同时增强员工与企业间的信任和合作关系。这种奖励机制是实现企业和员工共赢的核心要素，也是促进员工投入和忠诚度的关键。因此，企业应该思考如何制定更合理、透明和公正的绩效分享计划，以吸引、培养和保留更多优秀员工。在绩效分享计划的过程中，企业要加强与员工之间的沟通，让员工更深入地了解绩效分享计划，并充分感受到成功的喜悦。
绩效考核心得体会分享篇四
8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考核的优点和不足他们进行了总结 ，在这里与全体同事进行分享：
优点：
1、将工作以计划 形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有计划 性、阶段性；
4、遵化中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同；
不足：
4、没有明确的绩效考核制度，制度应该成文并下发；
5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪，还需进行磨合，现在推行绩效考核容易产生不稳定因素。
遵化对于工作善于积累、总结经验和不足，并把自己的工作心得拿出来和同事们一起分享。有利于工作的交流和改进，充分体现了发扬"开放分享"的企业核心文化的精神。我们每一位员工都应学会对工作进行总结和分享，防止闭门造车。只有"开放分享"才能让全公司共同进退，共同提高！
篇二：绩效考核心得体会
随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不断增强，以及行业内专卖监督管理不断加强和完善，必然要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力，而“考核结果量化”正是解决这个问题的一剂猛药。
一、“绩效考核体系”运行的基本情况
首先，“绩效考核体系的建立”有助于建立科学高效的激励约束机制,营造公平、公正的绩效评价体系，有效地促使专管员、稽查员主动从“要我干”向“我要干”转变。
“绩效考核”是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映，它为奖励和约束专卖管理人员提供了科学依据，使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用。“绩效考核体系”，要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成绩，实行“按绩取酬”，打破分配上大锅饭现象；通过“绩效考核体系”的运行，在专卖管理人员中确定选优评先名单，一方面使优秀专卖管理人员的工作能力和业绩得到肯定和表彰，使他们感受到成就感、归属感，从而激发其工作热情，另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导；同时通过“绩效考核体系”运行结果的对比，对一部分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉，从而使“混日子”成为泡影，杜绝混天度日、滥竽充数的现象，达到不断优化队伍、提升整体水平的目的。
其次，“绩效考核体系”优化了基层专卖管理工作流程，使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。
“绩效考核体系”要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等工作目标、任务通过合理分解，明确到每个专卖管理人员头上，责任到人，使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。另外，还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评，也使工作执行的效果得到保证。最后，在逐月考核中，专卖部门可以随时发现各项工作在执行中出现的问题和不足，并且及时采取针对性措施予以解决和纠正。如：市场检查中专管员的工作成绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现，避免了过去评价队员工作只凭印象的做法。
最后，“绩效考核体系”的建立能有效提升队伍建设水平，使基层专卖队伍由参差型向整体提高型转变。通过“绩效考核”，上级领导能更加准确、客观、全面地了解每名专卖管理人员的工作能力、工作表现和工作业绩，并通过交流谈心等渠道，将结果向被考核的人员进行反馈，使专卖管理人员及时认识并改进不足；也使那些靠“混日子”的专管员及时端正工作态度，积极投身到工作中来。久而久之，能促进上级与下级之间的有效互动，增进彼此间的沟通和信任。从8月份运行实践效果看，“绩效考核体系”是有效解决长期困绕队伍建设中的“木桶原理”问题的一剂良方。
二、专卖管理四个体系中“绩效考核体系”的工作方向
“绩效考核体系”运行的工作方向应放在对专卖管理人员的考核上。所谓专卖管理人员工作的“绩效考核体系”，就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的“质”和“量”进行全面、客观、公正的综合评价，得出考核评价，以此衡量每位专卖管理人员税务工作绩效，作为确定工资奖金收入、选优评先、级别升降或末位淘汰的直接依据。对基层专卖队伍建设而言,“绩效考核体系”是一种绩效管理机制，长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工作积极性，提高专卖管理水平，能消除收入分配不均和“滥竽充数”“吃大锅饭”现象，其核心内容是：分工明确、体系科学、考评到人、按绩取酬、奖勤罚懒、末位淘汰。
三、“绩效考核体系”在实施中应把握的三个关键环节
“绩效考核体系”在基层专卖管理工作具有如此重要的作用，那么，怎样才能有效实施“绩效考核体系”呢？结合南安市局专卖管理队伍的现状，应着重把握以下三个关键环节：
一是要淡化任务指标的概念。
