员工绩效考核自评绩效员工自评(汇总8篇)

为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。

本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的`二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。

对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。

对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。

对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。

实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。

(一)个人月度业绩综合考核

1. 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。

2. 个人考核由所在单位(部门)自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位(部门)张榜公布。

3. 当个人考核得分小于50分时，m3=0，即岗位业绩工资为零。

4. 岗位业绩工资按月发放，由单位(部门)根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位(部门)奖励基金。

5. 考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位(部门)制定相应的奖励条例。

(二)单位(部门)月度综合考核

1. 单位(部位)月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。

2. 分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。

质量体系

(工作质量)30分。

4. 考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。

5. 当单位(部门)综合考核分数小于60分时，n2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

(一)员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。

(二)根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

(三)本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

(四)连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升 一档工资。

(五)连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。

(六)对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。

(七)本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。

壹、 考核目的

爲了進壹步完善公司分配管理制度，強化公司員工的責任意識與成果意識，並運用該評價的方式，指導、幫助、約束和激勵廣大員工，真正實現收入靠貢獻的分配原則。

二、 適用範圍

本辦法適用于與公司簽訂勞動合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業、下屬關聯企業或公司參照執行。

三、 考核依據及內容

考核依據爲員工的崗位，共分爲五類人員，管理人員、工程技術人員、基本生産人員、輔助生産人員、服務人員、由各部門的二級工資管理委員會負責本部門的具體考核辦法，公司工資管理委員會負責監督管理，各部門可以結合單位具體情況制定相應的考核細則並實施。

對管理人員以崗位工作職責爲依據，認真核定每個崗位的工作量，具體到每壹項工作的分值，從工作目標，質量、方法、進展、反饋等方面，在創新、執行、決策、應變能力及廉潔奉公、團結互助，責任心等要素上，實行量化考核。

對工程技術人員按技術項目，以技術的領先程度、難易程度、完成時間、完成制裁 等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化標准，量化分值，實行考核。

對基本生産人員的量化考核，以每個崗位的工時定額、質量、物耗、安全、勞動紀律等爲主要依據，結合考核要素，實行量化考核。

對輔助生産人員的量化考核，以工作任務、質量、物耗、安全、勞動紀律等爲主要依據，結合考核要素，實行量化考核。對服務人員的量化考核，以崗位工作目標和責任爲主要依據，在工作任務、質量、廉潔奉公、團結互助，責任心等方面，結合考核要素，實行量化考核。

實施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對應，嚴禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作，凡發現此違章行爲 將對部門和員工進行處罰。

四、 考核管理

(壹)個人月度業績綜合考核

1. 月度考核根據考核者當月工作計劃完成情況、工作質量、工作態度、工作協作等四個方面、十六個考核要素等因素綜合評分，考核指標應盡可能合理量化，易于操作，考核力求客觀、真實、公正、公開。

