绩效面谈的方式优质

绩效面谈是现代绩效工作中非常重要的环节，你知道绩效面谈有什么方法吗?下面是小编为你精心推荐的绩效面谈的方法，希望对您有所帮助。

真诚

真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。

具体

我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。

建设性

管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。比如：“小王，我发现你的时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有5次不能按时完成工作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部门对你的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这里刚好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起来做好这个工作，我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指出来。希望在很短的时间里，你可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。”

第一步：引导下属认同问题的存在

当我们问大多数h r从业者做绩效面谈首先应从哪里开始时，或许他们会给你一个无辜的表情，或许他们会给你一大堆的理论，或许他们会说“当然是找问题”，那我们接着问“接下来呢?”他们往往会说，“问他原因，告诉他如何改正!”如果这样说，问题就出现了，很显然在这里忽略了一个最为关键的环节——你的下属他认同问题的存在吗?这其实是绩效面谈中首先要探讨的问题。

当一名主管发现有下属总是拖延或是不上交每天的工作日报时，于是告诉下属不交日报是一个很不好的迟延行为，并多次要求其准时递交工作日报，但结果往往不尽人意，于是主管决定进行一次绩效面谈。在面谈过程中下属会告诉你：“我们在同一个办公室，我每天都做了什么你是知道的，我觉得没有必要每天都准时上报工作日报。”于是主管回答道：“是的，我们是在一个办公室内，我也知道一些你做的工作，同时我也知道其他同事的一些工作，但是假如你是主管，你会清楚我和其他同事的各项工作内容以及我们的进程如何吗?而如果你不能全面了解整个部门的工作进度，又怎能把握整体绩效状况，并提出绩效改进建议呢?”此时我们有理由相信下属一定会改进了，因为他承认了的问题的存在。

但在很多时候，让员工承认问题的存在不是一件容易的事情，特别是面子观念已经深入我们的骨髓。所以，我们需要更多委婉表达的方式来让下属在心理上承认问题的存在，但也并不一定需要下属跟你说“我错了，我知道改进了”，只要下属在表情、手势，或以其他的信息告诉你他承认问题的存在就可以了。当然，让下属承认问题的存在可能会花掉你预备时间的多半，也很可能会使你失去耐心，但千万不要失去耐心，因为这是面谈的关键，只有对方认同了问题的存在，才为后面的面谈奠定基础，否则整个面谈将变得毫无用处。

如何引导下属认同问题的存在呢?可以从两个方面进行：一是让他知道如果他长此以往，会对本部门或是其他部门，乃至整个公司产生什么不好的后果;二是如果他拒绝改正，对他个人将产生什么样的后果，比如晋升、加薪或是被开除，毕竟谁也不会放弃对自己有好处的选择，更不会选择自我毁灭。

第二步：讨论问题解决的方式

当下属认同问题的存在后，你们可能就会高高兴兴地结束此次面谈，并满意地对下属说“好了，你现在知道问题的存在了，那你回去好好改进吧，希望你能给我满意的绩效”，下属也激情高昂地给你承诺一定改进绩效，但结果却往往令你吃惊：一是他的绩效确实改进了，但不是你想要的方式，或是出现了你不愿看到的结果;二是结果差强人意。为什么?因为你虽然知道了问题的存在，却没有与其讨论问题解决的方式，这也是绩效面谈第二步要做的事情。

员工小林在每次做的会议纪要中总是有一些错别字，经理为了使其改进而进行了一次绩效面谈，小林也承认问题的存在。经理紧接着问他打算如何改进，于是小林找出了四种改进方法：一是减慢打字的速度;二是在做会议纪要时找一个相对空闲的时间，以免被别人干扰;三是每完成一个要点，就反过来检查一遍;四是将容易打错的字汇总，同时记忆以便加深印象。这样看起来还不错，但是否这样就可以结束面谈了呢?其实还不行，因为这只是明确了可能会有助于问题解决的一些方法，而这些方法不一定都有用，或是不一定都要用到，还需要将可能用到改进中的一种或两种方法特别提出来，并确定用这种方法进行改进才行。

另外，在谈论解决方案的时候，要尽可能让员工自己提出方案来;当他们不能提供时，可以引导他们思考，让你想得到的想法从他们的口中说出来，因为如果是你在告诉他解决的方法，可能会制约他想象的空间和解决问题的能力，从而不再思考而是等待你的指示;也可能因为是你决定的而导致员工不喜欢，不是因为你的方法不够好而是他们不想去做。

第三步：限定改进的期限

在做好了以上两步后，还要给下属一个改进的期限。如果你想让下属今天就能做出一些改进，那就得与下属说好是今天，而不是到明天中午，这是正式面谈一个必要且重要的收尾工作，否则你将得到的是下属无穷尽推迟改进的理由。比如在第二步中我们谈到的例子，如果你不给他一个改进的期限，在下一次做会议纪要时小林可能还会出现错别字，而当你问他为什么时，他会说“哎呀，你不知道这两天我做了多少事，而且这个会议纪要要得那么急，我根本没有时间去修改啊，下次啊，下次一定改正……”