专卖管理工作不同于销售业务工作，主观下达诸如查扣卷烟数量、查处违规户等一些数量指标都是不科学的。管理者首先要转变观念，不能就指标谈指标，满足于某某数量指标的升降，而要重视市场管理实效。“绩效考核体系”相对过去传统的专卖管理考核办法而言，是一种根本性转变。要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检查，着力提升市场净化率。考核者则是根据各管理所每月检查成绩、市场净化率来开展量化考核，据此进行分析，并把考核结果量化到每个专管员、稽查员身上，做到“阳光操作”，实实在在考评，写出客观的考评报告。也就是要做到：轻目标任务的考核，重工作实绩与结果的考评，变事前下任务指标为事后监督考评，达到促进工作、循序渐进的目的。
二是考核必须坚持公正、公开、透明。
首先组织要有保证，确定考核人员，明确考核纪律；
出自 faNweN.ChAzIdiAn.CoM
最后考核结果应当公开，要让每一名被考核的专管员、稽查员知道“自己哪些方面被加分，加分原因是什么？哪些方面被扣分，扣分理由是什么？”等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，让被考核的专管员、稽查员心服口服，达到促进工作的目的。
三是“绩效考核体系”必须通过奖惩予以兑现，与专卖管-理-员收入挂钩。
建立“绩效考核体系”的出发点和落脚点在于激励每位专卖管-理-员，促进工作，要做到这一点就必须兑现考核结果——奖优罚劣。只有把考核结果与专卖管-理-员工资、奖金、选优评先及末位淘汰等指标相挂钩，让每名专卖管-理-员都明白自己的工作表现与取得报酬、待遇及荣誉的关系，才能使他们增强危机意识、责任意识，提高工作积极性和主动性，获得积极进取、改进工作的动力。
四、依据现阶段专卖管理工作的具体实际，继续完善“绩效考核体系”
“绩效考核体系”是以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。从打破“铁饭碗”，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的，唤发人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。因此在运行“绩效考核体系”中应及时调整体系中的基本要素，具体体现以下几方面：
一是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标(kpi)的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。
二是实行考核目标管理。为了提高工作质量，把专卖管理工作目标横向分解到各部门，落实到每个人，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期，使得每个人心中都有三本帐：即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。
专卖精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，对管理对象和管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。精细化管理更多体现地是一种管理要求和一种工作方法。精细化中的“精”就是要善于站在全局的高度，从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾，抓重要环节，抓工作的精髓：“细”就是要在“精”的基础上，对“精髓”工作做细、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。总体要求就是坚持科学管理的基本思想、基本思维和基本思路，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，以“全员参与、规范流程、细化目标、严格标准、精确控制、认真考核、持续改进、不断完善”的核心思想为指导，从根本上解决“工作中的被动应付、执行上的敷衍了事、部门间的扯皮推诿、考核上的得过且过”等不规范问题；对专卖管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。只有实行了精细化管理，才能不断提高专卖管理工作的水平，保障各项专卖管理工作任务的圆满完成。
综上所述，以“绩效考核体系”为核心建立专卖队伍管理长效机制是充分调动专卖队员工作积极性，全面提升队伍执行能力和执行效率的一条有效途径。要切实解决制约“绩效考核体系”运行中存在的问题和难题，必须结合专卖工作的实施的工作实际，全面分析查找问题根源，落实监管责任，严格监管考核，规范监管流程，充分发挥“绩效考核体系”的实施效能。
篇三：绩效考核心得体会
虽然从事人事工作近二十年，真正接触绩效这个词还是在现在的单位，年初硬着头皮搞了点皮毛，并不明白真正的道理，这些天我在系统的看有关绩效考核的书，确实受益匪浅，起码有了条理。以后我逐章的将学习心得写出来，望老师和大家指教。
第一章要求我重点掌握以下五方面知识：
一、什么是绩效？
通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组织而言，就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评定。
绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成了的`工作，他们的绩效就是行为；而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员，绩效就是结果和产出，是行为和素质。
二、什么是绩效考核？
绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础，以工作事实为依据对工作进行评价。
绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标，提高员工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。
为什么要搞绩效考核？
绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。
三、绩效考核当前面临的困难。
1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案，是否闭门造车，暗箱操作？其次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性，以及考核结果能否兑现，如果有委屈能得到公正处理吗？再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌，想整谁就整谁，另外人际关系决定考核结果。
