2007商业新思维

2004商业新思维 文章作者：弟弟 文章加入时间：2005年11月13日18:23 在经历了三年的衰退后，全球经济正在抬头。尽管不确定性和丑闻依然存在，但股市已经回归上升曲线，公司的财报又开始超过预期，对于未来，我们可以保持谨慎的乐观。

全球化的深度和广度超过了人们的想象，从公司治理到商业信用，我们要为过去的草率轻狂还债; 作为追赶者的中国企业，只有打破既定规则，才可能跻身全球俱乐部；传统的一体化价值链已经被无情的解构，市场关系正在取代所有权关系，竞争的优势将在于每一个环节各自拥有优势，比如我们擅长的制造;客户成为强者，而媒介的力量被分化，网络+口碑胜过密集广告；人力资本已经成为全球竞争的关键，却恰恰是中国最弱的一环。2004，商界需要新思维。

□破坏式创新低成本优势越发显得游刃有余。如今，在世界镍镉、镍氢和锂离子电池厂商中，比亚迪分别列第

2、

3、4位。2003年初，比亚迪以2.69亿元收购秦川77%的股权，将此策略又复制到汽车制造市场。

破坏性创新的警示在于，当一家公司走向行业优势地位的时候，往往会趋于维护现有客户的利益。“破坏性创新提醒组织，要做的是对客户有价值的事情，而不是组织擅长的事情。

”克里斯滕森说，“对那些巨头公司来讲，这也是它永保青春的源泉。”当核心事业仍持续成长时，主管们就必须经常推出（或购买）新成长事业，否则公司价值将随着成长趋缓而改变。

强生公司就是一个成功的典范，它收购的卫康公司，专门生产抛弃式隐形眼镜。相对于博士伦等传统隐形眼镜公司的产品，抛弃式隐形眼镜也是一种破坏性创新。

（李波）□升级制造谁说制造没有金矿？问题是你能不能做到即时上市、即时量产、即时变现 flextronics正创造制造业的奇迹——在全球高科技市场的低迷中持续成长。当绝大多数国际品牌商迫于竞争压力将生产制造业务外包时，flextronics却迅速成长起来，这家企业在过去的十年间，年销售额已经由2亿美元增长到了将近140亿美元，并占到了全球手机生产量的16%，它在全球的27个国家建有87家工厂。

与传统的oem、odm制造商不同，从1968年在美国建立公司起，flextronics坚持走ems路线——根据供货合同，为客户提供商品和服务。作为全球最大的电子产品合同制造企业，与贴牌生产商（oem）的区别是它们本身也是跨国公司，在世界安排研究与开发和生产，它的优势在于为全球的客户提供产品，最高效率地实现了资源的利用；不仅如此，为了满足客户的需要，flextronics通常要参与产品研发生产到批发物流的全部流程，ems制造商具有相当的技术创新和管理能力。

另一个榜样是台湾的鸿海精密。单是靠加工，靠百分之十几的毛利，每年能够赚

五、六亿美金，你不能不佩服他们的成本控制能力。鸿海董事长郭台铭在大陆投资的大本营是“鸿富锦精密工业（深圳）有限公司”，而就是这家名不见经传的公司，在2001年“中国出口200强排名”中高居榜眼，排名甚至高于大名鼎鼎的中国石化、普天信息、摩托罗拉（中国）等，仅次于中国外经贸的旗舰——东方国际。

作为全球第5大、盈利第一的ems(电子专业制造服务)厂商，鸿海精密“在自己的领域里，没有竞争对手”，这就是郭台铭的霸气。 2003年，flextronics在上海建立了工业园，拥有“世界工厂”美誉的中国制造业与flextronics、鸿海精密的差距正日益加大。

目前为止，中国制造业基本上都是从事劳动密集型的生产或者装配活动；长期的oem生产使中国制造企业陷入既无品牌又无技术的困境，而仅仅依靠oem的中国制造只能赚取1%—2%的利润；我国的制造业配套能力差，制造企业往往只是具备单一的加工生产能力，上游制造、下游渠道被卡死。 除了少数能够建立“中国品牌”的制造企业外，大多数企业将必须升级“中国制造”，这并不是危言耸听。