2. 個人考核由所在單位(部門)自行組織，考核結果上報公司人事勞動部，確定認後，在單位(部門)張榜公布。

3. 當個人考核得分小于50分時，m3=0，即崗位業績工資爲零。

4. 崗位業績工資按月發放，由單位(部門)根據個人考核結果進行二次分配，余額作爲單位(部門)獎勵基金。

5. 考核基本生産工人時，如果當月完成工時數超過定額部分，可由各單位(部門)制定相應的獎勵條例。

(二)單位(部門)月度綜合考核

1. 單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責成有關部門制定具體考核細則並負責實施。

2. 分廠管理項目綜合考核分數滿分爲100分，其中生産管理40分，成本管理30分，質量管理15分，質量控制15分。

3. 部室管理項目綜合考核分數滿分爲100分。其中分廠對相關工作作風考核20分，管理費用30分，工作效率20分，質量體系(工作質量)30分。

4. 考核結查由綜合管理部負責評審確認，金額由人事勞動部負責計算，財務部負責發放。

5. 當單位(部門)綜合考核分數小于60分時，n2=0，即單位所有人員的崗位業績工資爲零。

五、 考核及調薪管理

(壹)員工實行考核晉檔制度，每年調整壹次，考核方式與考核標准見《公司員工年度考核制度》。

(二)根據崗位靠競爭、收入靠貢獻的原則，實行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。

(三)本年度年終考核成績爲“優”的員工，可在本崗位上晉升壹檔工資。

(四)連續兩年考核成績爲“良”的員工，可在本崗位上晉升 壹檔工資。

(五)連續兩年考核成績爲“中”或本年底年終考核成績爲“差“的員工，在本崗位降低壹檔工資。

(六)對于已達到崗位最高檔次工資的員工，年度考核時不再晉檔。

(七)本年度年終考核成績爲“差”並進入末尾淘汰的`員工，按公司的有關規定執行。

績效自評誤差的因素分析

第壹，每個人的性格不同，自評尺度上就有很大差異。

比如，有些員工自信，對自己的評價偏高，有些人自卑，對自己的評價就偏低。再者，壹些人追求完美，對自己要求嚴格，另壹些人得過且過，這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有，壹些老員工對公司以及同事的認識很清晰，打分的時候遊刃有余，而新員工則不清楚其他人的水深水淺，給自己打分的時候也沒有太多參照可言。

第二，心理學研究表明，多數人都是過度自信的。

《別作正常的傻瓜》這本書裏的壹個例子提到，我們經常聽到很多人說自己“不上相”，也就是說照出來的相片沒有本人好看。可實際上，相片是我們外貌的客觀反映，而我們每個人在照鏡子的時候，才會特地的(也可能是無意識或者習慣性的)去選擇最佳角度，也就是說多了壹層主觀因素在裏面，這就導致我們在鏡子裏看起來比照片裏好看了。那麽實際上，員工自評環節就提供了這樣壹面“鏡子”給我們愛美的員工去照，這裏面所産生的誤差也是不言而喻的。

第三，員工自評的分數，確實會對考核者打分産生很大的影響。

有過“砍價”經驗的人都知道，如果妳看見地攤上的壹個包，心裏覺得大概價值100塊，但是張口問價，老板說500的時候，如果妳真的還想要這個包，大多數人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應”，談判學裏面“率先出價，在不激怒對方的情況下，越高越好”說的就是這個意思，因爲率先出價會極大地掌握主動，使對方的心理預期産生很大變化。員工自評實際上就給了被考核者壹個率先出價的機會，而考核者無論是礙于面子還是其他的考慮，都很可能受到這個“報價”的影響，從而使考核結果産生誤差。我們在人力資源的實際工作中，也確實發現了這種現象，某公司幾個部門員工的績效考核得分竟無壹例外的不低于其自評的分數。

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第一，每个人的性格不同，自评尺度上就有很大差异。比如，有些员工自信，对自己的评价偏高，有些人自卑，对自己的评价就偏低。再者，一些人追求完美，对自己要求严格，另一些人得过且过，这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有，一些老员工对公司以及同事的认识很清晰，打分的时候游刃有余，而新员工则不清楚其他人的水深水浅，给自己打分的时候也没有太多参照可言。

第二，心理学研究表明，多数人都是过度自信的。《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到，我们经常听到很多人说自己“不上相”，也就是说照出来的相片没有本人好看。可实际上，相片是我们外貌的客观反映，而我们每个人在照镜子的时候，才会特地的（也可能是无意识或者习惯性的）去选择最佳角度，也就是说多了一层主观因素在里面，这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上，员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照，这里面所产生的误差也是不言而喻的。

第三，员工自评的分数，确实会对考核者打分产生很大的影响。有过“砍价”经验的人都知道，如果你看见地摊上的一个包，心里觉得大概价值100块，但是张口问价，老板说500的时候，如果你真的还想要这个包，大多数人也只敢往300或者400块去砍了。这就是所谓的“锚定效应”，谈判学里面“率先出价，在不激怒对方的情况下，越高越好”说的就是这个意思，因为率先出价会极大地掌握主动，使对方的心理预期产生很大变化。员工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会，而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑，都很可能受到这个“报价”的影响，从而使考核结果产生误差。我们在人力资源的实际工作中，也确实发现了这种现象，某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外的不低于其自评的分数。

