公立医院薪酬绩效管理现状

摘要：阐述公立医院薪酬绩效管理的背景，面临的现状和问题，针对问题提出对应的解决方案，为公立医院薪酬绩效管理提出合理化建议。

关键词：薪酬绩效；公立医院；科学合理；健康中国

１公立医院绩效管理的现状和问题

１．１财政无保障

在最新的事业单位改革中，公立医院被归为公益事业单位，即公立医院仍保有事业编制身份。由于医院为满足日益增长的医务服务需求，在过去一段时间内规模扩张比较快，有大量非在编员工，而财政补偿是根据在编人员人数给予的，导致财政补贴严重不足，发达地区的财政补贴也只占到５％～１０％。公立医院基本属于自负盈亏无保障型事业单位。医务人员的个人待遇和医院的经营状况与提供的医疗服务数量和种类直接相关。

１．２缺乏外部公平性

医务人员的基本工资是按照国家事业单位人员的统一标准发放的，基本工资主要受职称、学历和工龄长短影响，与实际工作数量和质量无关，与物价相关性较小。与市场上具有相同学历的人相比，医务人员的阳光收入水平较低。医务人员培养周期较长、职业风险较高、技术难度较大、责任担当较重。根据职业的特殊性，医务人员的收入水平应远高于社会平均水平。而事实并非如此，医务人员的薪酬待遇整体不容乐观，其行业特殊性未得到充分体现。

１．３缺乏内部公平性

薪酬绩效支出在医院总支出中占比过低。公立医院实行岗位绩效工资制，医务人员薪酬绩效的总额被控制，人员经费占总支出一般不超过３０％。医务人员绩效分配与科室经营情况密切相关，不同科室之间的绩效水平差距较大，热门科室较冷门科室绩效水平高。个别医技科室绩效水平远高于技术难度风险责任较大的临床科室。医务人员的绩效分配主要依据的是行政职务、岗位职称、年资等，论资排辈现象较严重，忽视了医疗质量、规范行为、患者费用等要素。

１．４与医院战略不紧密

绩效管理是一个完整的动态周期，包括绩效计划、绩效实施和监控、绩效考核评估、绩效反馈和结果应用四个阶段。这四个阶段协同工作、形成不可或缺的闭环。国内公立医院的绩效管理目前基本处于“绩效考核评估”阶段，没有形成全面、科学的体系，与医院的整体战略规划不匹配。主要体现在绩效计划设立不够合理，没有根据医院的战略发展需求分解相应指标，难以将医院的战略目标有效分解到最小绩效考核单元。缺乏信息化支撑，难以实时反馈绩效完成情况，建立有效的绩效监控，无法修正员工实际工作绩效与绩效目标之间的差异，没有有效发挥绩效管理指挥棒的作用［２］。

１．５考核指标不科学

（１）注重经济指标：目前多数医院采用的是收支结余的绩效核算模式，将医务人员的个人绩效收入与医院、科室的经营情况相挂钩，以激发医务人员的逐利动机，但是没有反映医务人员的实际工作量和服务质量变化，没有反映医务人员提供不同医疗服务所需的技术含量、风险因素等。（２）考核标准不明确：一般经济运营的相关指标容易量化，而关键的医疗服务质量和风险难度缺少量化考核标准。不同岗位职责的医生、护理、医技、药学、管理等人员也没有设立符合岗位特色的考核标准。岗位职责不够明确，岗位特色不够明显，岗位之间缺乏差异性且无法量化对比考核，很难起到绩效管理的引领作用。（３）考核方式单一：考核者与被考核者之间大都采用自上而下的考核方式，没有有效的沟通和反馈，考核双方形成对立局面，从而影响绩效管理的作用。缺乏行之有效的绩效考核反馈，没有健全的绩效考核体系，医护人员无法根据考核结果提升自身绩效。（４）考核结果应用重物质：考核结果主要用于物质奖励，较少与职务、职称聘任及教育培训等衔接，忽视了员工内在需求特别是精神上的激励，导致激励效果欠佳。

２公立医院薪酬绩效管理的对策

２．１合适的才是最好的

我国土地辽阔，各地经济、医疗技术发展水平不一，信息化发展水平也不相同，特别是绩效管理也是最近十几、二十年才开始发展的，所以没有放之四海而皆准的绩效管理方法，各地区各级公立医院必须从自己的实际出发，综合医院目标、文化、现状等综合判断，选择最符合医院实情的绩效管理方法，并不断根据政策情况、经济发展情况、社会的进步及绩效实施反馈的情况进行调整，以符合医院的长期、中期、短期目的。

２．２统一认识，做好思想工作

绩效管理不是一蹴而就的工作，绩效改革也不是一挥而就的，而是一个持续改进的过程。特别是薪酬绩效与每个员工的切身利益相关。实施新的绩效管理方法或调整的时候必须做大量的前期工作，通过不同的途径，不同的形式对职工进行动员和宣传，要分层次推进，结合国内外实践使员工接受、理解绩效管理的方法，避免造成不必要的抵触情绪。同时，绩效管理如果进行重大调整和改革，必须经过职代会的通过才可以实施。