2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的员工。
3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。
四、绩效考核流程
绩效考核是一个系统的流程，不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下：
1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效合约。
2、制定标准——企业、员工共同制定，年中修改。
3、选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。
4、实施考核——确定时间、周期、绩效记录‘
5、考核结果反馈——使被考核人了解结果，有待改进和提高。
6、考核结果的运用——人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。
关键环节：
1、培训——让大家明白考核的目的，掌握方法。
2、持续沟通——持续在整个过程中，目的是增进理解，减少分歧。
3、建立考核的公正保护机制。
五、人力资源部在绩效考核中的职责
1、负责构建公司绩效管理体系
2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标
3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作
4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训
5、监督和评价绩效管理体系
6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。
通过学习，我认为从理论上应该掌握这些知识。
篇四：绩效考核心得体会
年终逼近，绩效考评摆上日程。盘点得失，图谋事业科学发展。绩效考评的标准、体系及其方法如何确立，成为各级检察机关特别是院领导必须审慎思考的重大问题。
的经验表明，考评工作:应当突出检察业务这个中心，扭住执法办案这个牛鼻子，引导干警认识“硬道理”，做好硬文章;应当突出重点，对任务和能力要求进行精到的分析与解剖，力戒面面俱到;应当遵循检察规律和司法规律，从检察工作全局出发，既立足检察看检察，又跳出检察看检察，从而推进检察工作可持续发展。为此，就要防止顾此失彼，将一个部门的成绩建立在另一个部门的差错之上;防止不恰当地以数据和百分比划分档次;防止机械引进经济领域的考评方法，以抽象的数据来考核鲜活的检察实践。同时要努力克服“重业绩轻质效，重定量轻定性，重部门轻全局”等不良倾向，摈弃盲目追求“零差错”的完美主义倾向，刹住不切实际地比增长、比规模的苗头。
设置合理的考评“可控线”。要统筹兼顾、立足全局，因地、因时制宜，将一般与个别，普通与特殊相结合，将定性、定质和定量考核相结合，侧重定性、定质。应以更为科学合理的“可控线”衡量办案水平，防止“一刀切”和绝对化。在考察实体质量时，要合理设定考评“底线”。批捕起诉要禁止捕后无罪、捕后不诉、捕后撤案，控制捕后缓、管、免、罚的适当比例;公诉工作要严格控制无罪、撤诉、变更起诉等情况的发生，严格控制事实、定性、情节变更的适当比例;民行检察要以抗准为基础，改判为目标;职务犯罪侦查要规范使用侦查权，严控撤案、不诉以及无罪的比例。在考量程序规范时，应以“理性、平和、文明、规范”为标准，减少办案程序的恣意，强化检察权的自身监督制约，确保办案全程公正、透明，做到查得清清楚楚，诉得干干脆脆，判得服服帖帖，力争办理一案，教育一片。
注重质量、效率和效果的统一。案件质量是检察工作的生命线，应当始终把质量作为考评的重中之重。在注重质量的同时也不能忽视效率和效果。迟来的正义不是正义，刑罚的惩罚离不开时间的约束。要快侦、快捕、快诉、快审、快结，切实防止久审不诉、久侦不决，民行案件久审不结不抗，控申信访久审不复，有关工作久拖不决、久办不结等现象发生。严格遵守程序的时效性要求，严格控制反复退查和延期手段的使用，不给公平正义留下无限猜疑的空间。坚持法律效果和社会效果的统一，坚持守护公平正义的检察工作价值取向，在法律效果为前提和首选路径的基础上，注重检察公信力的养成和人民群众认同感的培养，准确理解法律，恰当适用法律，追求办案效果最大化和最优化。
坚持正确导向，制定科学标准，注重质量和效率、效果的高度统一，是整个检察工作绩效考评必须牢牢把握的几个关键。绩效考评是检察工作的导向，是衡量工作水平的标尺，更是检察事业发展的推动力，所以，对待绩效考评必须有科学的态度、平和的心态、理性的方法、规范的手段和严格的程序。
企业要想在浩瀚的商海立足，寻找到企业发展生存的空间，最重要的一点是谋求客户的认可与信任。具有垄断特性的电力企业也不例外。在这种情况下，绩效考核制度应运而生。所谓员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会。
因此让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。实事求是地发现员工工作的长处、短处，有所改进、提高。绩效考核是以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。我认为绩效考核的意义：（1、为职员的升职、晋级提供参考依据；2、在绩效考核的互动沟通过程中发现问题，让员工了解自身的优势与待改进的方向；3、使公司领导了解公司人力资源现状，使今后的工作做到有的放矢。）
