2023年绩效考核方案原则(5篇)

绩效管理制度

1． 目的作用：

为充分发挥员工的积极性和创造性，提高工作效率，提高公司整体经营业绩，实现按绩效计酬的分配原则，以利于贯彻公司的绩效战略，完善绩效管理体系，特制定本制度。

2． 适用范围与名词定义

2．1适用范围：适用于公司执行副总裁、总监级、部级、主管级、助理级及辅助员工。

2．2名词定义

1)  kpi： 关键绩效考核指标。

2)  雷区指标：不占权重但必须要完成的工作指标，即完成得好不得分，完成得不好须扣分。

3)  否决线： 考核指标要求未达到的最底标准底线，或超过否决上线，考核分为0分。

4)  绩效数据提供部门： 提供绩效原始数据的部门，主要为财务部、下工序部门或客户。

3． 管理职责

3．1行政部人力资源是绩效管理的归口管理部门，负责以下管理职责：

1）建立绩效管理网络，推行绩效体系，编制绩效管理制度、；

4）副部级以上人员的绩效数据收集，与其主管领导会同进行考核评分。

5）监督检查各级人员绩效管理工作的规范性、及时性、公平性与客观性。

6）核算考核工资。

3．2各系统部门配合总裁办完成以下职责：

1）设立“部门绩效管理兼职负责人”，由主管部长指定人员；

4． 参考制度

《薪酬管理制度》、《管理权限划分与有关业务审批流程》

5．1建立岗位kpi。

5．1．2由直接上级与直接下属双方共同协商分解指标，指标要求可控性、关键性、挑战性、上下一致性、民-主性，下级指标可与直接领导某些考核指标相同。

5．1．3岗位kpi设立标准个数范围参考：

ø     执行副总裁、总监级：5～15个 

5．1．4销售部门kpi中各级人员必须设立毛利额指标；非销售部门kpi中各级人员必须设立利润指标。

5．1．5每一个岗位设立的kpi指标库以部门为单位形成“部门个人kpi存档表”（附表1）的汇总文件，部门主管领导签名后交至总裁办存档。

5．2 编写“个人月度考核方案”

5．2．1由上级与下级双方协商沟通后编写“个人月度考核方案”，每月2日前完成“个人月度考核方案”以下栏目的填写：“考核项目指标”、“量化数据”、“目标值”、“否决线”、“权重”、“计算公式”、“绩效数据提供部门”。

5．2．2“考核项目指标”、“量化数据”与“权重”填写要求：

4）非销售部门利润总额指标权重为：总裁40%；执行副总裁35％；总裁助理与总监级15％；财务部长与采购部长级10％、其它部长级5%；财务主管与采购主管5%、其它主管级3％。

5）“雷区指标”权重为0%，表示完成得好不得分，没有完成须扣分。如重大质量事故、质量体系外审通过率、sa8000客户审核通过率、重大安全事故等和领导安排的一些简单临时性工作应设立雷区指标。

5．2．3“否决线”原则上最低不能低于60%，或不能超过30%，订单生产任务完成不能低于80%，如未达到否决底线、或超过否决上线该项指标考核分为0分。

5．2．5“绩效数据提供部门”是提供绩效数据的部门，可以是一个或多个部门，主要是由财务部门、客户部门或下工序部门担任。

5．2．6 每月3日前完成“个人月度考核方案”上下级双方签名确认工作，副部级（含）以上人员交总裁办备案，部级以下人员留部门存档备案，总裁办进行抽查。

6 绩效数据提供、确认与收集管理

6．1各部门负责提供绩效数据的相关指标另见附件：“部门指标、绩效数据提供部门一览表”。

6．3 绩效数据的收集

ø   部级及以上人员的绩效数据由行政部人力资源负责向各部门收集并要求主管部长签名确认。

ø   部级以下人员的绩效数据收集由部门绩效管理负责人到相关数据提供部门收集，并要求数据提供部门的主管部长签名确认。

7．月度绩效评估与考核结果管理

7．1月度绩效评估管理

7．1．1副部级及以上人员考核评估

b) 完成kpi量化指标评估后，总裁办负责将考核表递交被考核人员的上级领导对其余的（20％）定性指标（或月度重点工作）进行分数评估工作。

7．1．2主管级、助理级与仓管员统计等辅助人员的考核评估

a) 由上级对下一级进行绩效评估;

c)由职能工作设立的指标，评估时依据 “月度工作计划与完成情况报告”。

d)部门绩效管理负责人协助部长完成本部门主管级助理级其它考核指标（即部长kpi指标以外的指标）的绩效基础数据收集或计划完成情况报告。

7．1．3 个人考核指标单项得分根据指标实际情况设定高低限制；严格管理“雷区”指标与“否决线”。

7．1．4双向沟通、签名确认评估结果

7．2 考核结果管理

7．2．1行政部人力资源14日前负责完成副部级以上人员的“考核结果分数汇总表”（附表4）部门绩效管理负责人15日前完成本部门副部级以下人员的“考核结果分数汇总表”。“考核结果分数汇总表”于每月16日前交行政部人力资源工资核算员核算。