根据idc公司的统计，全球技术制造业20%的业务现在都外包给了诸如flextronics这样的ems企业。如今ems市场价值已经达到了840亿美元。

外资品牌通过委托加工可以控制中国上游企业，截断了中国企业的下游渠道，使中国企业原本没有品牌影响力的产品市场逐渐萎缩，而其在中国投资建厂可以获得与中国企业一样的成本优势，中国企业既有的劳动力、地租等优势（这是成本优势的基础）便荡然无存。仅仅从这一点上看它正在日益成为中国制造业的“样板”。

今年,全球ems(电子制造服务)市场规模将达到不知的网络搜索引擎服务商。根据现在流行的品牌价值估算法，上市前，google的品牌至少值250亿美元。

而这一切很大程度上也得益于它在网民中的良好的口碑，纽约品牌战略公司的阿兰·西格尔认为，“google是凭借市场口碑取胜的典型公司之一”，“如果你有好的产品，人们就会去谈论你，google的成功在于，它使人们不断地谈论它。” 仔细分析一下，就可以发现，在网上提供近似服务的网站往往有很多个，哪一个能够最终胜出在很大程度上取决于其品牌形象。

在“赢者通吃”的新经济法则面前，首先要做的就是抢占市场份额，有了规模优势，才有竞争优势，市场竞争的博弈结果是强者越强，弱者没有生存空间。google注重为网民提供更好的服务，并借此提升品牌的知名度和美誉度，这种品牌营销战略产生了极佳的效果，在线搜索领域市场份额的急速攀升就证明了这一点。

现在也许你知道了，这种不靠大规模宣传的新型市场手段同样能起到传统营销的效果。理论界对此的冠名是“口碑营销”——口碑是由生产者、销售者以外的个人，通过明示或暗示的方式，不经过第三方处理加工，传递关于某一特定或某一种类的产品、品牌、厂商、销售者，以及能够使人联想到上述对象的任何组织或个人信息，从而导致受众获得信息、改变态度、甚至影响购买行为的一种双向互动的传播行为。

这样的定义对追求高效率的商家来说，也许太长了。但是它确实能帮助商家达到一些意想不到的效果，甚至有研究表明，欧洲的消费者60%曾在家人和朋友的影响下尝试购买新的品牌，而2／3以上的美国经济是全部或部分由口碑驱动的。

“口碑传送”正在成为全球市场中继电视广告、商家促销之后的第三大促进消费者购买的因素，而且在网络普及后，这种方式能更快更大面积的被传播。 然而就在“口碑营销”越来越受到跨国公司重视的时候，国内的公司并没有大规模的运用这个“新武器”，后者更习惯于在在电视和平面媒体上做大量的广告，并在节假日做声势浩大的促销活动。

更具讽刺意味的是，不少西方舆论认为在2003年中国 “口碑营销”做的最好的不是哪家公司，而是一个叫“木子美”的女人——她的作品被网民互相推荐而变的炙手可热——现在已经有人注册了“木子美”作为内衣的商标。（黄河）□找到你的紫牛紫牛不需要人见人爱,只要卓越不凡 在茫茫草原上,你见过紫色的牛吗？一定没有!与你经常见到*、黑白相间的牛不同,那些普普通通的牛已经很难让你多看两眼,然而,如果有人说“紫色的牛”，你肯定会好奇地喊出声来甚至跌掉眼镜。

这就是紫牛带给你的乐趣——以大胆的创意冲撞传统，挑战传统的极限。2003年，行销大师赛斯·高汀推出了自己的力作《紫牛》，他提出唯有让产品成为产业中的紫牛，才有可能与众不同、出类拔萃，在不消耗大成本的广告运作下，让企业达到市场规模；高汀分析上百则“自己会说故事”的产品案例，*紫牛的战术——将紫牛“创意”的特质植入产品，从生产、包装、定价、通路，其中无一不体现紫牛的创意。

你找到你的紫牛了吗？“荷兰油漆公司”推出了容易携带、容易倾倒、又容易开关的油漆壶，改变了传统油漆罐包装不好开关，不易携带的毛病，销售业绩直线上升。这并不是惊天动地的精英阶层的发明，它的特点仅在于——“卓越，值得被人真心谈论与推荐”，一个被赞扬为“超棒”的汉堡，一个被赞叹为“喔，好吃得要命的奶昔”都是真正的紫牛。

紫牛与传统的创意并无异数，但是高汀提醒你，创新不是可有可无，而是随时必要，没有创新，未来就死定了。世界上充满了平庸的事物，当任何一个卓越的、不同凡响的因素加入产品或者服务当中，人们的眼睛就会一亮。