第四步：给予持续的监督与指导

通常来说，员工只会做你检查的事，不会做你期望的事，这源于人性，不可避免;但是作为今天的管理者需要明白的是，检查与信任没有关系，检查重于信任，检查就是执行力，这也是进行绩效面谈第四步的关键。

上级与下属在绩效改进上达成目标一致后的一段时间里，上级往往会发现一个问题，就是该员工绩效面谈的前几天会有一定的改进，但却没有持续改进，甚至三个月后你可能会发现其绩效根本没有变化，或是某些方面比以前表现得更差了。于是你开始责备下属，结果就是下属一脸无辜的样子看着你，让你不知该怎么办。

错在哪里?错在你没有监督，没有持续地监督，或许你是偶尔监督，下属也是偶尔改进，最后又回到原来他不良的表现上。监督让你知道员工是否在正确地做事，以及在特定时间内的进度等，如此引导，你将得到一名绩效良好的员工，但还需要关注以下两点：

其一，监督并不是要记录表现，以此作为评价的标准。记录不是目的、不是初衷，我们需要的是如何改进员工的绩效，这也是我们在这里提出监督的目的。

其二，让员工知道你监督的目的，不要让他误认为你是在怀疑或是不相信他的能力，力争在监督与信任没有关系这个观点上达成共识，没有监督可能会使员工走向自我毁灭。

第五步：及时激励改进绩效的行为

通过持续的监督，通常会使员工的绩效得到很大的提升，但是作为管理者如果希望下属持续改进，还要走好最后一步——及时激励任何一个提高绩效的行为，激励任何一个目标达成的行为，否则你可能会前功尽弃。在这一环节，我们应该特别关注以下几个方面：

一是激励要及时。一个优秀的表现你不要放在三月以后给员工奖励，也不要等下年初调薪的时候给予体现，这样的激励在员工眼中是看不到的，也是没有效果的，几个月后当你给他奖励时，可能他会很茫然，因为就在奖励的前几天，你还在说他这个或那个需要改进。

二是激励要不吝给予。比如，一个员工在面谈之前一个月迟到八次，而面谈之后每月只迟到两次，这时你不要去纠缠他还有两次迟到，而应更多地去关注他已经改进了六次，并对这六次给予激励，这样定会推动他继续持续地改进。

三是激励要把握合理的度。激励不是无休止的，当绩效面谈后通过监督已经使员工在接下来的几个月里都不再迟到，如果这时你每个星期都还在以没有迟到的表现很好来激励员工，你可能会得到一句不冷不热的回答——“为什么要表扬我，我一直很准时啊!”

四是激励语言和方式的多样化、具体化。当你看到员工表现在持续改善时，激励或表扬的方式也需要创新，总是一句“有进步”或“表现不错”，说久了，显然会失去新意和鼓舞性。如果能把员工的进步具体细化来说，会显得更真诚和贴切。

1、主管人员不重视或者缺乏技巧

许多主管人员不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填写完评估表格、算出绩效评估的分数就算是绩效评估结束了。不能进行有效绩效面谈的原因其实就是：认为面谈没有必要、缺乏面谈的技巧、没有时间面谈等。

2、绩效体系设计与实施中问题

绩效体系本身设计得不够科学，不能客观反映员工的工作表现，重要的工作没有包含在绩效指标中;打分的时候主观性比较大;主管人员不注重与员工沟通及对员工的辅导，所有问题到集中在一起与员工秋后算账，形成对峙。

3、员工抵制面谈

员工认为面谈就是走形式，不解决实际的问题，谈完后还是老样子，面谈纯属于浪费时间。主管人员面谈中的表现造成员工害怕面对面谈。主管或者说教，或者批评，给员工造成心理阴影。

在开始之前，我想问大家一个问题：在绩效管理实施的过程中，哪个环节是最核心的？

也许有人说是“绩效目标的制定”，因为没有绩效目标，就没有考核；

也许有人说是“绩效考核”，因为没有绩效考核，就谈不上绩效管理；

也许有人说是“绩效改进”，因为发现问题不改进，那绩效管理就成了形式主义了。

其实，绩效管理的每个环节都很重要，但是，如果说到核心，以上的答案都不是。在绩效管理的`过程中，最核心的环节其实是绩效面谈。

也许有人会提出疑问，绩效面谈不就是在绩效考核结束之后跟员工聊聊天，通报一下绩效考核结果，帮助员工了解不足，改进绩效吗？

其实，这是很多人对绩效面谈认识的误区。

绩效面谈，有狭义和广义之分。狭义的绩效面谈，是指绩效考核结束之后，主管和下属的面谈；广义的绩效面谈，是绩效管理进行过程中，所进行的所有面谈。

所以，绩效面谈，其实从绩效管理一开始就已经开始了。

一个完整的绩效管理体系，包含四个方面的内容：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效运用。

那么，绩效面谈，从绩效计划这一环节开始之前，它就已经开始了。

绩效管理实施循环

从以上的绩效管理实施循环我们知道，绩效面谈贯穿于整个绩效管理实施的过程之中。主要体现在以下四个方面：

第一，绩效目标制定的时候，需要绩效面谈。我们把这次面谈叫做绩效计划面谈。绩效考核如果要有效果，那在制定绩效目标的过程中，上级主管必须要充分了解员工对绩效目标的看法、建议，让员工参与到实际的目标制定的过程中，只有员工参与制定的目标，他才会有动力去实现这个目标。