7．2．2月度绩效工资核算管理

8．绩效改善管理要求

8．1月度绩效评估后，要求被评估人对绩效不达标的进行改善，上级领导对下级的问题点或不足之处须提出具体改善要求，也可要求下级写出书面的改善计划。同时应允许下级提出困难与支持的要求。

8．2 非雷区单项指标连续三个月得分为零分的，该项指标的主要责任人或主管领导必须编写“绩效改善计划表”报行政部人力资源。“绩效改善计划表”（附表5）中必须有具体的改进措施条款，完成时间等。

9．1如果存档的kpi指标库中没有年度指标，年度考核结果由月度累计平均分。

9．2如果kpi指标库中有年度指标，则年度考核分=月度平均分×权重＋按年统计的考核指标得分×权重，年度指标得分权重限制在5％～15％之间。

10．本制度的考核管理要求

10．1行政部人力资源绩效考核工作负责人督导各部门主管领导、绩效考核负责人按时提交“月度考核方案”、 “部门绩效数据提供一览表”、绩效数据核算、评估与汇总表，各部门配合按时完成。

10．２由于行政部人力资源不及时，影响月度工资计算，对考核助理、考核主管或部门主管领导进行通报批评；对副部级以上人员的考核数据收集、核算工作出现较大错误的对考核助理、考核主管或部门主管领导进行50～100元的扣罚，并整改纠正。

2）对工作完成不及时，影响月度工资计算，进行以下扣罚：

b) 个别员工不按时完成考核工作扣罚考核人与被考核人30~80元；

5）“考核评分汇总一览表”出差错，扣罚部门绩效管理兼职负责人30~80元。

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一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。

在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

三绩效考核指标应素质和业绩并重。

重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

四绩效考核指标重在“适”字。

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的`，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

量表等级评分法

工作标准法

关键事件法

360度评估法

评语法

强迫选择法等。

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浪潮企业管理软件咨询顾问郑州

想起杜拉拉有一个关于smart原则的详细解说：

我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还是不错的，是个当官的好苗子，但实际工作经验太少。

在设定本年度工作目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年终，工作到底算做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次smart原则的辅导。

——先解释一下smart原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。

s就是specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的。

m就是measurable：就是目标要可衡量，要量化。

a是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。

r是relevant：设定的目标要和岗位的工作职责相关联。

t是time-bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。

——举例说明一下。

1、关于“量化”

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，做任务会不太好量化，比如r&d(研发部门)，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

我告诉她：什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起解”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。

行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发布了的电话，送快件的'又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

又不如什么叫礼貌?你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司;下午要报下午好，某某公司;说话速度要不快不慢。

所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。

2、关于“具体”

我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

3、关于“可达成”

你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的;但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够的果子，才是愿意所在。

4、关于“相关性”

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格玛，就比较跑题了。

5、关于时间限制

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了，一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

基本上，做到这5点，人们就能知道怎么样算做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超越目标，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾和争执。

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关键绩效指标体系 

建立以价值链循环为核心的绩效考核体系 什么是kpi 绩效考核指标的设计原则 绩效考核指标体系的建立 绩效考核指标的分解方法 绩效考核过程中技术与技巧 指标的量化问题 某知名公司的绩效考核循环 某知名公司的绩效考核模式关键绩效指标体系在绩效管理中所处的位置 完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。 绩效评估是一个系统，包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。在这个过程中，绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据，其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。建立以价值链循环为核心的绩效考核体系 企业作为利益组织，存在的根本意义就在于价值创造，相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管理的核心。因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理水平、改善企业经营绩效、实现企业战略目标的客观要求。

价值管理（value based management简称 价值管理vbm）的目标就是创造价值。价值管理不仅仅是一种手段，更是企业在经营和财务管理中必须遵循的理念。实质上，企业的经济循环就是一种价值循环，企业的一切经济活动都应该以能否实现价值增值作为唯一的评判标准。价值管理理论指出，企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值。为适应价值管理的`要求，企业必须采取价值链分析工具对企业的业务流程和组织体系进行梳理，明晰企业的关键价值驱动因素（key value driver 简称kvd）在此基础上确定关键绩效指标（key performance indicator 简称kpi）