大家的产品都一样，电梯越来越不好卖了用评级，并发布公司的信用纪录，目前，“诚信通”的会员已经超过3万。 因此，从现在开始，快抓住信用这个让你的企业通向更广阔市场的通行证吧。

企业信用主要是靠企业自身努力维护。而对于一个成熟的信用社会而言，将每一家企业 都纳入到一个信用体系当中，以便方便查询到每一家企业的信用状况，则是必要的。

这既是企业迅速判断对手作为合作伙伴的诚信系数的快捷渠道，同时也是一种对各个企业进行自我约束的规范机制。“池塘只有那么大，水是透明的，犯了错误的鱼将很难有容身之处。

”瑞士银行的陈昌华打了个比方说。在市场远非透明的时期，采取“空手道”甚至欺诈的方式所获得的利润远远大于正常守道之行为，而逃过惩罚的可能性却极大。

这给大量商场投机行为提供了可能。 2003年底，中国商务部已经开始着手建立商业信用体系。

随着这个体系的形成，可以通过建立有秩序的商业环境，来避免信息不对称造成的损失和交易成本。 因信用缺失导致的经济损失目前在我国仍高居不下，数字大得惊人。

国家统计局党组书记章国荣最近在首届中国诚信建设成果展会上透露，我国企业之间每年经济活动中因信用缺失而导致的直接或间接经济损失高达5850余亿元，相当于国家年财政收入的36.8%左右。受此影响，gdp也因此减少了约两个百分点。

中国国际商业数据网在2002年底所做的一份信用状况调查显示，我国信用状况已经恶化到严重影响经济运行的程度。 专家认为，对企业来说，信用缺失至少带来以下几种危害： 首先，信用缺失大大增加整个社会的交易成本。

据调查，六成多企业经营者认为在商务活动中跟人打交道“需要提防”；2/3以上的企业经营者在购买原材料和生产设备时都要“经过调查再买”，或直接去生产厂家购买。而选择去市场购买、参加展销订货会、朋友介绍等购买方式的比重仅为1%到12.7%之间。

第二，信用缺失使得新的更快捷更现代化的交易手段和方式得不到发展，例如选择“网上采购”的比重仅为1.2%，原因是人们不放心，这大大影响了本来更经济实惠的电子商务交易方式的发展。 第三，已成家常便饭的拖欠贷款、合同纠纷等信用缺失让人不敢投资，影响了民间资本的激活，更让一些企业因此遭受重大损失，并把有限的资源消耗在一些不产生经济收益的活动中。

第四，信用缺失不利于企业自身的发展。调查显示，企业的信用等级与赢利状况有明显的相关关系，a级以上信用的企业中，赢利的占69.3%，亏损的只占17.8%，其它企业赢利的只占49.8%，而亏损的则占32.1%。

现在，在中国，商业信用的重要作用越来越凸显，这使得穆迪、标准普尔、惠誉国际等国际信用评级公司不约而同地于2003年到中国建立了它们的分支机构。业内人士称，这些国际评级机构看中的是中国企业海外上市热潮。

要在全球提高知名度，被投资者所认可，聘请国际评级机构已经成为首选。2002年宝钢海外上市就是聘请的标准普尔和穆迪担任评级。

（毕雄）□反向收购中国企业应该尝试用自己的优势去整合国外公司的品牌、渠道和技术 2001年，浙江的华立集团收购飞利浦美国cdma技术部门时，美国fortune杂志言过其实地称：“中国正在收购美国！” 如今，fortune杂志不会再对华立收购飞利浦cdma这样的事件发出惊叹，如果说2年前还只是在某些领域有一些零星并购事件的话，那么今天，中国企业的海外并购游戏正在“升级”到一个新版本。 2003年，tcl借助与世界第四大彩电集团汤姆逊的合资，迅速从国内数量众多的家电企业中脱颖而出，一跃而成为全球最大彩电企业。

it产品制造企业京东方以3.8亿美元并购韩国tft－l

cd企业，被称为“蛇吞象”式的中国it高科技界最大海外收购项目之一，还有蓝星集团也在参与对韩国双龙汽车的收购战。 世界经济疲软而中国经济一枝独秀的格局，为中国企业走出国门创造了有利条件。

热衷于海外并购游戏、四处寻找项目的国内企业可以开出一大串名单：从联想到华为，从海尔到长虹，从蓝星汽车到三九集团，大批的技术企业、产业巨头都怀有打出国门去的梦想。在今后很多年，海外并购会一直是中国企业界的一个热点。