第二，绩效辅导的时候，需要绩效面谈。我们把这次面谈叫做绩效辅导面谈。在绩效目标制定之后，上级主管需要指导员工如何去实现绩效目标，在员工实现绩效目标的过程中，上级主管需要随时和员工沟通，掌握员工计划实现的进度，并帮助员工解决无法解决的问题。

第三，在绩效考核的时候，需要绩效面谈。我们把这次面谈叫绩效考核面谈。绩效考核的时候，上级主管需要和员工面谈，了解员工目标完成的最终情况，并和员工沟通是如何做出评价的。

第四，在绩效考核结果出来后，需要绩效面谈。我们把这次面谈叫绩效反馈面谈。绩效考核结果出来后，上级主管需要和员工沟通，把最终的考核结果告知员工，并听取员工的反馈意见。同时，针对员工的优点，提出表扬；针对员工存在的不足，和员工共同探讨改进的措施，并协助员工制定改进计划，以保证下一阶段的绩效目标能够更好地完成！

那绩效面谈该如何开始呢？按照以下步骤，让你轻松做好绩效面谈：

步骤一：面谈准备在开始绩效面谈之前，我们需要提前做好面谈的准备。需要准备好以下东西：

第一，准备好面谈的资料。比如，如果是绩效计划制定面谈，那就需要准备员工的工作职责、工作计划等资料；如果是绩效辅导和绩效考核面谈，那就需要准备绩效责任书等资料；如果是绩效反馈面谈，则需要准备员工绩效考核结果等资料。

第二，准备好面谈时间和地点。面谈需要在时间充裕和放松的情况下进行，这样双方的沟通才会深入，如果在面谈的时候总被其他事情打断，那面谈可能无效；另外，还要找一个比较安静封闭的地方，可以是会议室，也可以是封闭的个人办公室。

第三，双方要沟通的话题。比如，你想问员工哪些问题，要提前准备好大纲。同时，你希望员工提供的资料，也要以前通知员工准备。

步骤二：做好开场面谈的开场白很重要。开场白的作用是建立双方的互信氛围。如果员工对你有戒备心理，他就会不配合你的面谈，那面谈的效果可能不会很好。因此，在开场的时候，要让员工放松，取得员工的信任。

该如何做到呢？可以采用“同理心法”。比如，如果是绩效反馈面谈，你可以说：“我们这次面谈，没有什么特别的目的，主要针对过去的一个绩效考核出现的问题，我们一起来找到解决的办法，共同进步！”

这样员工觉得你有为他着想，他就会放下戒备心，和畅谈起来。

步骤三：分析现状这个步骤主要是了解员工的现状。如果是绩效计划面谈，那就和员工沟通目前的工作情况；如果是绩效辅导面谈，那就和员工沟通工作的实际进展；如果是绩效反馈面谈，那就告知员工实际的绩效考核结果以及各项指标的完成情况等。

在分析现状的时候，一定要以事实为准，不要掺杂自身的观点。

步骤四：指出做得好的地方不管什么类型的绩效面谈，分析完现状之后，接下来要指出员工做得好的地方在哪里。这主要是根据“三明治沟通理论”，指出员工问题之前，我们先提出员工的做得好的地方。

如果是绩效计划面谈，那可以讲讲员工上一次考核中哪些工作做得好；如果是绩效辅导面谈，那可以谈谈前段时间哪些工作做得好；如果是绩效反馈面谈，那可以谈谈员工本次考核中，哪些工作做得好。

在谈员工做得好的工作的时候，要激励员工继续保持，甚至鼓励他在以后做得更出色。

步骤五：提出待改善的点在这一步，主要跟员工他在工作中存在的不足。这是绩效面谈的重点。在提出员工不足的时候，最好不要说是“做得不好的地方”，而要说是“可以做得更好的地方”，或者说是“后期可以加强的地方”，这样员工更容易接受。

如果是绩效计划面谈，那就把员工要加强的工作作为考核的重点；如果是绩效辅导和绩效反馈面谈，那就要引导认识到自己的不足。

步骤六：了解员工的想法在这一步，主要是要听听员工对他自己工作的评价以及他未来的工作计划等。总之，他有任何的想法，都可以提出来。

步骤七：探讨解决方案到了这一步，就要形成落地的解决方案。比如，针对员工存在的问题，后期该如何改进。了解一下员工对解决问题的想法等。

步骤八：提出工作重点在这一步，落实员工的工作重点。一方面，可以看看员工自己是否有工作重点的计划，另一方面，上级主管也可以提出自己对员工的要求，并且征求员工的意见，最终达成一致。

步骤九：结束面谈在这一步，要鼓励支持员工去实现他的接下来的工作目标，让员工相信，你会站在他的身边，支持他的工作，一起成长！

以鼓励或者约定下一步计划的方式，来结束这次面谈。

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