设定具体的经济目标，落实责任者，并制定实施计划。 价值链是企业所从事的各种价值活动，如设 价值链计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。价值链活动可以划分为基本活动（primaryactivities）和支持性活动（support activities）。基本活动主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，即一般意义上的“生产经营环节”，包括涉及产品的加工、制作、销售、储运和售后服务等活动，这部分活动直接与顾客发生各种联系；支持性活动主要体现为一些内部管理活动，包括人力资源管理、技术开发、采购管理和企业基础设施等，这些活动为基本活动提高支持和服务，使基本活动得以顺利进行。

什么是kpi kpi（关键绩效指标）是key performance indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。kpi 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标 是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 kpi 是衡量企业战略实施效果的关键指标 其目的是建立一种机制 将企业战略转化为内部管理过程和活动以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力 使企业取得高效益。

（一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标 所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成 公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实 现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果kpi与公司战 略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实 现产生分歧。 kpi来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，kpi是 对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导 性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设 置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指 标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对 每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而 调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映 公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部 分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结 果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分， 也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽 量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造 成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡 量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总 规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不 可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体 现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指 标。

（三）kpi是对重点经营活动的衡量，而不是对所 有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方 面，高层管理人员的工作任务更复杂，但kpi 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战 略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡 量。

（四） kpi是组织上下认同的 kpi不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位 自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成， 是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工 具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认 识。 kpi所具备的特点，决定了kpi在组织中举足轻重的意 义。首先，作为公司战略目标的分解，kpi的制定有力地 推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，kpi为上 下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确 保各层各类人员努力方向的一致性；第三，kpi为绩效管 理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经 营活动的绩效的反映，kpi帮助各职位员工集中精力处理 对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和 回顾kpi执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关 键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改 进。

具体来看kpi有助于：

（1） 根据组织的发展规划/目标计划来 确定部门/个人的业绩指标 

（2） 监测与业绩目标有关的运作过程 

（4） kpi输出是绩效评价的基础和依 据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的kpi体系后，可以： 

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（3） 集中测量公司所需要的行为； 

第二，关键绩效指标必须是可衡量的measurable，必须有明确 的衡量指标。

第四，关键绩效指标必须是相关的relevant，它必须与公司的战 略目标、部门的任务及职位职责相联系。 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的time-based，即必 须有明确的时间要求。绩效考核指标体系的建立：关键概念 kra（key result areas）意为关键结果领域，它是为 实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领 域，是企业关键成功要素的聚集地。 kpi（key performance indicators）意为关键绩效指 标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 relation：每个kra都涵盖了几个kpi。kra和kpi是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企 业绩效管理的基础建立明确的切实可行的kpi体系是做好 绩效管理的关键。 kpi构建的主流程为：战略 → 企业kpi → 部门kpi → 个人kpi。在确定部门和岗位的kpi指标时，需要结合企业的相关流程来进行设计，即需要将分解kpi的方法——结构分解和流程分解结合起来进行考虑。此外，将部门kpi进一步分解为岗位kpi之时，越到岗位越不宜将kpi设置得过于具体，原因在于越到基层，岗位越难与部门kpi直接相关联。到了岗位层面，结果性的指标应该相对少些，而行为性的指标应多一些。kpi控制体系构建框架： 。

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1、业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以kpi为重点

在实际工作中有大量的因素会影响公司总体目标，但根据管理中20/80原则，少数关键性因素会对公司目标的实现起到决定性作用。部门关键绩效指标的设定正是为了抓住了这关键的少数，使考核起到事半功倍的作用。

2、考核以客观事实为依据

对员工的绩效评估依据客观事实而不是印象或主观臆断，是保证考核考核结果客观、公正的重要前提。我们应当培育“让事实说话”的考核理念;同时要建立起有关考核指标的数据及相关信息收集、统计系统，明确相关责任部门和责任人。

3、实行自我评价、管理部门(或上级)评价相结合

绩效考核是一个考核者与被考核者的沟通过程，而自我评价是这种双向沟通的实现形式。

逐级考核对于绩效考核组织实施非常重要。生产管理部门对生产活动负有监督、管理、指导的责任，因此由生产管理部门考核生产部门是比较合适的。职能部门由其上级(考核小组)考核，是逐级考核原则的体现。