民营富豪郭广昌将之称为中国企业的反向整合：用中国企业的制造和市场优势去整合国外公司的品牌、技术和全球营销网络。“现在大家想到的产业整合，大多是跨国公司通过自己的品牌、技术和营销网络来整合中国的制造能力和市场，为什么不可以反过来操作呢？” 郭广昌坦承，中国企业现在确实有很多劣势，规模小，赢利低，产业资本和金融资本结合度也不高，但是这并不意味着中国企业丧失了反向整合的机会。

按照郭广昌的描述，复星正在规划“确实可行”的全球战略，在全球化范围内寻求产业整合，在那些有相当规模的、具有高成长性和发展空间、在中国制造的、有长期国际竞争力的产业中发现价值。而在这个庞大的战略背后，复星正在进行一系列的梳理和平台的完善。

中国政府以越来越开放的心态支持企业的海外并购。商务部正在拟定旨在简化审批过程的新规则，以让更多中国公司能参与海外投资。

如果新规则迅速出台，则又会在2004年激起更大的海外并购热情。 而国泰君安更在其一份研究报告中大胆地预言：随着越来越多的中国公司参与跨国并购，“民族工业”的概念将会被赋予新的含义。

21世纪中国将会诞生一批真正在全球市场中融入新的国际分工和国际一体化生产体系的世界级“巨无霸”公司。 不过，海外并购中处处存在陷阱。

因此，跑到海外去大肆购买公司并不能代表你能够成功，或者能够拥有更多资源，毕竟中国的企业普遍还是资金贫乏型企业，更需要将好钢使在刀刃上。需要多多研究的是怎么使用你的精明眼光，购买真正物超所值的海外资产，撇掉海外资产身上的泡沫成分。

目前中国公司跨国并购的成功率依然很低，仅有40%左右。即使是在被业界普遍看好的tcl－汤姆逊合并案中，花旗美邦也表示，合资公司使tcl国际可能要面对的新风险包括：可能涉及的重组费用、tcl股东盈利或遭摊薄、以及合营公司的价值等。

普华永道会计师事务所合伙人陈少瑜指出，海外并购成为国内企业融资和谋求持续发展的有效途径，但不要贸然“走出去”，“走出去”前应扫清“门前雪”。 他表示，中国企业 海外并购要注意规避风险，有的企业就是因为买的“壳”太滥，不仅没有融到资，反倒可能买回一大堆债务。

摩根大通亚太区并购部主管马宏涛认为，传统上，中国公司在海外扩张问题上一直比较保守。而当中国企业决定成为真正的全球化公司时，没有几个公司能够进行重大的海外收购，其原因在于资金有限或缺乏精通国际管理的专家。

有财务实力进行海外扩张的绝大多数大型公司是属于国有企业，其中有些高层领导关心更多的可能是投资失败而带来的*地位下降而并非国际扩张所能带来的经济增长。 但现在越来越多的民营企业已经成为海外收购的主角。

它们充裕的资本和敏锐的嗅觉使得反向收购的可操作性变得很大。一是很多国外企业经历了几十年的发展，其竞争力已减弱，而中国企业正在成长起来，市场敏感度很高、成本控制力很强；其次，这些企业也有需求，主动退出，它想退出的恰恰有些是我们想进去的。

在全球进行反向收购有巨大的空间。中国已形成大产业布局的行业都8比42，且近年独立董事所占比重仍在加大。

思腾思特公司（stern stewart）的创始人戴维·格拉斯曼认为：“完善的内部公司治理结构能够确保全体员工理解公司的短期和长期目标，业绩的衡量标准，个人贡献在企业成功中的作用，以及战略和资源配置的重点，业绩和薪酬之间的联系等。一个价值为本的强大的公司治理体系所提供的基本架构，能够提高企业在商品和资本市场中的胜算。

（毕雄）□国际化团队本土企业和国际化人才之间正在渡过“不适期” “一旦人们有了足够的钱生活，他们的兴趣是被雇佣的价值（employability）、被赏识或重视（recognition）的程度和被提升（promotion）的机会。” 华信惠悦（watson wyatt）管理咨询公司最近对一些业绩良好的企业进行的一项调查显示，年龄在30岁以上的员工，往往把职业发展机会放在职业选择的首位，远高于对工资、福利、权利、地位等的重视。