基于上面的分析，我们会发现，部门领导得到的自评分数参杂了过多的.主观因素，以至于无法通过技术手段过滤掉，而且这个分数又会对考核者造成很大影响；大部分过于自信的员工得了高分，而有时候由于强制分布的需要，那些对自己要求严格，打分偏低的员工反倒成了牺牲品，因为自己给自己打分低，最后的得分也很难被领导提上来。而在考核指标中无法量化的成份比较多，或者部门中不同员工分属于不同工作岗位、缺乏统一衡量标准的时候，这种情况尤其严重。

那么，企业在绩效考核的实操中，应当如何解决我上面说到的这些问题呢？很多人也许都会从“增加可量化指标的比重”、“加强对考核者和被考核者的培训”、“员工自评加工作总结”等方面着手，但这在实际工作中，只会增加绩效考核的工作量和复杂程度，实施起来谈何容易？其实，只要回过头来看看实施自评的两个目的，我们就会发现简单的解决方案：对相对客观的可量化指标，实行“员工自评”，既保持了“快捷的数据来源”——实际上也仅仅是数据来源，也在形式上体现了“员工参与”；而对不可量化的主观评价类指标，则由考核者直接打分，根本不给员工自评（从而在这个环节出现误差）的机会。我们知道，绩效考核在人力资源工作中是一项浩大的工程，实施的成本最高，企业应当抓住主要矛盾，循序渐进，而在初级阶段，更不能为形式所困。因此正略钧策在为一些企业初步搭建绩效管理体系时，干脆就取消了自评环节，从而避免了该环节误差的出现，也在一定程度上降低了考核的工作量和复杂程度，为下一步的顺利推行做好了准备。

当然，前面说的主要是企业处于绩效管理初级阶段的情况。当企业满足以下几个条件时：首先，绩效管理推行的较为顺畅，实施成本可以有效控制；其次，在公司内部形成了良好的绩效文化，大家对绩效管理的认识较为统一，对自身的评价也较为客观；第三，部门领导普遍对下级有着清醒的认识和独立的判断；我们就可以认为企业进入高级阶段了。此时再开展真正的员工自评，就会进一步调动员工的积极性和对绩效的重视程度，从而形成绩效管理的良性循环。

综上所述，员工自评最核心的问题，不是如何搞好的问题，而是何时该搞、何时不该搞的问题。分清企业绩效管理的发展阶段，并选择每个阶段应当解决的关键点，不为形式所困，才会达到事半功倍的效果。从绩效管理的初级阶段到高级阶段，每个企业都有很长的路要走，而这个过程是不可能一蹴而就的。

每个企业都面临着多股冲突力量的角逐：争取更多增长或争取更多利润；获得利润或投资未来；追求整体业绩或追求局部或个人业绩。董事会、首席执行官和执行团队驾驭这些冲突的能力至关重要，这很大程度上决定了他们创造财富的能力。如果首席执行官、高层团队和董事会没有把他们的大部分时间花这上面，那么他们就是在浪费时间。相反，当他们在如何以不牺牲利润为前提获得更多增长的问题上角力，当他们为如何改善目前成果而不需透支未来而争斗，或为个人业绩和集体业绩发生争吵时，他们已投入到了正确的斗争中。

盈利与增长

当一名经理认为企业只能增加利润或者实现销售增长，两者不能兼得时，约翰？？桑德兰（johnsunderland，），吉百利史威士（cadburyschweppes）糖果公司的前首席执行官用了一个比喻来回应——曾经，人们住在泥屋里，并力争得到光和热，在屋子的一边钻个孔，让阳光照进来，但是也让冷空气进入；堵住开口，能留下温暖，但是要坐在黑暗中。而玻璃的发明，使人们有可能同时拥有光与热。他接着问，“但是玻璃在哪里呢？”他想让下属寻找思路，既能扩大他们的利润又能扩大他们的销售和增长。他发现，此举创造了更多的能量，并提升了下属思考和冲突的质量。

短期利润与长期利益

诺曼•伯宾斯（normanbobins）是拉萨尔银行（lasallebank）的首席执行官，他为我们讲述了他如何利用短期利润与长期利益的冲突，并将之转化为绩效的有力推手。“我手下一名经理提出来一个一亿八千万美元的利润计划。我的想法是两亿美元都应有可能。当我质问他时，他的回应是，你只需要告诉我你想要什么，我就去实现它。我对他说，这不是我想要什么的问题，而是我想要如何实现的问题。不能因为当前的利润计划而牺牲长期的利润目标，收入的质量和数量一样重要。虽然仅通过为信用记录欠佳的客户提供更多贷款，就能实现两亿美元的目标，但我们不能这么做。”通过利用短期和长期冲突，伯宾斯提高了经理们平衡和改善管理的能力。