4、简化操作，强化执行

操作简便而有效是考核制度追求的目标。从企业绩效考核的实践看，考核制度过于烦琐是其流于形式或难以执行的重要原因。

一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做;

二是考核结果要真正运用，比如，绩效工资的发放要严格依据绩效考核的结果执行。

5考核结果与员工的工资发放、人员调配、晋升辞退等紧密结合

绩效考核应当居于人力资源管理的核心位置，就是人力资源管理的各个主要环节，如人员使用、工资分配、人员培训都以绩效考核结果为依据，建立业绩、能力导向的人力资源管理体系，激发员工努力工作，促进公司经营管理目标的实现。

(二)绩效考核设计思路

1、考核类别

部门考核：侧重于部门工作业绩的评价，考核结果主要用于部门绩效工资分配。

部门负责人考核：个人工作表现的全面评价，考核结果作为部门负责人是否胜任工作以及晋升、调配、培训等的依据。

2、考核内容

部门考核的内容：分为关键绩效指标、工作计划和奖惩细则三个部分。根据各部门工作性质不同，关键绩效指标和工作计划在部门考核中所占比例不同;奖惩细则对应经济责任制中部门关键绩效指标和工作计划外的其他指标，直接与部门绩效工资总量挂钩。

采取这样的考核方法，即简化了考核的流程又对部门内部绩效工资二次分配起到督导作用。

部门负责人考核的内容：将部门考核内容作为部门负责人的业绩考核内容，再加工作能力、工作态度两类评议指标。

3、考核方式：

部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。

部门负责人考核：实行自我评价、民?评议相结合。

4、考核周期

部门实行平时考核(月度或季度)与年度考核相结合，部门负责人实行年度考核。

部门年度考核成绩等于部门平时考核成绩的平均值。

5、考核结果在工资支付中的运用

工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。

考核结果在绩效工资分配中的运用。采用两次分配的方式，首先确定部门绩效工资总量，然后在此基础上来确定岗位绩效工资的数额。

(1)考核的基本流程(见附件)

(2)部门考核流程

①根据上级下达的生产经营任务、公司的发展战略、上一年度经营管理目标完成情况、外部环境变化等因素确定公司年度经营管理目标。

②公司高层及部门办公会议讨论确定年度经营目标和重要工作，并由有关部门制定年度工作目标和计划。

③各部门根据年度经营目标和计划确定月度关键绩效指标值和月度工作计划，并制定《目标责任书》和《工作计划书》。

④由有关部门汇总、审核各部门月度计划和关键绩效指标目标值。

⑤将部门《目标责任书》和《工作计划书》报总经理批准并由有关部门备案。

⑥考核期结束后由考核小组或职能部门对《目标责任书》、《工作计划书》打分。

⑧部门进行二级考核。

(3)部门负责人考核流程

①部门负责人写述职报告，进行述职。

②人劳部组织民?评议。

③人劳部对相关业绩分数和民?评议结果进行统计汇总，并计算出考核总成绩。

④考核小组对部门负责人考核成绩进行审核。

⑤绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉。

⑥考核结果公示。

五、方案设计及基本评价

(一)薪酬方案设计及主要特点

按照上述目标和任务，专家组对yd公司的薪酬方案进行了重新设计。

一是转换工作制度：在岗位评价的基础上，把现行的工资制度转换岗位绩效工资制。

二是调整简化了工资结构：把过去的12项工资、奖金和各种补贴整合为岗位基本工资、绩效工资、特殊工资和总经理奖励基金四个单元。

三是完善了工资的增长机制：建立了员工纵向进级、横向进档的个人工资增长机制和公司工资总额与利润及发电量挂钩的正常总量调整机制。

1、与上级公司薪酬制度改革的理念和指导意见相吻合

1993年，电力行业企业的工资改革，实行的是岗位技能工资制，其中的岗位工资为25个等级，且实行一岗一薪制。进入21世纪以来，电力行业改革的基本趋势是岗位绩效工资制，强调“绩效工资由岗位工资和绩效工资构成。”“岗位工资应覆盖原技能工资、年功工资和各类津(补)贴。”但对专业技术资格或技术等级忽略，并且不作为横向定档或晋档的必要条件。

在本方案中，听取公司方的意见，在指导思想上，同样不把专业技术资格/技术等级作为今后横向纳入工资档次或今后横向晋档的条件，并且取消了高级职称/技师的津贴，这与电力行业工资改革的一般做法是吻合的。

