指标考核方案(实用16篇)

企业高管绩效考核指标是通过对已生成的关键业绩指标进行分析和归类，并选用合适有效的指标作为对企业高管考核的依据。同时，通过对能力态度等指标的选用来考核高管的绩效，以保证企业战略目标的实现。

高管作为企业经营中的核心群体，一方面他们要对企业经营的结果承担主要责任；另一方面由于工作的复杂性和高管经常会面对不确定性的问题，因而对高管的考核也就变得更加复杂和难于选择。下面根据常用的考核指标来分类分析看哪些指标需要针对高-官们考核，哪些指标可以不必考核。

一、kpi指标：高管作为企业经营的主要影响者，一般类的kpi指标是必须进行考核的，根据不同企业的类型，所占用的比例可有所不同。

二、gs指标：关键任务类指标对於高管的考核是否有必要？如何进行考核？考核人是谁？理论依据是什么？现代公司（有限责任公司）的治理一般采用董事会领导下的总经理负责制——即总经理对经营结果承担主要责任。基于总经理负责制的前提下，总经理对副总经理具有提名并经董事会同意任命副总经理的权力，同时总经理对副总经理级及下属企业负责人具有领导权和业务分配权，因而总经理对副总级高管应进行考核，并行使考核人的权力。

三、能力态度类指标：能力态度类指标在高管考核中一直是一个颇有争议的指标，是否要进行考核？怎样考核才更能促进公司战略的实现和对高管的有效激励？既要有理论依据，又要满足实际需要就显得非常重要。马斯洛理论把需求由较低层次到较高层次依次分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。目前，中国经济的发展现状正处于从小康阶段到达富裕阶段的过程，而作为企业的高管层更加已经达到了富裕阶段，因而他们的个人需要也从受尊重的需要向自我实现需要的阶段过渡。在这个阶段，对他们能力态度方面的考核也就显得多余了。

四、述职报告：通过述职报告，可以看出陈述人思路、逻辑是否清晰，采取（或计划采取）的.策略是否有效，是否有具体事实（或有可信服的拟采取计划和策略）证明在该项工作中的实际（或预期）表现超过（可以超过）预期目标要求，并为公司的整体业绩挑战目标的实现做出很大贡献。述职报告表现出了达到或超过预期目标要求的个人素质及能力，以作为进一步培养或激励的证明，因而述职报告是必须进行考核的。

五、控制类指标：在绩效考核的一般性指标之外，应当建立控制类指标。根据企业的实际情况设有“扣分”和 “一票否决”的控制类指标项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。作为企业的高管，由于本身承担的职务而掌握较大的权力，因而这类指标的设计有利于进一步加强企业的“高压线”。

最后，由于中国处于经济转型和快速的发展变革期，存在很多的不确定性，因而在实际的面向高管的绩效考核中一定还要根据企业自身的实际情况选用合适的指标。

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绩效考核指标，是绩效管理设计中的一个重要环节，常见的确定绩效考核指标的方法包括bsc、kpi、mbo及360度考核等，主流商业管理课程如emba、ceo必读12篇及mba等均将绩效考核指标的设计与实施作为经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。

目录

1绩效考核

2指标定义

3指标条件

4指标目标

5制定方法

6考核方法

7制定原则

8指标特征

9作用

10要求

11提炼之法

12指标问题

13指标误区

14设计关键

1绩效考核

绩效考核指标（performance indicator）

绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

2指标定义

指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。

3指标条件

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyperformanceindicator，kpi）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

4指标目标

绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。

5制定方法

现在常用的绩效考核方法有： [1]

·量表等级评分法

·目标考核法

·工作标准法

·关键事件法

·360度评估法

·评语法

·强迫选择法等。

6考核方法

一、简单排序法

二、强制分配法

三、要素评定法

四、工作记录法

五、目标管理法

六、360度考核法

7制定原则

绩效考核指标的设定必须符合smart原则：

s：(specific)

m：(measurable)

a：(attainable)

r：(relevant)

t：(time bound)

t：(time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

8指标特征

（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。

（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的`。

（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。

（4）考核指标是基本工作而非工作者。

（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致

在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

二、绩效考核指标应突出重点

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

三、绩效考核指标应素质和业绩并重

重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

四、绩效考核指标重在“适”字

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

9作用

1、导向作用

绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。

2、约束作用

绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

3、凝聚作用

一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

4、竞争作用

绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。

10要求

1、以战略为导向的指标设计：

绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，kpi来自于对公司战略目标的分解更重要的kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。

2、以工作分析为基础的指标设计：

3、综合业务流程进行绩效考核指标设计

以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

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