这就不难解释近两年来日益凸现的一大职场趋势：相当一部分受过良好高等教育、严格职业训练的外企中高级管理层人员纷纷“易帜”，舍弃高薪，加盟国内企业。 这些人通常在国内长大，在国外学习，在跨国公司工作。

就目前来看，回归者多为财务、人力资源等通用型管理人才，也有一部分专业技术人员。 看起来是过去潮流的复兴。

还记得当年原惠普中国公司副总裁李汉生“空降”北大方正和微软中国区总经理吴士宏“投诚”tcl吗？他们最后的结果都是失败而归。 中国企业普遍存在的“亲情管理”、责权不清、内部复杂的人际关系等痼疾，使相当一些外企的本地高级管理人员“怕”到国企和民企去接受洗礼。

不过，这个现象从2001年底已有所改观。 越来越多的中国企业需要到国际市场融资，甚至进军国际市场。

而全球化运营要求国际化的管理团队。第一步是吸收国际化的本土人才；更进一步，是管理多国籍员工。

曾先后在at＆t、英国石油、sun等知名跨国公司任职的姚子庆，最终选择来到民营企业创智公司就任副总裁。“不见得所有的外企都是优秀的。

我选择国内企业，看中的是企业广阔的发展空间。这就好比种田，过去在外企这块丰产田里，人家会告诉你何时播种，如何除草、收割。

总之，一切是现成的，规范化操作。而在本土企业就不同了，这里好比一块没怎么开垦的土地，从播下希望的种子直到收获，一切都由你自己来决定，从中可获得满足和成就感”，姚子庆道。

对于那些新人来说，工资高低可能是选择工作的一项主要指标。但随着阅历、资历的增加，对职业的期望值就有新变化。

“在这个环境中，我每做一件事是不是都有进步？”“有没有充分发挥自己才能的舞台？”这是他们每天都会追问自己的问题。 外企的人事制度虽然完善，但也有一个很大的弊端，就是你永远不能到达企业的“顶层”。

置身外企，总有一种“玻璃天花板”的无奈，所从事的工作范围很小，职责单一，很难对企业的产品及发展战略产生更大影响。 对于拥有多年外企管理经验的“职业经理人”来说，把他们在外企学到的行之有效的管理方式，搬到国内企业，在那里施展自己的才华，是他们中多数人的光荣与梦想。

而对于像联想、华为、创智这样有心加入国际竞争行列的中国企业，这批在外企熏陶多年、具有丰富国际运作经验的人才的“叛逃”，当然是正中下怀。这些企业的国际化战略里面，包括几个层次，人才的国际化、技术的国际化、管理的国际化和资本的国际化。

发展海外市场，首先就需要国际化的人才。 创智号称自己拥有一支“国际纵队”打造的核心团体。

执行副总裁李启煊加盟创智之前，担任摩托罗拉（中国）电子有限公司亚太区客户方案部应用研究开发中心高级总监；crm事业

部副总经理鲁百年来创智之前是美国sas中国公司的销售总监。在创智的团队中还有很多来自ibm、sas、西门子等知名跨国公司的中高层管理人才。

外企回流的人才，在创智北京分公司里占到50%以上。国际化团队在研发、积极开拓海外市场、与国际大公司结盟等方面，有着独特的优势。

创维总裁黄宏生讲创维的人才竞争力时，传播这样的一种感情细节：“请留下来跟创维一同成长！因为没有你，我们企业的白天将是冷清的；如果没有你，我们企业的夜晚将是寒冷的。”这有点象谈恋爱。

黄宏生引进了日本松下前美国的总经理和他整个的日本团队加盟到创维里面来，这样可以把很多日本的前沿技术，直接移植到创维。 在平安保险，前麦肯锡顾问张子欣已经成为总经理。

中国人力资源研究会高级顾问杨大跃指出：对于现代企业，吸引和留住高级人才的关键，不是薪酬，而是良好的公司治理。公司治理体现在企业的法人治理体系、产权制度、企业运营体制、企业文化和价值观等方面。

在全球一体化环境下，国内企业的法人治理体系和产权制度与外国公司相比已没有多大差别，企业内部公司治理才是重点所在。 加入wto以后，中国的企业已开始了在全球一体化环境下与国外企业进行真正的竞争。

越来越多的跨国公司高级管理人才将加入到中国国内的企业中来，进而增强这些企业的竞争力 文章出处： 【大 中 小】 【打印】 【关闭】