２．３理顺绩效管理与医院战略的关系

公立医院的绩效管理是医院整体战略的实施路径。如果医院的绩效管理是独立于医院的战略目的而存在的，则势必不能长久，也无法体现医院的文化，促进职工的工作积极性，增强医院核心竞争力。因此绩效管理方法中的各项绩效考核指标必须与医院战略目标相匹配，全面客观地评价各部门及员工的实际工作绩效，最终建立一个完整的绩效管理体系。将个人年度考核、中层目标管理与医院战略之间形成一个完整立体的考核体系，才能更好地满足公立医院现代化管理的需要。

２．４公立医院的绩效管理要体现公益性和经济性的统一

公立医院作为政府出资兴办的医院，在事业单位最新改革的要求下，必须强化自己的公益属性。但同时，公立医院也要能保持自己的持续经营，拥有现代化的医院管理水平，做到国有资产的保值增值，才能更好地提升医院的医疗服务环境，提供更多的医疗资源，吸引更多的医学人才，为更多的患者提供医疗服务，满足人民群众日益增长的健康需求。所以说对于公立医院来讲，经济是非常重要的，如果脱离了经营管理很难去实现自身的公益性，而如果抛弃了公益性，单单追求经济结果，就会形成逐利机制。因此公立医院在绩效管理中，一定要平衡公益性和经济性的相互关系，即将患者需求放在首位，作为核心指标考核，同时兼顾医院的财政情况，激励员工努力工作，提高医疗服务质量，最终为患者提供更优质的医疗服务［３］。

２．５绩效考核指标的设置必须简洁可操作

绩效考核指标是医院整体战略目标的实现途径，其设立要能符合医院长期、中期、短期的目标和规划。考核指标如果设置不合理，就无法起到引领全院职工共同实现医院的战略目标。因此，设计绩效考核指标时必须严谨，要经多方交流和沟通。设计的指标要概念清晰，没有歧义，考核标准要简洁易懂，充分考虑不同层次员工的知识水平，特别是管理水平，避免庞大复杂的考核指标因无法正确理解而导致失效。最后，指标的设立还要考虑有普遍意义，这样才能进行横行和纵向比较，才能了解医院经营管理工作的进展，更清晰地了解目前的实际情况，及时调整整体战略目标［４］。

２．６绩效反馈必须及时

医院实施绩效管理的目的是为了能持续改进工作绩效，实现医院整体的战略目标。而持续改进的过程是有时效性的，因此绩效反馈必须及时。如果绩效考核结束了，被考核者才获知自己哪些工作做好了，哪些工作没做好，也就没有时间去进行所谓的修正了。所以绩效考核结果必须及时反馈，最好能做到被考核者实时掌握。只有这样，被考核者才能根据考核情况及时改进其工作策略，最后完成自己的工作目标，最终实现医院的整体战略目标。切记绩效管理是为医院整体战略服务的，而不仅仅是用于绩效奖金分配，一定是对过程的控制而不是对结果的应用。

２．７信息化支撑

我国公立医院的信息系统已经成为医院日常管理和业务中不可缺少的重要组成，涉及医院的方方面面，包括收费系统、门诊住院系统、ＯＡ系统、人事系统、财务系统等等。医院的规模越大、配置越齐全、工作量越大、需要存储的数据就越多。如果能有效利用这些大数据，就能为医院的经营管理决策提供有效支撑。同样，公立医院要做好绩效管理，离不开信息化的支撑。特别需要注意的是医院信息化的建设必定需要优秀的顶层设计，由业务使用部门主导信息化的建设，如此才能做好医院的信息化系统，同时要做好各信息系统之间的互联互通，避免信息孤岛的现象产生。而信息化越完善，数据量越大的医院在进行绩效管理时可以参考和使用的数据就越多，也能尽可能做到科学、合理、公平。所以公立医院一定要注重信息化的发展，以此和绩效管理水平相互提升［５］。公立医院的薪酬绩效管理不是一蹴而就的事情，是一个持续改进的过程，要在适应国家政策法规的背景下，根据医院的实际情况逐步推进，才能建立科学、合理的薪酬绩效管理方法。

参考文献

［１］程薇，龙翔凌，范德惠．建立公立医院综合绩效评价指标体系的研究［Ｊ］．中国卫生经济，２０１０，２９（９）：６８－７０．

［２］董音茵．新医改背景下公立医院绩效管理模式的创新研究［Ｊ］．中国市场２０１６（３８）：２８－２９．

［３］郭永瑾，朱燕刚，罗力等．以公益为核心的公立医院绩效考核指标体系构建研究［Ｊ］．解放军医院管理杂志，２０１３，２０（５），４１７－４２０．