整体与局部

在1999年，马修•巴雷特（matthewbarrett）成为巴克莱银行（barclaysplc）的首席执行官之后不久，他有意把冲突引入了他的执行委员会（exco）的会议当中，其中的与会人员包括负责巴克莱银行不同部门的经理。巴雷特对每个成员把他或她这一部门放在首位而懊恼不已。“当我在巴克莱银行待了大约六个月之后，”他回忆道，“我把exco改在一个非办公时间举行。在前一天的晚餐前，我说，我有一个好消息，我将解散exco.在房间里突然出现了一阵不知所措的沉默，然后有人问为什么，我说，我真的很尊重大家的时间，大家再这么为一些无意义的事情争来争去没有意义，他们都表示反对。于是我说，要么我放弃exco，要么你们说服自己，你们的首要工作是共同管理团队，次要工作才是管理自己那一块。我想要据此创造一种为整体负责的主人翁意识，这确实解决了问题。”巴雷特发起了一种正确的斗争，解决了局部利益与整体利益之间的冲突，提高了银行业绩。

以上这些首席执行官们有一个共同点：不仅关注合理的冲突，也以正确的方式来利用它们，去推动事情向前发展，去引发新思维，去唤醒人们，这就是他们公司能够成长壮大的原因。

让冲突为你工作

为什么冲突会发生问题？因为当冲突发生时，也许冲突隐藏在表面以下，而不是浮现在表面之上；也许能被认识到，但没通过正确的方式解决。

所以，首先要认识冲突，接受冲突永远无法完全避免的事实。就像我们通过桑德兰、伯宾斯、巴雷特的故事看到的那样，在公司上层营造一种积极的紧张关系，使那些最重要的冲突显露出来。

但把冲突摆在明面只是第一步。正确的冲突如果进行不好，往往会产生可怕的结果。我们不仅要将冲突暴露出来，还要以正确的方法解决，这样才能利用冲突为己服务。例如，当罗尔夫•克拉森（rolfclasson）接任一家大型医疗公司的首席执行官时，意外地发现自己面临一个非常艰难的处境。该公司一直考虑实施一项收购，这或许会帮助该公司占据市场的主导地位，这一想法也得到了前任首席执行官的拥护，整个高层团队似乎也都表示支持。但是在他接任这一工作之后不久，克拉森发现团队当中有一些人实际上持怀疑态度，包括一些德高望重的成员。

随后，克拉森邀请所有成员进行了一次开诚布公的讨论。克拉森告诉他们他并不了解这桩买卖，所以会是一名公平的裁判。他想要知道团队成员的想法，希望他们能更深入地挖掘保留意见，他告诉团队成员，这个问题上没有明确的对或错。

当团队成员意识到上层能容忍甚至拥抱异议时，提出了许多新的看法，以及对原有方案的质疑。最后得出结论，该交易从金融角度来看可能会有用，但它在战略上并不得当，于是他们决定放弃。六个月之后，一个更好的收购机会来了，此时，团队有足够的资源、时间，以及相互信任来采取行动，结果并购大获成功。

另一位首席执行官道格拉斯•科南特（douglasconant）也是一个解决冲突的高手，当他2001年担任金宝汤食品公司（campbellsoupcompany）总裁一职时，过去十年间，团队中没有对该组织完成什么目标达成共识，领导者们已被冲突的事项和内讧所消耗，互相推诿、指责。一度备受推崇的美国品牌迷失了方向，成为世界上表现最差的食品公司。

科南特上任后，坦率地面对每一对冲突，但他不可能立即解决这些问题。为此，他为所有管理人员创建了一个协调一致的基础。在他任期的头三个月，他和领导团队一起工作创造了一份价值声明，一个“雇员事项”承诺以及任务说明，确定金宝汤的宗旨为“滋养人生，无时无刻，无处不在。”在这个宗旨下，所有暂时的矛盾和分歧统一到了共同的目标上。金宝汤公司的产品质量也逐步提高，创新层出不穷。截至2014年底，金宝汤的财务表现排在食品公司的前十位。