因此，通过对员工工作绩效的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队全面共享企业的创新工作机制的信息含金量，并积极协助所需技能与知识；以实践是检验工作的真理为标准，具体反映每个人的智慧与才能，挑选人才的主要依据不是经验或智力，而是能适合此工作的天赋；以表扬为主，不断找出员工美的一面，并将其成果进行有价值的赞美与表扬；真心诚意帮助员工逐步走向成功，不惧怕他们超越自己。并及时帮助纠正成长中的失误与不足，让他们健康的成长与成功；尽心尽力让每个人充分发挥"与生俱来的天赋"和后天学习得到的业务技能，诚心帮助取长补短，让他们有尝试新知的机会；认真倾听员工在成长中的心声和意见，正确对待企业的使命、愿景或核心价值，使企业与员工都能主动找出共同价值的联系点；树立正确的人生价值观，让每个人在工作中都能以顾客追求满意为最高境界的追求点，致力于达到新的起点，使工作有新的起色；而绩效考核的真正目的是提高员工的主动性，帮助企业创造更多价值，充分挖掘员工的潜在能量。保持员工忠诚度最重要的因素是企业领导的能力、管理效率、清晰高效的沟通，充分让广大员工在自己的工作岗位施展才华。使员工们不仅喜欢自己的职业，而且愿意为之奋斗，确保有助于实现员工的自我价值、吸引和激励人才的目标，必须始终坚持灌输公司的"整体薪酬"理念。让他们在考核机制的约束下，都能主动发挥自己的潜能，并积极做好每项工作，使广大客户在受益中增强满意度。也只有这样，才能确保企业对员工绩效考核的严肃性，推动公司整体经济利益的提升。
绩效考核心得体会分享篇五
今年12月，石安处对我站进行了20xx年下半年度绩效考核。在迎接绩效考核之前，全站干部职工上下一心，紧急有序地劳碌着。我作为办公室人员，虽然做了较充分的预备工作，但检查前心里难免有些紧急，生怕哪里做得不够好。面对纷繁冗杂的事务，如何合理支配工作，既要保证各项工作的安全运行，又要如期保质保量做好检查前预备工作，这对我们每位员工而言都是一次严峻的挑战。挑战带来压力，也带来动力。通过这次检查我感受颇深。
首先从这次迎接考核的预备过程，我深深体会到“不积硅步，无以致千里”。其实我站相关制度、职责、标准、工作流程比较全面，近期办公室还结合隐患排查状况再次对安全管理制度进行了完善补充，增加了食堂、驾驶员日常安全检查制度，完善了电工、门卫日常安全巡查制度，确保每一个安全环节不消灭丝毫疏漏，对每一项规定都按高标准、严要求地去落实，从小事做起，从点滴养成良好习惯，那么检查消灭的纰漏会大大降低。
都是为了进一步提高收费站管理水平，因此我们必需要以主动的、健康向上的心态来接受检查。在检查中我们充分发挥了团队的协作精神，相互支持，相互沟通，团结协作。大家反复学习绩效考核标准中的每一款、每一条，一遍一遍，毫不含糊，不达标的坚决整改，已达标的稳固强化。上班时间完成不了的就舍弃中午、晚上、周末的时间来弥补，在大家心里只有一个愿望，充分预备，保持自信，以最好的状态迎接检查。
最终，结合上级部门每次的检查报告，查找我们日常工作中的缺乏。对比评审标准理清思路，明确工作目标，找到工作差距，从平常工作详情开头，不断提高自己的职业素养，加强“内省”和“外求”的方法来弥补自己的缺乏，使自身的工作得到提升。
通过半年的努力预备，20xx年绩效考核顺当检查完了，如今大家工作更有目标了，制度更健全了，管理更规范了。我们信任：邢台站的明天也就是我们的将来，通过我们大家的努力，用我们的双手确定会创造更辉煌的明天。
绩效考核心得体会分享篇六
最近公司各部门之间组织学习了《关于绩效挂钩》一文，虽然我在原工作单位也实行过绩效考核，在报纸、电视台和一些朋友口中经常看到和听到绩效考核这句话，褒贬不一，骂的人见多，当然报纸、电视还是主要宣传这种制度的优越性和先进性，从骂的人口中我看出绝大多数人并不是对这种制度的推广有多大意见，而是对这种制度制定的合理性和执行过程中的一些行为嗤之以鼻或不屑一顾。这是一个经过很多企业实践并从中提炼总结出的企业管理学中的精髓，为什么有些企业不能推广或起不到应有的效果呢？使我百思不得其解。通过学习了《关于绩效挂钩》一文使我对以前考核的不解，现在有了初步的认识，不想夸夸其谈，只想敞开心扉谈谈自己的心得。
首先，我认为绩效考核是好的，它可以对员工的职责进行定性或定量，并给出一个基本的参数来衡量每个人的工作业绩，但它不是绩效管理的全部，也不是企业管理的唯一，绩效考核指标的确定必须要本着“公平、公正、科学、合理”的宗旨。既不能好高骛远（科学），更不能放任自流（合理），既要有可行性（公平）更要有可操作性（公正），要脚踏实地稳步推进。我公司现有部门十几个（包括生产车公间、科室）没有专门的考核部门，部门众多，但经营种类单一，各部门之间总存在着千丝万缕的关系-----人际关系、利益关系、平衡关系等等。导致考核流于形式，你好我好大家好的思想已根深蒂固，所以我建议建立专门的考核部门，这个部门只对总公司负责并接受被考核部门的监督，或者成立临时考核小组，人员不确定随时抽派，并建立二次复核制度，对有异议、有疑问的单位进行复核，杜绝好好先生。
第二，我认为绩效考核是有前提条件的，企业应让员工达到“四个满意”中一个或多个才能体现绩效考核的效果，即岗位、职位的满意，工资薪酬的满意，福利待遇的满意，未来期望的满意，如果说一个员工对什么都不满意，很难想象你对他怎么考核，在现有的体制、和谐社会的大气候下总不能不给他饭吃吧！我看，只能鼓励、激励让其自身提高并看到希望，否则只能够用制度来压缩或放弃（并不是开除），省得一个老鼠屎害一锅粥，那怎样才能让员工达到一个满意的指数呢？那就是绩效管理，在合理制度的压力下让他们能体现自身价值，让他们能感到公平公正，让他们能感到希望，所以我认为在制定考核指标时权重的量不能太大，因为实践证明长官意识害死人，个人的好恶、当日心情都能左右他的决定。
造就优秀的团队和企业的壮大。经过时间的考验，文化的积累，精神的沉淀慢慢的就形成了企业文化和企业精神。
最后，我认为不管推行什么政策、制度、方案，只有宣传和引导到位了，员工的思想通了，认识提高了才能逐步推广，并在执行的过程中不断的发现问题并及时的修改和调整，使其逐渐完善，才能更加适应现有体制和企业的发展。
绩效考核心得体会分享篇七
xx月份xx分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考核的优点和不足他们进行了总结，在这里与全体同事进行分享：
1、将工作以计划形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有计划性、阶段性。
2、以权重形式评定工作结果，有形更生无形，给员工加压，压力是最好的动力，不仅员工工作更加积极主动，各部门间的沟通协调也更加顺畅、配合更加紧密了，而且对工作的意义、对结果导向和执行文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高。
3、绩效考核分数与工资直接挂钩，员工拿自身结果和价值与公司进行交换，不仅体现了企业与员工之间的公平，而且员工个人的价值观与公司的价值观更加统一，能够自愿接受公司价值观，自觉按公司价值观行事。
