浅谈医院预算管理

随着医疗制度改革的不断深入进行，医疗市场的逐步放开，公立医院面临更多的挑战和竞争；同时新医院财务制度的实施，明确提出医院要真实合理编制预算，真实反映财务状况，采用全面预算管理。这就要求医院的管理工作更翔实，更精细化，需要对医院经济事项进行事前安排，做好全院全面预算管理工作。

一、医院预算内容及预算的编制

（1）医院预算的内容。医院预算是在医院中长期战略规划和短期预测、运营决策的基础上，以数量和金额的形式反映的医院特定期间的具体经济活动，如资源配置状况，经营活动的详细安排。医院预算以定量的方式开展计划，如预计医疗业务成本，预计医疗业务收入等；医院预算的特定期间一般指以年度为单位，编制年度预算；医院预算目标是一种短期目标，编制上应与医院的中长期规划一致。医院预算在安排未来的经营活动中，通过资源配置计划，使有限的资源得到更好的配置，获得更大的收益。医院预算的编制是医院绩效评价和考核的重要依据。

（2）医院预算的编制方法及步骤。医院编制预算一般采取上下结合、分级编制、逐级汇总的混合式方式进行。医院预算编制首先确定由医院的领导决策机构确定下年的财务预算目标。财务预算目标应根据当期预算完成情况及以前年度的历史平均水平，且结合内外部环境变化分析，医院中长期规划的制定和调整进行，具有先进性、合理性、可操作性。

确定财务预算目标及预算编制政策后，由医院预算管理部门下达到各科室。各科室预算编制人员分析本科室具体情况，结合科室实际状况，编制尽可能翔实可行的科室预算，并上报到医院预算管理部门。预算管理部门对科室编制的预算进行初步审核，对不合理情况提出意见或建议，与各科室进行协商后修正。预算管理部门据修正后各科预算汇总并上报到医院决策机构审议，再经上级主管部门批准。审议批准后的年度总预算再由预算管理部门下达到各预算执行单位执行。

二、医院预算管理及存在问题

（1）预算管理意识不强。医院预算管理虽然提了很多年了，但规范化执行的时间不长，领导对预算管理的重视程度不够，预算管理的观念淡漠，在预算编制中领导的支持度不够，转变领导意识，加强现代医院管理理念。

（2）预算管理体系不健全。医院预算管理体系不完善，不能自上到下推行预算管理，导致预算执行与实际工作脱钩，致使预算管理力度不够，在预算执行考核中要不没有考核，要不就流于形式。

（3）部门间协作不好。在预算编制工作中认为，预算编制是财务部门的工作，是单个部门的工作，而与医院整体工作和其他科室的工作没有联系，部分科室不积极参与到预算的编制工作中来。不能结合各科实际情况编制预算，不能最优化资源配置，造成预算不够真实客观，致使医院预算不能实现全面预算。

（4）编制方法落后。在预算编制方法上，虽然要求采用零基预算法，但在实际操作中，各执行科室编制人员的财务素质不高，仍习惯性的采用增量预算法。导致科室预算不能全面、合理、科学的反映情况，同时影响医院全面预算的准确性。

（5）预算报表不全面。在预算报表中，仅编制业务表预算，未编制现金流量表预算。未对预算年度的资金使用情况进行计划，对医院开展日常经营活动所需资金进行有效管理，不能高效运用资金。

（6）预算执行期间的调整。在预算执行过程中，会有新情况、新问题的发生，这就需要对预算进行调整。但是在具体执行中，许多医院未作调整。一部年初计划，一直执行到年末，到年终考核时，才发现差距巨大。

（7）预算执行情况的考核。未积极有效的对医院预算进行考核，预算制定完，上报财政就完事了，没有定期对各科预算执行情况进行考核，科室感受不到预算管理的作用，也不利于对医院成本的有效控制。

（8）激励机制不健全。没有建立积极有效的常态化的激励机制，预算管理干好干坏一个样。成本核算的观念已深入到各科室管理中，相对于成本核算，对预算管理的认知还不够，表现为预算执行参与度不高，不重视事前管理，对预算执行情况的反馈不及时。

三、完善医院预算管理的建议对策

（1）建立全面高效的预算管理体系。在现代医院管理中应转变观念，建立预算管理意识，将预算管理的作用积极发挥出来。这需要建立全面高效的预算管理体系，统一指挥协调全院各部门的合作，提高合作的有效性，共享信息资源，优化资源配置。为了加强预算管理，加大预算管理的力度，建立以院长为总负责人，以各职能科室负责人为成员的预算管理部门。预算管理部门对预算编制、预算的执行、预算执行情况的考核，统一筹划、安排、执行。