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第一，每个人的性格不同，自评尺度上就有很大差异。比如，有些员工自信，对自己的评价偏高，有些人自卑，对自己的评价就偏低。再者，一些人追求完美，对自己要求严格，另一些人得过且过，这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有，一些老员工对公司以及同事的认识很清晰，打分的时候游刃有余，而新员工则不清楚其他人的水深水浅，给自己打分的时候也没有太多参照可言。

第二，心理学研究表明，多数人都是过度自信的。《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到，我们经常听到很多人说自己“不上相”，也就是说照出来的相片没有本人好看。可实际上，相片是我们外貌的客观反映，而我们每个人在照镜子的时候，才会特地的(也可能是无意识或者习惯性的)去选择最佳角度，也就是说多了一层主观因素在里面，这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上，员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照，这里面所产生的误差也是不言而喻的。

第三，员工自评的分数，确实会对考核者打分产生很大的影响。有过“砍价”经验的.人都知道，如果你看见地摊上的一个包，心里觉得大概价值100块，但是张口问价，老板说500的时候，如果你真的还想要这个包，大多数人也只敢往300或者400块去砍了。这就是所谓的“锚定效应”，谈判学里面“率先出价，在不激怒对方的情况下，越高越好”说的就是这个意思，因为率先出价会极大地掌握主动，使对方的心理预期产生很大变化。员工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会，而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑，都很可能受到这个“报价”的影响，从而使考核结果产生误差。我们在人力资源的实际工作中，也确实发现了这种现象，某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外的不低于其自评的分数。

基于上面的分析，我们会发现，部门领导得到的自评分数参杂了过多的主观因素，以至于无法通过技术手段过滤掉，而且这个分数又会对考核者造成很大影响;大部分过于自信的员工得了高分，而有时候由于强制分布的需要，那些对自己要求严格，打分偏低的员工反倒成了牺牲品，因为自己给自己打分低，最后的得分也很难被领导提上来。而在考核指标中无法量化的成份比较多，或者部门中不同员工分属于不同工作岗位、缺乏统一衡量标准的时候，这种情况尤其严重。

那么，企业在绩效考核的实操中，应当如何解决我上面说到的这些问题呢?很多人也许都会从“增加可量化指标的比重”、“加强对考核者和被考核者的培训”、“员工自评加工作总结”等方面着手，但这在实际工作中，只会增加绩效考核的工作量和复杂程度，实施起来谈何容易?其实，只要回过头来看看实施自评的两个目的，我们就会发现简单的解决方案：对相对客观的可量化指标，实行“员工自评”，既保持了“快捷的数据来源”——实际上也仅仅是数据来源，也在形式上体现了“员工参与”;而对不可量化的主观评价类指标，则由考核者直接打分，根本不给员工自评(从而在这个环节出现误差)的机会。我们知道，绩效考核在人力资源工作中是一项浩大的工程，实施的成本最高，企业应当抓住主要矛盾，循序渐进，而在初级阶段，更不能为形式所困。因此正略钧策在为一些企业初步搭建绩效管理体系时，干脆就取消了自评环节，从而避免了该环节误差的出现，也在一定程度上降低了考核的工作量和复杂程度，为下一步的顺利推行做好了准备。

当然，前面说的主要是企业处于绩效管理初级阶段的情况。当企业满足以下几个条件时：首先，绩效管理推行的较为顺畅，实施成本可以有效控制;其次，在公司内部形成了良好的绩效文化，大家对绩效管理的认识较为统一，对自身的评价也较为客观;第三，部门领导普遍对下级有着清醒的认识和独立的判断;我们就可以认为企业进入高级阶段了。此时再开展真正的员工自评，就会进一步调动员工的积极性和对绩效的重视程度，从而形成绩效管理的良性循环。

综上所述，员工自评最核心的问题，不是如何搞好的问题，而是何时该搞、何时不该搞的问题。分清企业绩效管理的发展阶段，并选择每个阶段应当解决的关键点，不为形式所困，才会达到事半功倍的效果。从绩效管理的初级阶段到高级阶段，每个企业都有很长的路要走，而这个过程是不可能一蹴而就的。

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员工年度绩效考核自评表