4、xx中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同。
1、前期宣传不够、准备工作不充分，有些方案、制度还不够健全，实行绩效考核时有些仓促，实行起来存在一定的困难，定了80分，80分以下扣了绩效工资，但是80——100没有绩效奖励，有罚没有奖，第一个月就感觉不公平，那么我完全可以做满80分，其他的下月再继续。
2、对于计划多不多、少不少、对不对没有明确界定，充分体现在绩效考核成绩上，对外客户，存在客观的'不可调控因素，最明显的例子是收费，开发商就是不配合，就是不给钱，但是绩效考核30分没有结果就是零分，这不公平，对内客户基本都是可以完成的，在制定计划时应该考虑这个问题，在对结果进行评定时，应该关注这个问题，对员工努力的过程忽略不计与企业提倡人性化管理相违背，而且对员工积极性一定程度上是存在打击的。
3、客观因素和借口、理由的定义应该区分开，对员工的评定应该着眼于客观公正，对不可抗因素有一个界定。
4、没有明确的绩效考核制度，制度应该成文并下发。
5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪，还需进行磨合，现在推行绩效考核容易产生不稳定因素。
xx对于工作善于积累、总结经验和不足，并把自己的工作心得拿出来和同事们一起分享。有利于工作的交流和改进，充分体现了发扬开放分享的企业核心文化的精神。我们每一位员工都应学会对工作进行总结和分享，防止闭门造车。只有开放分享才能让全公司共同进退，共同提高！
绩效考核心得体会分享篇八
绩效分享作为企业激励员工的一种方式，近年来被越来越多的公司采用。通过绩效分享，企业可以让员工分享到企业的成果，同时也能够激励员工提高自己的绩效。本文将从自身的经验出发，分享一些绩效分享的心得体会。
第二段：体验。
笔者于去年加入一家互联网企业，在这家公司中，绩效分享是每年都会进行的一项活动。每个季度结束后，公司会发布一个绩效排名，绩效排名前列的员工可以获得一定比例的绩效分享。当时，作为一名菜鸟员工的笔者，被这种方式激励到了极点。每个月的工作都是为了能够表现得更好，以获得高的绩效排名。同时，这也促进了同事之间的竞争，每个人都希望自己的名字能够出现在绩效排名榜的前列。
第三段：正反面。
然而，绩效分享也存在一些问题。首先是公平性问题。如果绩效排名的标准不够明确或者不够公正，那么就会产生不公平现象。其次，高绩效员工可能会因为自身能力过高而占据了过多的绩效分享，而建立不良的管理风气。这一点在某些企业中已经形成了一种职场文化，导致员工之间互相攀比，产生一种不正常的工作氛围。此外，如果奖励过分倾向于某些绩效因素而忽视了其他考核因素，也会产生不平衡的分配。
第四段：建议。
在进行绩效分享时，有一些注意点需要考虑。首先，绩效评估必须公正透明，不能存在任何的人为干扰因素。其次，考核因素应该多样化，要将多种绩效指标纳入绩效评估中。最后，企业应该尽可能地让员工参与绩效评估的过程，让员工有机会了解到自己的绩效水平以及如何改善。
第五段：总结。
经过一年的体验和思考，笔者认为绩效分享是一种有利于企业和员工双方的激励方式。然而，在实践中也存在不少问题。为了有效避免这些问题，企业需要在制定绩效考核制度时更加慎重，加强对绩效评估的公正性和科学性的监控。同时，在奖励过程中，也要注意平衡，不能因为一些绩效因素过度倾斜而影响到整个团队的正常运转。如果能够有效解决这些问题，那么绩效分享一定能够为企业的发展带来积极的推动作用。
绩效考核心得体会分享篇九
一、绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。一个公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不明确，不具体，不科学罢了。不然，老板怎么给大家发奖金、靠什么来提拔大家啊。为了有效推行绩效考核方案，推进公司业绩提升，公司才引进专门人才或者外脑设计公司新的绩效考核方案。但是，绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度，公司采用该制度不但得不到效率的提高，效益的增加，员工满意度的提高，相反有时会使一个公司的发展受到重大影响。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。这个调整即可能是调整方案中与公司实际情况结合不好的部分，也可能是调整原来适用于公司，随着公司的发展已经不适应公司发展的部分。循序渐进的另外一个意思是，在一个公司内部可以将绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到，也不要立即全面推行。
二、绩效考核的制定与实施必须得到公司最高权力人员的高度支持。任何制度实施中，总会出现一些问题，这些问题是前进中的问题，必须正确对待。比如，在实施中出现了有些被考核者钻考核漏洞的空子，以很小的投入获得了较大的收益。凡是出现这些现象，企业老板们一定要对之给予理解。法律多么严谨啊，不是也要出漏洞吗，但是这并不影响法律的执行。出现问题后，我们的老板们一定要坚决支持已经签发的绩效考核方案，其中不合理部分在适当的时候进行调整就是了。绩效考核方案的推行一定要得到企业最高权力机构的支持的第二层含义是针对实施绩效考核方案的非正常反对声音，要给予坚决打击。比如在确定关键考核指标时候，有的被考核者跟董事长挑三拣四，一味地降低自己的考核指标，对此应该经过专业人员研究后，坚决执行，没有商量余地。
三、绩效考核结果出来后一定要根据考核结果进行思考，实现绩效管理的反馈目标。比如从个人收入角度而言，要及时兑现被考核者的绩效奖金，无论是高还是低，都要无条件兑现，不然直接影响下一循环的绩效考核的效果。对绩效考核表现不错的人员要进行提升或者进行其他方面的奖励。针对做得不好的人员要谈话，使其明确自己的不足，或者对能力不称职者进行免职处理。当然有些考核结果虽然不尽人意，但是不一定是被考核者的原因；或者考核结果非常出乎意外，非常的好，也不完全是被考核者的努力，只是运气成分在其中。作为企业管理决策者一定要做出认真地分析，以便对人对事做出正确评估。