2、与市场价位基本衔接，改革基本一步到位

本次工资改革，一个重大的举措，就是首先比照区域电力行业的劳动力市场价格，结合岗位评价过程中的年薪摸底调查数据，确定了各个等级的年薪标准。新的年薪标准从根本上扭转了过去重要岗位和关键岗位人员的工资低于市场价格，而一般岗位、普通岗位人员的工资高于市场工资的局面。可以认为，本次工资改革中的工资关系调整，是一步到位的。

3、工资结构中，固定部分与活的部分的比例与任职人员的岗位等级相匹配

在年薪确定之后，没有简单地按照4：6或其他的比例，使用一刀切的办法划分岗位工资和绩效工资的比例。而是按照岗位等级的高低，随着岗位等级的提高，固定部分逐步降低，与绩效挂钩的活的部分逐步增加;相反，随着岗位等级的降低，固定部分逐步增加，与绩效挂钩的活的部分逐步减少。

4、在初次纳入工资档次中，力戒了工资平台

工资平台，是指在同等级岗位上，不同资历、不同专业技术水平的人员之间，工资处在没有工资差别的一个平台上。

在本次工资改革中，按照上级公司的意见，不能把“月初工资”中的岗位工资、岗差工资、内浮工资带入新方案的岗位工资中，能够带入岗位工资的只有原技能工资、副贴、能源补贴、书报费、洗理费、交通费和误餐费，以及截止到2014年的年功工资、工龄工资等9项工资的存量。这9项工资存量，最多的1000元多一点，最低的才300出头。而在新方案的岗位工资中，一级一档工资标准为1110元，最高等级一档工资标准为5000元。这样，再用本人原9项工资的存量就近就高纳入新的岗位工资档次，其结果是全部纳入了一档工资，并由此出现了工资平台。

如何在新方案有限的一岗六薪中，避免工资平台?适当体现不同年功、不同专业技术水平人员之间的差别，这是本方案遇到的新问题。

第一，对截止到当年12月31日止与yd公司建立劳动关系的在职在岗的“老人”，以截止到年底的工龄工资，作为保留工资继续发给。但从2014年起，“老人”的工龄工资不再增加。

对从下一年1月1日起与yd公司建立劳动关系的“新人”，不再建立工龄工资。

第二，“所有员工，在本岗位等级内，以截止到当的本人专业技术资格或技术等级，纳入工资档次。并且明确，按照专业技术资格/技术等级高纳工资档次的做法，只限本次工资改革使用。今后工资档次的晋升，则以考核周期内的绩效为依据。

(二)绩效考核方案设计及主要特点

根据上述原则和思路，专家组精心设计了绩效考核体系：一是建立了公司绩效考核指标体系。二是合理设计了绩效考核的流程。三是制定了公司绩效考核制度。

在部门绩效考核方案和部门负责人绩效考核方案的设计过程中，较好的结合了发电企业生产经营和管理工作特点，一是突出了关键业绩的评价：从考核指标的提取、考核权重的配比、考核标准的制定，到考核结果的运用，体现了明确的政策导向。二是强调了绩效考核的客观公正性：从考核计划的制定、考核数据的来源、到考核结果的公示，贯彻了考核以事实为依据、目标管理按级负责的管理思想。三是在整个考核流程的设计上，遵循了简便易行、科学合理、注重实效的原则。通过反复讨论和精心设计，进一步完善了公司的考核体系，增强了绩效考核的激励作用。

5.4绩效考核周期：# k6 h' t# z) a

5.5.3申诉处理程序：; [. j: u. m9 ]

5.5.1五日内调查员工申诉内容是否属实，并与申诉人面谈，听取申诉人意见，记录在案。; y3 f+ i/ 5.5.2分析原因，召集考核者组成评审，总结处理意见。复审结果通知申诉人，如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,必须在得知复审结果后5日内向人事部提交要求二次复审的书面申请，否则视为默认复审结果。

5.5.3通过默认的绩效考核结果，交总经理审批。

为全力推进绩效考核工作，公司将绩效考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职位异动(晋升、降级)等直接挂靠。

5.7.1品德、态度指标：衡量岗位员工对待工作态度、思想素质和工作作风的标准。

5.7.3能力考核指标：衡量员工完成本职工作所具备的能力标准。

5.8 绩效指标权重分配(总分：100分)：

绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。

1、企业初创期

投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现 。

2、企业成长期

经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。

3、企业成熟期

发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。

4、企业衰退期

业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。

5、企业更生期

通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。

6、小结

并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。

绩效考核重要性

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。

在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核设计的原则。