四、绩效考核kpi的设计要随着企业战略的发展变化进行及时调整。在一个公司管理比较落后阶段，kpi最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上；其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，也将利润等关键指标的考核权重下降。企业经济效益比较稳定的部分可以全面推行绩效考核，而企业效益很差的公司，或者说是公司的战略保存业务公司不实行绩效考核或者少部分推行绩效考核。公司组织结构发生战略性调整后，绩效考核方案必须及时进行调整，不然对公司发展的影响是非常直接有害的。在企业管理进入较完善阶段后，将一些所谓的务虚的指标加进来，比如敬业精神啊，团队合作啊，当然这些指标的设计要占较小的比重，但是也要考核后让大家心痛，不然起不到考核的作用。这些指标的考核一定要认真对待，不能搞简单的大家打分，群众搞群众，只对老好人有利。可以采用一些人力资源管理工具与模型，是考核的信度很高。
五、绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的`。比如：“绩效考核方案是怎么写的就要兑现”的理念；“企业收入向效益倾斜”的理念；“多劳多得”的理念等。这些理念没有在员工心中形成的话推行这些考核制度，有时会使制度流于形式，有时出现嫉贤妒能，鞭打快牛等现象，不利于企业发展。
8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考核的优点和不足他们进行了总结，在这里与全体同事进行分享：
优点：
1、将工作以计划形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有计划性、阶段性；
4、遵化中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同；
不足：
4、没有明确的绩效考核制度，制度应该成文并下发；
5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪，还需进行磨合，现在推行绩效考核容易产生不稳定因素。
遵化对于工作善于积累、总结经验和不足，并把自己的工作心得拿出来和同事们一起分享。有利于工作的交流和改进，充分体现了发扬"开放分享"的企业核心文化的精神。我们每一位员工都应学会对工作进行总结和分享，防止闭门造车。只有"开放分享"才能让全公司共同进退，共同提高！
绩效考核心得体会分享篇十
幼师绩效考核，是一项评价幼师业绩和工作表现的重要手段。对于幼师来说，绩效考核不仅是一种压力，更是一次成长的机遇。在参与绩效考核的过程中，我逐渐领悟到了几个核心得体会。
第一点，绩效考核是一种促进幼师专业成长的机制。在评价绩效的过程中，幼师需要全面回顾自己的教学行为、教学效果和职业发展等方面的情况。这个过程需要幼师自省，深入思考自身的优势和不足。通过绩效考核，幼师能够详细了解自己的问题所在，并且针对性地进行提升和改进。长期以往，这种机制将成为幼师不断自我完善的动力。
第二点，绩效考核是一种提高教学质量的保障。绩效考核能够准确评估幼师的教学效果，从而及时发现存在的问题并加以解决。通过评估反馈，幼师能够了解自己的教学方法是否科学合理，是否能达到预期的效果。同时，也有利于幼师之间的经验交流和学习，促进教学的不断改进和提高。通过不断完善教学质量，幼师们能够共同为培养优秀的学生做出积极贡献。
第三点，绩效考核是一种激励幼师工作积极性的机制。在绩效考核中，幼师能够看到自己付出的努力得到了认可和肯定。无论是获得奖金、晋升机会，还是享受其他福利待遇，这些都能够激发幼师继续努力的动力和热情。对于职业发展意愿高的幼师来说，绩效考核是一个重要的竞争平台。在这个过程中，能够展示自己的专业素养、教育理念和实践经验，提升了个人的职业形象和社会地位。
第四点，绩效考核是一种推动学校整体发展的机制。学校是一个综合性的组织机构，幼师的工作表现必然会影响到整个学校的形象和水平。通过绩效考核，学校能够了解到幼师的整体素质和工作表现，及时发现和解决学校存在的问题。同时，也能够激励幼师个人的进步和成长，带动学校的发展动力。幼师们在绩效考核的过程中，也会关注学校对于自身能力培养的支持和帮助。这种互动共赢的机制对于学校整体提升是至关重要的。
第五点，绩效考核是一种评价公正性的保障机制。绩效考核是通过各种客观、公正的指标进行评价的，能帮助幼师们全面了解自己的绩效情况。同时，也能够促使幼师们在工作中秉持公平公正的原则，注重教育教学的公正性和规范性，确保每个学生都能够得到公平的待遇和教育机会。在绩效考核的过程中，对于教育制度的规范和管理也提出了更高要求，进一步促进了幼师队伍的专业化和高素质化发展。
总结来说，幼师绩效考核是一种促进幼师成长、提高教学质量、激励工作积极性、推动学校发展和评价公正性的机制。通过参与绩效考核，幼师们能够不断完善自己的专业素养和教学效果，为幼儿教育事业做出更大的贡献。同时，也能够推动整个学校和教育系统的改进和提升。
绩效考核心得体会分享篇十一
随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不断增强，以及行业内专卖监督管理不断加强和完善，必然要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力，而考核结果量化正是解决这个问题的一剂猛药。
绩效考核是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映，它为奖励和约束专卖管理人员提供了科学依据，使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用。绩效考核体系，要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成绩，实行按绩取酬，打破分配上大锅饭现象；通过绩效考核体系的运行，在专卖管理人员中确定选优评先名单，一方面使优秀专卖管理人员的工作能力和业绩得到肯定和表彰，使他们感受到成就感、归属感，从而激发其工作热情，另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导；同时通过绩效考核体系运行结果的对比，对一部分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉，从而使混日子成为泡影，杜绝混天度日、滥竽充数的现象，达到不断优化队伍、提升整体水平的目的。其次，绩效考核体系优化了基层专卖管理工作流程，使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。绩效考核体系要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等工作目标、任务通过合理分解，明确到每个专卖管理人员头上，责任到人，使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。另外，还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评，也使工作执行的效果得到保证。最后，在逐月考核中，专卖部门可以随时发现各项工作在执行中出现的问题和不足，并且及时采取针对性措施予以解决和纠正。
如：市场检查中专管员的工作成绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现，避免了过去评价队员工作只凭印象的做法。最后，绩效考核体系的建立能有效提升队伍建设水平，使基层专卖队伍由参差型向整体提高型转变。通过绩效考核，上级领导能更加准确、客观、全面地了解每名专卖管理人员的工作能力、工作表现和工作业绩，并通过交流谈心等渠道，将结果向被考核的人员进行反馈，使专卖管理人员及时认识并改进不足；也使那些靠混日子的专管员及时端正工作态度，积极投身到工作中来。久而久之，能促进上级与下级之间的有效互动，增进彼此间的沟通和信任。从8月份运行实践效果看，绩效考核体系是有效解决长期困绕队伍建设中的木桶原理问题的一剂良方。
所谓专卖管理人员工作的绩效考核体系，就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的质和量进行全面、客观、公正的综合评价，得出考核评价，以此衡量每位专卖管理人员税务工作绩效，作为确定工资奖金收入、选优评先、级别升降或末位淘汰的直接依据。对基层专卖队伍建设而言,绩效考核体系是一种绩效管理机制，长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工作积极性，提高专卖管理水平，能消除收入分配不均和滥竽充数吃大锅饭现象，其核心内容是：分工明确、体系科学、考评到人、按绩取酬、奖勤罚懒、末位淘汰。
结合南安市局专卖管理队伍的现状，应着重把握以下三个关键环节：一是要淡化任务指标的概念。专卖管理工作不同于销售业务工作，主观下达诸如查扣卷烟数量、查处违规户等一些数量指标都是不科学的。管理者首先要转变观念，不能就指标谈指标，满足于某某数量指标的升降，而要重视市场管理实效。绩效考核体系相对过去传统的专卖管理考核办法而言，是一种根本性转变。要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检查，着力提升市场净化率。考核者则是根据各管理所每月检查成绩、市场净化率来开展量化考核，据此进行分析，并把考核结果量化到每个专管员、稽查员身上，做到阳光操作，实实在在考评，写出客观的考评报告。也就是要做到：轻目标任务的考核，重工作实绩与结果的考评，变事前下任务指标为事后监督考评，达到促进工作、循序渐进的目的。
二是考核必须坚持公正、公开、透明。首先组织要有保证，确定考核人员，明确考核纪律；其次要统一考核方法和程序，对适用定性、定量考核的指标，所有被考核对象都应使用相同方法及程序；最后考核结果应当公开，要让每一名被考核的专管员、稽查员知道自己哪些方面被加分，加分原因是什么？哪些方面被扣分，扣分理由是什么？等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，让被考核的专管员、稽查员心服口服，达到促进工作的目的。
三是绩效考核体系必须通过奖惩予以兑现，与专卖管理员收入挂钩。建立绩效考核体系的出发点和落脚点在于激励每位专卖管理员，促进工作，要做到这一点就必须兑现考核结果奖优罚劣。只有把考核结果与专卖管理员工资、奖金、选优评先及末位淘汰等指标相挂钩，让每名专卖管理员都明白自己的工作表现与取得报酬、待遇及荣誉的关系，才能使他们增强危机意识、责任意识，提高工作积极性和主动性，获得积极进取、改进工作的动力。
从打破铁饭碗，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的，唤发人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。因此在运行绩效考核体系中应及时调整体系中的基本要素，具体体现以下几方面：一是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标(kpi)的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。二是实行考核目标管理。为了提高工作质量，把专卖管理工作目标横向分解到各部门，落实到每个人，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期，使得每个人心中都有三本帐：即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。专卖精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，对管理对象和管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。精细化管理更多体现地是一种管理要求和一种工作方法。精细化中的精就是要善于站在全局的高度，从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾，抓重要环节，抓工作的精髓：细就是要在精的基础上，对精髓工作做细、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。
总体要求就是坚持科学管理的基本思想、基本思维和基本思路，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，以全员参与、规范流程、细化目标、严格标准、精确控制、认真考核、持续改进、不断完善的核心思想为指导，从根本上解决工作中的被动应付、执行上的敷衍了事、部门间的扯皮推诿、考核上的得过且过等不规范问题；对专卖管理行为实施精细、准确、快捷的规范和控制。只有实行了精细化管理，才能不断提高专卖管理工作的水平，保障各项专卖管理工作任务的圆满完成。综上所述，以绩效考核体系为核心建立专卖队伍管理长效机制是充分调动专卖队员工作积极性，全面提升队伍执行能力和执行效率的一条有效途径。要切实解决制约绩效考核体系运行中存在的问题和难题，必须结合专卖工作的实施的工作实际，全面分析查找问题根源，落实监管责任，严格监管考核，规范监管流程，充分发挥绩效考核体系的实施效能。
绩效考核心得体会分享篇十二
绩效考核是一种常见的管理工具，它旨在衡量和评估员工在工作中的表现和成就。而KPI（KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标）则是绩效考核的关键因素之一。在我多年的工作经验中，我发现KPI绩效考核对于提高工作效率和员工绩效非常重要。在这篇文章中，我将分享我对KPI绩效考核的心得体会。
首先，KPI绩效考核能够明确工作目标和期望。在工作中，许多人常常感到迷茫，不知道自己应该朝着什么方向努力。而通过制定和使用KPI，可以将工作目标和期望具体化和量化，使员工清楚地知道他们需要完成哪些任务和达到什么水平。这种明确性有助于员工聚焦于关键任务，从而提高工作效率和绩效。
其次，KPI绩效考核能够激励员工提高工作表现。人天生都有一种竞争和奋斗的本能，而KPI的设定和评估正是对这种本能的调动和引导。每个员工都希望在KPI考核中取得好成绩，因此会更加努力地工作，提高自己的工作表现。而KPI的公开性和透明度也增加了绩效考核的公平性，员工会更有动力去努力工作，以在评估中获得认可和奖励。
然后，KPI绩效考核能够帮助公司发现问题和改进。KPI不仅仅是一种评估员工表现的工具，也是一种监控和管理工具。通过对KPI的跟踪和分析，公司能够及时发现工作中存在的问题和障碍，并采取相应的措施进行改进和优化。KPI绩效考核可以帮助公司识别和解决问题，提升整体的工作效益和绩效。
此外，KPI绩效考核也有助于员工个人成长和发展。通过对KPI的追踪和评估，员工可以及时了解自己的工作表现，发现优势和不足，并进行个人成长和提升。KPI绩效考核的结果可以帮助员工识别自己的职业发展方向，制定个人成长计划，并为之努力工作。同时，KPI绩效考核的公平性和透明度也为员工提供了一个展示自己价值和实力的机会。
综上所述，KPI绩效考核对于提高工作效率和员工绩效起着重要作用。它能够明确工作目标和期望，激励员工提高工作表现，帮助公司发现问题和改进，促进员工个人成长和发展。虽然KPI绩效考核需要结合实际情况，合理设定指标和评估方法，但只要科学合理地使用，它将成为一种有效的管理工具，为企业和员工共同成长创造更好的条件。
绩效考核心得体会分享篇十三
8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考核的优点和缺乏他们进行了总结，在这里与全体同事进行共享：
优点：
1、将工作以打算形式一一列出，清晰明白、先后有序、工作具有打算性、阶段性；
4、遵化中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同；
缺乏：
4、没有明确的绩效考核制度，制度应当成文并下发；
5、一线员工仍持确定的怀疑看法和抵触心情，还需进行磨合，如今推行绩效考核简洁产生不稳定因素。
遵化对于工作擅长积累、总结阅历和缺乏，并把自己的工作心得拿出来和同事们一起共享。有利于工作的沟通和改良，充分表达了发扬"开放共享"的企业核心文化的精神。我们每一位员工都应学会对工作进行总结和共享，防止闭门造车。只有"开放共享"才能让全公司共同进退，共同提高！
绩效考核心得体会分享篇十四
我理解中的中层管理者，是一类不能脱离实际岗位工作的群体。即在这类职务上，不但要负责好自己手头上繁重的工作，让领导满意(自己绩效)，同时还要带领部门其它部属共同顺利完成其部门岗位工作(团队绩效)，以共同达到部门及公司目标。
作为实际的操盘者，深知中层管理者的苦衷。职责要求我们首先要承受各方面的压力，带头协调各个部门矛盾及承担相应的责任，同时对待部属时，为起到公司与员工沟通的桥梁作用，不仅要让其工作表现佳，而且还要做好安抚员工思想工作，调动其积极性，让其心理感受归属及公平。但在平常的工作中，我已感觉非常的努力，但还是没有能达到自己希望的目标，公司各项制度与部属理解之间的矛盾、公司待遇与工作量之间的矛盾犹为突出，对此我时常感觉到无能无力。
其实在此培训之间，可以说我一直在找一个支点，一个让我缓解管理上困惑的好方法来改善现状，公司在4月7、8号两天开展的绩效考核培训，结果是另我满意欣喜的。
通过此次培训，以前所感受到的疑感与无能为力都找到了源头，也学习到了解决及改善的方法。以前培训过我的段正文老师在课上曾说过“部属的素质低不是你的责任，但是不能提升部属的素质，却是你的责任”。如何让部属感觉到发展，如何提升部属的素质，决对是部门主管们要做的事情。
员工进入公司，希望得到一份自己有能力能做好的、待遇达到自己要求、有发展空间的岗位。而随着部属的能力的提高，其待遇及发展空间要求也不断的提升。如不及时调整，必然会影响工作的效率及情绪。员工能力的提升如何来判断，对于没有指标的部门，只有凭主管感觉、其它人员反馈或事情完成的情况来断定，而没有书面的、有力的证明来加以说明，这往往是不能另人信服的。通过培训，我知道“书面而有力的证明武器”就是绩效考核。
俗话说，没有规矩，不成方圆。在公司各项制度合理健全的前提下，如何让员工管理将被动管理转化为主动管理，拉动员工的能力，关键是公司明确的绩效考核制度，在员工参与的情况下去共同设定一个期望达到的、可量化可考核的、具有一定挑战性的`全面的目标。如销售台量、收款率、出错率等等。这将是激发员工的动力，是对员工能力的肯定与认可的有力依据。
针对本部门的实际情况，我会在公司的要求下首先与部属们制定合理的、有效的、可执行的考核指标，当然前提是与公司总目标保持一致。其次以指标为依据进行绩效管理，在管理中会参照“球体上斜坡原理”，对“球”即部属，施以定力即控制机制，以制度及指标进行约束;推力即合理的激励机制，加大对部属的关注;拉力即牵制机制，给予部属发展空间、争取更多的利益、给予更多的支持及资源等等。以期使部属的业绩、工作能力、态度表现及各方面提高，也就是我们这次培训真正的目标：绩效的提高。
部属的绩效提高了，我作为管理者，当然也不能落后，通过必要的学习补充之外，还要去掌握一定的领导技巧与方法，在与部属绩效面谈时才能取得更好的成果。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核培训心得体会。